Volvamos a la historia de la gestión como institución social y el cambio en los tipos de gestión.

Seleccionaremos solo los momentos clave y más importantes en los que la administración cambió tan radicalmente que es hora de hablar sobre las revoluciones administrativas.

Así, bajo la revolución gerencial entenderemos el tránsito de un estado cualitativo de la gerencia a otro.

Primera revolución empresarial

La primera revolución tuvo lugar hace 4 o 5 mil años, durante la formación de estados esclavistas en el Antiguo Oriente.

En Sumer, Egipto y Akkad, los historiadores de la administración notaron la primera transformación: la transformación de la casta sacerdotal en una casta de funcionarios religiosos, es decir, gerentes.

Esto se hizo porque reformularon con éxito los principios religiosos. Si antes los dioses exigían sacrificios humanos, ahora, como declararon los sacerdotes, no son necesarios. Los dioses comenzaron a traer no vida humana, sino un sacrificio simbólico. Es suficiente si los creyentes se limitan a ofrecer dinero, ganado, mantequilla, artesanías e incluso pasteles.

Como resultado, nació un tipo fundamentalmente nuevo de empresarios: no todavía un empresario comercial o un empresario capitalista, pero ya no una figura religiosa, ajena a cualquier tipo de ganancia. El tributo recaudado de la población, bajo la apariencia de realizar un rito religioso, no fue desperdiciado. Acumuló, intercambió y se puso a trabajar.

Los ingeniosos sacerdotes sumerios pronto se convirtieron en la clase más rica y poderosa. No se les puede llamar una clase de propietarios, ya que lo que se sacrificaba era propiedad de los dioses, y no de las personas. No podrá ser apropiado para uso personal de forma explícita. El dinero para los sacerdotes no servía como un fin en sí mismo, eran un subproducto de las actividades religiosas y estatales. Después de todo, los sacerdotes, además de observar los honores rituales, estaban a cargo de la recaudación de impuestos, administraban la tesorería del estado, distribuían el presupuesto del estado y estaban a cargo de los asuntos de propiedad.

Relaciones comerciales y redacción.

Han sobrevivido tablillas de arcilla, en las que los sacerdotes de Sumeria guardaban cuidadosamente registros legales, históricos y comerciales. Algunos de ellos, dice el historiador estadounidense y autor del famoso libro de texto de gestión Richard Hodgetts, estaban relacionados con las prácticas de gestión de los sacerdotes sumerios. Los sacerdotes llevaban diligentemente la documentación comercial, las cuentas contables, realizaban el abastecimiento, el control, la planificación y otras funciones.

Hoy, estas funciones constituyen el contenido del proceso de gestión. Un subproducto de la actividad administrativa de los sacerdotes es la aparición de la escritura. Era imposible memorizar toda la información comercial y, además, era necesario hacer cálculos difíciles. De una necesidad puramente utilitaria nació un lenguaje escrito, que luego fue dominado por los estratos más bajos de la población.

Y nuevamente, la penetración de la escritura en las masas no ocurrió como una acción caritativa de los sacerdotes que decidieron iluminar a los sumerios. Los sumerios ordinarios dominaron las habilidades del lenguaje escrito en la medida en que tenían que responder constantemente a varios tipos de solicitudes, órdenes oficiales, litigar, calcular su presupuesto.

Así, a raíz de la primera revolución, la dirección se configuró como un instrumento de la actividad comercial y religiosa, convirtiéndose luego en una institución social y un oficio profesional.

Segunda revolución empresarial

La segunda revolución en la gestión ocurrió unos mil años después de la primera y está asociada con el nombre del gobernante babilónico Hammurabi (1792-1750 aC).

Destacado político y comandante, subyugó a las vecinas Mesopotamia y Asiria. La administración de vastas propiedades requería un sistema administrativo eficiente mediante el cual el país pudiera ser gobernado con éxito no por la arbitrariedad personal o la ley tribal, sino por leyes escritas uniformes.

El famoso conjunto de Hammurabi, que contiene 285 leyes que rigen diversas esferas de la sociedad, es un valioso monumento de la antigua ley oriental y una etapa en la historia de la administración. El valor sobresaliente del código de Hammurabi, que regulaba toda la variedad de relaciones sociales entre grupos sociales población, es que creó el primer sistema formal de administración.

Incluso si Hammurabi no hubiera hecho nada más, escribe R. Hodgetts, en este caso habría ocupado un lugar digno entre las personalidades históricas de la gestión. Pero fue más allá, dice el historiador estadounidense. Hammurabi desarrolló un estilo de liderazgo original, manteniendo constantemente en sus súbditos la imagen de un guardián cariñoso y protector de la gente.

Para el método tradicional de liderazgo que caracterizó a las dinastías pasadas de reyes, esta fue una clara innovación.

Entonces, la esencia de la segunda revolución en la gestión radica en el surgimiento de una forma puramente secular de gestión, el surgimiento de un sistema formal para organizar y regular las relaciones de las personas y, finalmente, en el surgimiento de las bases de un estilo de liderazgo, y por lo tanto, métodos para motivar el comportamiento.

Tercera revolución empresarial

Solo mil años después de la muerte de Hammurabi, Babylon revive su antigua gloria y vuelve a recordarse a sí misma como un centro para el desarrollo de la práctica gerencial.

El rey Nabucodonosor II (605 - 562 a. C.) fue el autor no sólo de los proyectos de la Torre de Babel y los jardines colgantes, sino también del sistema control de producción en fábricas textiles y graneros.

Destacado comandante, se hizo famoso como un constructor talentoso que erigió un templo al dios Marduk y los famosos zigurats, torres de culto. En las fábricas textiles, Nabucodonosor usaba etiquetas de colores.

Con su ayuda, se etiquetó el hilo, entrando en producción cada semana. Tal método de control hizo posible determinar exactamente cuánto tiempo estuvo un lote particular de materias primas en la fábrica. En mas forma moderna este método se utiliza, según R. Hodgetts, y en la industria moderna.

Entonces, los logros de Nabucodonosor II - actividad de construcción y desarrollo de proyectos técnicamente complejos, metodos efectivos gestión y control de calidad del producto - caracterizan la tercera revolución en la gestión. Si el primero fue religioso-comercial, el segundo - secular-administrativo, luego el tercero - producción y construcción.

En la antigua Roma se puede encontrar un número significativo de innovaciones gerenciales. Pero los más famosos son el sistema de administración territorial de Diocleciano (243 - 31,6 dC) y la jerarquía administrativa de la Iglesia Católica Romana, que utilizó los principios del funcionalismo ya en el siglo II. Y ahora se considera la organización formal más perfecta del mundo occidental. Su contribución es muy apreciada en áreas de gestión como la gestión de personal, el sistema de poder y autoridad y la especialización de funciones.

La cuarta revolución empresarial

La cuarta revolución en la gestión casi coincide con la gran revolución industrial de los siglos XVIII y XIX, que estimuló el desarrollo del capitalismo europeo.

Si antes ciertos descubrimientos que enriquecían la gestión se producían caso por caso y estaban separados entre sí por intervalos de tiempo significativos, ahora se han convertido en lugares comunes. La Revolución Industrial tuvo un impacto mucho más significativo en la teoría y la práctica de la gestión que todas las revoluciones anteriores.

A medida que la industria superó los límites de la primera manufactura (la fábrica manual) y luego el antiguo sistema de fábrica (la primera fábrica de máquinas del siglo XIX) y maduró el sistema moderno de capital social, los propietarios se alejaron cada vez más de hacer negocios como actividad económica encaminada a obtener un beneficio.

El propietario-administrador, es decir, el capitalista, fue reemplazado gradualmente por cientos, si no miles, de accionistas. Se ha establecido una nueva forma de propiedad diversificada (dispersa). En lugar de un solo propietario, aparecieron muchos accionistas, es decir, propietarios conjuntos (parciales) del capital.

En lugar de un solo gerente propietario, hay varios gerentes contratados no propietarios reclutados de todos, y no solo de las clases privilegiadas. Nuevo sistema La propiedad ha acelerado el desarrollo de la industria. Condujo a la separación de la gestión de la producción y el capital, y luego a la transformación de la administración y la gestión en una fuerza económica independiente.

La Quinta Revolución Gerencial

La Revolución Industrial y el capitalismo clásico en su conjunto seguían siendo la época de la burguesía. El gerente aún no se ha convertido ni en un profesional ni en un personaje principal.

Solo la era del capitalismo monopolista dio las primeras escuelas de negocios y un sistema Entrenamiento vocacional líderes Con el advenimiento de la clase gerentes profesionales y al separarlo de la clase capitalista, se hizo posible hablar de una nueva revolución radical en la sociedad, que debe considerarse la quinta revolución en la gestión.

El desplazamiento del capitalista

La Revolución Industrial demostró que las funciones puramente gerenciales no son menos importantes que las financieras o técnicas. Aunque muchos, incluido Adam Smith, lo dudaron: para ellos, a mediados del siglo XIX, el gerente-fabricante (capitalista) seguía siendo el personaje principal.

Ya K. Marx, que escribió "El capital" a finales de los años 60 del siglo XIX, no creía en la perspectiva histórica del capitalista, en su capacidad para gestionar eficazmente una economía supercompleja y una producción de alta tecnología. Sin embargo, con el tiempo, los teóricos y los profesionales comienzan a darse cuenta de que el capitalista en la gestión de la producción no es de ninguna manera la figura más importante.

Aparentemente, debería renunciar a su puente de capitán. ¿Pero a quién exactamente? Marx creía que el proletariado, y no se equivocó, ya que fue el proletariado el que ganó las posiciones dominantes en los países socialistas, incluida la URSS.

Max Weber vio a la burocracia como su sucesora, y también resultó tener razón, porque la burocracia es un poderoso factor de desarrollo en todos los países del mundo. La diferencia entre los puntos de vista del sociólogo M. Weber y el economista K. Marx es bastante notable. Tanto Marx como Engels vieron que el capitalista es una figura transitoria.

Weber dijo lo mismo. El surgimiento del capital social, el surgimiento de las grandes corporaciones, la centralización de los bancos y las redes de transporte hicieron superflua la figura del propietario individual. Su lugar lo ocupa un burócrata, un funcionario del gobierno. La ampliación de las empresas y el surgimiento de una forma de propiedad por acciones contribuyen a la expulsión del capitalista individual de la producción de la misma manera que labor manual reemplazada por la máquina.

Engels y Marx llaman al capitalista a "renunciar", a dar paso a la clase obrera. La teoría de la revolución socialista se está formando. Weber también sugiere que los capitalistas renuncien, pero den paso a los gerentes y burócratas. Weber sentó las bases de la teoría de la revolución empresarial y la sociología de la burocracia.

El nacimiento de la teoría de la revolución empresarial

El concepto de burocracia de Weber sirvió como plataforma teórica para la revolución gerencial. Aunque algunas de sus disposiciones fundamentales, según el destacado sociólogo estadounidense M. Zeitlin, se remontan a las ideas de Hegel y Marx sobre la esencia y el papel de las corporaciones en el mundo capitalista.

A finales del siglo XIX y principios del XX, cuando Weber crea la sociología de la burocracia, los teóricos de la socialdemocracia alemana E. Bernstein y K. Schmidt plantean la hipótesis de que la propiedad en su forma corporativa es un signo de la venidero proceso de alienación de la esencia del capitalismo.

Según esta teoría, la clase capitalista está siendo suplantada gradualmente por un estrato administrativo cuyos intereses son opuestos a los de los propietarios.

Fortalecimiento y Dominio de la Burocracia

Por esa época, M. Weber también escribió sobre el fortalecimiento del papel de la administración en los sectores público y privado de la economía. La administración ya se ha apoderado de las alturas dominantes en la vida pública y se ha convertido en un estrato social independiente.

La cohesión de clase de la burocracia descansa no sólo en el sentimiento subjetivo de pertenencia a un determinado grupo, sino también en procesos completamente objetivos. En una sociedad burocratizada, aumenta la significación social del “rango”, una especie de reverencia por el cargo, que está protegido por normas administrativas y legales.

El crecimiento de la burocracia en realidad reflejó el hecho de que, en el capitalismo del siglo XX, la gestión de la producción dejó de ser una función directa de la propiedad de las herramientas. Sí, y la propiedad misma está perdiendo su carácter individual-privado, haciéndose cada vez más corporativo-colectivo. "Las personas que dominan el buró" monopolizan la técnica de gestión y los canales de comunicación.

Cada vez más, clasifican la información bajo el pretexto de "secretos oficiales", crean tales mecanismos para mantener una estructura jerárquica que excluye la competencia, las elecciones y la evaluación de los empleados según cualidades comerciales. La burocracia es incompatible con la participación de todos o la mayoría de los miembros de la organización en la adopción las decisiones de gestión.

Ella se considera a sí misma competente en tales acciones, creyendo que la curación es función de los profesionales. Los funcionarios son, en primer lugar, aquellos que han recibido una formación especial y han estado en la gestión toda su vida. La complicación de la gestión de la producción conduce a la captura monopólica de puestos clave por parte de un "grupo de estatus" que tiene su propia ideología y sistema de valores.

Hay una burocratización total del aparato administrativo. La burocracia se convierte en el elemento dominante de la estructura social y, además, en un elemento tan viable que es prácticamente indestructible. De toda la variedad de acciones sociales en la producción, las únicas racionales y legítimas son las que realiza la propia burocracia o sirven para mantener su statu quo.

Separación de la propiedad del control

Diez años antes, A. Berl y G. Means proclamaron una tesis similar. Su trabajo se ha convertido en una fuente empírica para la teoría del capitalismo gerencial. En apoyo de la idea de que la desintegración del átomo de propiedad está destruyendo los cimientos sobre los que se ha construido el orden económico de los últimos tres siglos, citaron los siguientes datos: el 65% de las corporaciones más grandes de EE. UU. están controladas por la gerencia o por a través de un mecanismo especial que incluye a un pequeño grupo (minoría) de accionistas.

Desde entonces, los datos empíricos de Berle y Means han sido la fuente de un número significativo de generalizaciones teóricas en el estudio de la separación entre propiedad y control. La idea de una revolución gerencial (MP) fue expresada de manera más completa por Bernheim, quien introdujo el término "revolución gerencial" en sí.

Si propiedad significa control, entonces su separación significa la desaparición de la propiedad como fenómeno social que tiene una existencia independiente, creía este científico.

D. Bell hablaba aún más claro en 1961: la propiedad privada en los Estados Unidos debería ser considerada una ficción. En 1945, R. Gordon confirmó los datos de Berl y Means con la ayuda de un análisis secundario, y un poco más tarde R. Lerner, utilizando el método Berl-Means en relación con 500 corporaciones, llegó a conclusiones similares.

La idea del rol especial de los gerentes en una corporación y la misión de la gerencia en la sociedad se expresa en su libro The Concept of a Corporation (1946) del principal teórico de la administración moderna, P. Drucker, quien emprendió la primera, hasta donde sabemos, estudio sociológico monográfico de la corporación más grande, General Motors.

Revoluciones gerenciales en Rusia

Tratemos de mirar los eventos que han tenido lugar en nuestro país durante los últimos 80 años a través del prisma: en el siglo XX, Rusia hizo dos veces una transición a gran escala de un tipo de sociedad a otro.

En 1917, pasó del capitalismo al socialismo, y en 1991 hizo el movimiento opuesto, del socialismo al capitalismo. En ambos casos, la transición global fue principalmente una revolución gerencial.

Cambios en las bases sociales y económicas de la sociedad en 1917 y 1991 tuvo lugar "desde arriba" y no fue un desarrollo histórico-natural, sino un golpe planeado y controlado por la élite política. En la primera y segunda revoluciones administrativas, fue principalmente el pequeño grupo de personas en el poder el que se benefició del golpe.

En 1917, fue la élite bolchevique, orientada a instaurar la dictadura del proletariado y rechazando los valores de la sociedad occidental, y en 1991, fue la élite democrática, rechazando los valores del bolchevismo y tratando de establecer occidental- estilo pluralismo político en el país.

Así, la primera y la segunda revolución gerencial se hicieron desde posiciones diametralmente opuestas, persiguieron objetivos diferentes y se guiaron por ideales y principios diferentes. Ambas revoluciones fueron realizadas "desde arriba" por una minoría de la población. En ambos casos, la revolución fue realizada por un grupo de intelectuales en oposición a la élite política gobernante: en 1917, en oposición al gobierno burgués provisional, en 1991, en oposición a la dirección del partido soviético.

Después de que se logró la revolución, los intelectuales de la oposición tomaron el poder y se convirtieron en la élite gobernante gobernante. Después de algún tiempo (aproximadamente 5-7 años), se delineó una seria desviación de los objetivos e ideales proclamados en la élite gobernante. V. Lenin pasó de los ideales del comunismo a los principios del capitalismo y proclamó una nueva política económica (NEP). B. Yeltsin, después de la misma cantidad de años, se alejó de la terapia de choque y recurrió a una nueva politica social. Se basaba en los principios a los que se adherían los comunistas.

Así, después de la primera y segunda revoluciones administrativas, la minoría de la oposición, que tomó el poder en Rusia, al poco tiempo abandonó sus pretensiones ideológicas y, en ocasiones, políticas iniciales y se convirtió en un grupo de funcionarios y funcionarios ordinarios, para quienes los principales problemas fueron la retención del poder en sus manos y la solución de problemas económicos apremiantes. De un grupo de proyectores utópicos, la élite gobernante se convirtió en un grupo de realistas pragmáticos que se ocupan de cuestiones económicas y sociales. Tan pronto como hubo un cambio en la dirección del pragmatismo en la élite gerencial, se abrieron de inmediato cursos de actualización y capacitación de gerentes en los conceptos básicos de la ciencia administrativa.

A principios de la década de 1920, V. Lenin abrió en el país unos 10 institutos científicos de administración y NO, que en el transcurso de 5 a 7 años realizaron una serie de descubrimientos científicos sobresalientes e introdujeron a miles de líderes a los principios. gestión occidental. A principios de la década de 1990, con el apoyo indirecto de B. Yeltsin, se abrieron cientos de escuelas de administración y negocios en Rusia, donde miles de gerentes rusos se familiarizaron con los logros modernos de la administración occidental. Decenas y cientos de gerentes realizaron prácticas en Europa y EE. UU. Las revoluciones gerenciales también tuvieron lugar en otros países del mundo. En 1941, Bernheim describió el proceso de desplazamiento de la clase de capitalistas-propietarios por la clase de administradores-no propietarios y lo llamó revolución gerencial.

Esta revolución marcó un hito importante en el desarrollo de la sociedad occidental: la transición de una sociedad industrial a una posindustrial, en la que ingenieros, programadores, empleados y gerentes ocupan puestos clave. ¿Es posible decir que en Rusia estaba teniendo lugar la misma revolución empresarial descrita por Bernheim? En los Estados Unidos, la revolución gerencial significó la separación de la propiedad del control sobre la producción, el desplazamiento de los capitalistas por los gerentes de posiciones clave en la sociedad.

¿Qué pasó en Rusia en 1917? Los bolcheviques sacaron a la clase capitalista del control de la producción y pusieron a los trabajadores a cargo de las empresas, es decir, empleados. Desde un punto de vista formal, en Rusia sucedió lo mismo que en los Estados Unidos: el desplazamiento de la clase de propietarios a la periferia de la sociedad.

En realidad, sin embargo, existen serias diferencias entre las revoluciones estadounidense y rusa. La Revolución Americana fue pacífica, mientras que la Revolución Rusa fue militar, que terminó en una guerra civil y la aniquilación de varios millones de personas; la clase capitalista y el viejo estrato gerencial fueron destruidos.

El poder en la sociedad en Rusia, como en Estados Unidos, se le dio a los no propietarios. Pero esto es sólo una similitud formal. En Rusia, la clase capitalista fue destruida, pero en los EE. UU. quedaron con vida. En Rusia, después de la revolución, la propiedad quedó en manos del Estado, mientras que en Estados Unidos permaneció en manos de los ciudadanos. Como resultado de la revolución administrativa de 1991, el poder estatal volvió a ser privado. Se produjo un golpe inverso: la clase de los capitalistas-propietarios volvió a Rusia. ¿Qué son?

Como parte de la élite administrativa moderna de Rusia, el 70% de la nomenklatura del partido, el 15% de la intelectualidad, que se han convertido en empresarios, el 15% de los delincuentes ("negocios en la sombra"), que incluso bajo el socialismo se embarcaron en el camino del enriquecimiento ilegal. y el espíritu empresarial. Los hijos y nietos de los bolcheviques, que expulsaron a los capitalistas en 1917, devolvieron la clase capitalista al país en 1991 y se convirtieron en capitalistas con gusto. Así, como resultado de la segunda revolución empresarial, el control de la producción pasó de los trabajadores contratados, cuyo papel desempeñaban los funcionarios del partido bajo el poder soviético, a los propietarios privados.

Este proceso es el opuesto al descrito por Bernheim. Las metas y resultados objetivos de la segunda revolución empresarial en Rusia fueron directamente opuestas a las metas y resultados de la primera revolución empresarial. Sin embargo, el contenido de la primera y la segunda revolución siguió siendo el mismo: la transferencia del poder político y económico de una parte de la élite administrativa a otra. Ni la primera ni la segunda revolución en Rusia condujeron a la creación de una sociedad de mercado de tipo occidental.

A pesar de que durante la primera y la segunda revolución, el personal de la élite administrativa se renovó en un 70-80%, los principios y métodos de gestión de la economía y las personas permanecieron iguales. Así, con todas las revoluciones gerenciales en Rusia, se conservó la continuidad del tipo de gestión, métodos y técnicas de gestión, pero no se conservó la continuidad. personal. Ni una sola revolución empresarial ha destruido las tradiciones de inercia y rutina que se han desarrollado durante mil años en la mentalidad de los líderes rusos y que se han convertido en una tradición estable.

Entonces, hemos considerado cinco revoluciones gerenciales, tocando el destino de Rusia. No todos los eventos significativos en la historia de la administración caen bajo el título de "revolución". Por ejemplo, las primeras escuelas de gerentes se originaron en el antiguo Egipto, aunque la formación profesional de los gerentes comenzó a ser discutida recién en el siglo XX. Puede que las escuelas egipcias de funcionarios no hayan revolucionado la gestión, pero sin duda merecen nuestra atención.

En la década de 1930, los sociólogos y economistas occidentales crearon la teoría de la revolución gerencial. Según esta teoría, con una amplia transición a la forma de sociedades anónimas de las empresas, el poder de los propietarios capitalistas sobre los bancos y las corporaciones pasó a manos de especialistas: gerentes, tecnócratas (especialistas altamente calificados: científicos, ingenieros e intelectuales técnicos, gerentes que participan en la gestión de la producción) y burócratas ( capa de la administración burocrática más alta, a menudo persiguiendo sus propios intereses egoístas). Así, el profesor J. Galbraith afirmó: “Hace setenta años, una corporación era una herramienta de sus dueños y un reflejo de su individualidad. Los nombres de estos magnates -Carnegie, Rockefeller, Harriman, Mellon, Guggenheim, Ford- eran conocidos en todo el país... Se desconocen los que ahora encabezan las grandes corporaciones... Las personas que dirigen las grandes corporaciones no son propietarios en lo más mínimo. parte significativa esta empresa. No son elegidos por los accionistas, sino, por regla general, por el consejo de administración.”

En su desarrollo, la práctica gerencial ha sufrido cambios considerables. A veces la gestión ha cambiado tan radicalmente que podemos hablar de revoluciones de gestión, cuando se pasa de un estado cualitativo de gestión a otro. Todas las revoluciones gerenciales son ejemplos de la asignación de nuevas actividades y su aislamiento.

La revolución gerencial más reciente, que tiene lugar en el siglo XX, es la transformación de los gerentes primero en un estrato profesional y luego en una clase social. La administración y la gestión se destacan como un tipo de actividad independiente, y los gerentes se convierten en los participantes más importantes en los procesos económicos. la gestión se convierte en industria específica prácticas sociales, conocimientos y habilidades que necesitan ser acumulados, multiplicados y transferidos a los empleados que los necesitan.

En 1941, J. Bernheim, en su libro The Managerial Revolution, expresó la idea de que la clase de los capitalistas fue prácticamente suplantada por la clase de los gerentes. El propietario capitalista ha dejado de ser una condición previa necesaria para el funcionamiento normal de la producción, y los administradores se han convertido en la misma clase social que la burguesía o la burocracia. Los ejecutivos-gerentes, habiendo ocupado posiciones clave en la gestión de la producción, presionaron a los propietarios de empresas y accionistas en el desempeño de funciones de control. La idea de transferir el control de la producción al personal de gestión fue desarrollada por los sociólogos P. Sorokin, T. Parsons, P. Drucker. El crecimiento de la burocracia en los sectores público y privado en tiempos modernos fue el resultado de la incapacidad de la clase empresarial para manejar procesos tecnológicos, económicos y sociales de alta complejidad.

A mediados del siglo XX, el interés por la gestión alcanzó su apogeo. La idea de una revolución gerencial ha abarcado la esfera no solo del pensamiento científico, sino también del cotidiano. En 1959, el conocido sociólogo R. Dahrendorf afirmó que la propiedad legal y el control formal finalmente se habían separado, por lo que la teoría tradicional de las clases había perdido todo valor sustantivo.

Con el cambio de siglo y milenio, la humanidad entró en un período cualitativamente nuevo de su desarrollo. Al resolver cualquier problema, cada vez más hay que tener en cuenta los "límites exteriores" del planeta y los "límites interiores" de la persona misma (A. Peccei). Ha llegado la era de la informatización y la globalización, la época de los cambios vertiginosos, en la que todos los procesos se desarrollan aceleradamente y al mismo tiempo contradictorios. La transformación global del orden mundial, el carácter sistémico de los cambios que se están produciendo en el planeta nos hacen pensar en patrones generales historia, la lógica profunda del cambio de época. Pasado y futuro no existen por sí solos como espacios completamente autónomos; resultan fusionados en una sola corriente de tiempo, unidos por las orillas de la historia, unidos solo por el sujeto de la acción histórica: el hombre.

Los cambios cardinales en la cosmovisión, la psicología social y la mentalidad parecen no ser menos importantes que los cambios en la vida material y azarosa de la sociedad, ya que son los primeros los que son el factor principal de las revoluciones sociales que dan lugar a grandiosas transformaciones de la vida económica. y estatus político paz. Desarrollo tecnologías de la información y las capacidades de comunicación, todo el poderoso arsenal de la civilización debilitó significativamente el papel de los espacios geográficos y las restricciones impuestas por ellos en el siglo XX. Se ha formado una perspectiva de desarrollo global diferente a la anterior, la configuración de las contradicciones civilizatorias ha sufrido ciertas metamorfosis. La nueva cualidad del mundo, su globalización, también se manifestó en el hecho de que hoy casi todo el planeta está cubierto por un solo tipo de práctica económica. También han surgido nuevos agentes de acción transnacionales, vagamente vinculados a los estados-nación en cuyos territorios operan. En consecuencia, los principios de construcción de sistemas de gestión internacionales y sus tareas han cambiado.

Al mismo tiempo, la gobernanza global no implica en absoluto la unificación de los derechos sociales y vida económica planetas El fenómeno de la gestión genera una forma de pensar gerencial. Sin embargo, como creen muchos investigadores, en el curso de su evolución, la teoría y la práctica de la gestión han llegado al punto en que es necesario integrar modelos dispares del objeto de estudio. Es necesario construir una metateoría gerencial basada en un concepto holístico que combine los métodos e ideas de la sociología, la economía, la psicología, los estudios culturales, la filosofía y la gerencia. El principal problema, que, por así decirlo, se interpone en el camino de convertir la gestión en una ciencia, es la persona misma. Su comportamiento es impredecible, ya que está determinado por muchos factores y circunstancias: valores, necesidades, cosmovisión, actitudes, nivel de fuerza de voluntad, es decir. que no se puede prever y tener en cuenta.

Contemporáneo gestión social aún está lejos de cumplir con los requisitos de la época. Hay necesidad de su renovación, de cambios fundamentales que permitan incidir en la principal causa de la crisis general de la gestión: la creciente contradicción entre el sujeto y el objeto de la gestión. La condición más importante para resolver estos problemas es el papel creciente de los factores culturales y sociopsicológicos. En la cultura de gestión, el principio racional, el conocimiento, conceptos modernos, alta tecnología. Es bastante obvio que una acción gerencial especial comienza con el conocimiento de la esencia de los procesos en curso, la promoción de nuevas ideas, que caracteriza, en primer lugar, el contenido de la gestión, el nivel de pensamiento gerencial. Sin la capacidad de proponer metas y objetivos innovadores, y luego encontrar métodos adecuados para su solución, no puede haber gestión eficaz. Las ideas de gestión juegan un papel igualmente importante.

Hoy en día, se está convirtiendo en una prioridad para los gerentes estudiar el comportamiento humano en organización social, en la sociedad, comprendiendo las leyes de divulgación del potencial creativo de cada empleado, la cultura y la psicología de la comunicación humana. En una palabra, el conocimiento y la comprensión de una persona, las formas de su comportamiento en una organización social es el elemento más importante. cultura gerencial y la esencia de la revolución empresarial que vive el mundo. Y la inteligencia gerencial se convierte en el recurso más importante de la humanidad y parte de la cultura general tanto de la sociedad como del individuo.

En los sistemas de gestión modernos, los individuos que actúan como portadores de conocimiento e intelecto se organizan e interactúan, además de mejorar constantemente sus capacidades intelectuales, por lo tanto, es ilícito ignorar la inteligencia como cualidad de la persona, ni desde el punto de vista de la ciencia, ni desde el punto de vista de la práctica de organizar actividades de gestión; después de todo, la organización se lleva a cabo no solo de medios, habilidades, métodos de interacción y Estructuras organizacionales pero también personalidades.

Los portadores de la nueva directiva y cultura organizacional son tanto la sociedad en su conjunto como sus grupos sociales individuales, principalmente los estratos educados y, finalmente, los individuos individuales. Y hoy, la idea de formar una élite política y administrativa moderna, que sea capaz de influir en la vida pública como si fuera proactiva, basada en conocimientos profesionales, imaginación creativa, percepción no convencional e innovación.

Sin embargo, la "revolución administrativa" no eliminó las contradicciones entre las autoridades económicas y administrativas. Esta contradicción no se hace sentir si el aparato administrativo de las corporaciones logra un aumento alto y estable en el precio de las acciones y, por lo tanto, una acumulación exitosa de capital - propiedad (como fue el caso en los años 50 y 60). Pero cuando los precios de las acciones caen (este fue el caso en los años 70), los grandes inversores (bancos, empresas, fondos) a través de sus gerentes expresan su descontento con las actividades de los gerentes, cambian personal la alta gerencia de las corporaciones y dictar muchas decisiones gerenciales.

Una de las consecuencias importantes de la revolución gerencial es un cambio decisivo en la relación grandes negocios con el entorno de mercado externo de la microeconomía. Sabemos que las pequeñas explotaciones no están en condiciones de influir en el precio de mercado. Por lo tanto, se somete a su función reguladora. Las grandes corporaciones hacen lo contrario. Buscan monopolizar el mercado y determinar los precios de sus productos. Producción en masa para grandes empresas equipado con un sistema de máquinas de alto rendimiento, es necesario prever el lanzamiento y la venta de productos durante mucho tiempo, excluyendo los accidentes de las condiciones del mercado. Por lo tanto, la actividad económica de las grandes empresas -a diferencia del mercado espontáneo- es de carácter planificado.

Además, la gestión de la producción moderna de máquinas a gran escala adquiere no solo un carácter planificado, sino también científico. No es casualidad que un gran destacamento de especialistas científicamente capacitados esté involucrado en el personal de gestión. Al describir el personal directivo de la corporación, J. Galbraith concluyó: “Como resultado, el centro de pensamiento que determina las acciones de la empresa se convierte no en un individuo, sino en un conjunto completo de científicos, ingenieros y técnicos, especialistas en ventas, publicidad y operaciones comerciales, expertos en el campo de las relaciones con el público, cabilderos, abogados y personas que conocen bien las peculiaridades de la burocracia de Washington y sus actividades, así como intermediarios, gerentes, administradores.

Un cambio tan significativo en el papel y la naturaleza de la actividad gerencial ha llevado al surgimiento de una rama especial del conocimiento y las habilidades científicas: la gestión.

Los conceptos de "gestión", "gestión" son conocidos hoy por casi todas las personas educadas. Su importancia se percibió con especial claridad en las décadas de 1920 y 1930. La actividad de gestión se ha convertido en una profesión, el campo del conocimiento - una disciplina independiente. Hoy en día, es obvio que el alto nivel de desarrollo del mundo moderno, en su mayor parte, se debe a métodos de gestión exitosos. Se requieren gerentes competentes en cualquier campo, su estrato social se ha convertido en una fuerza social muy influyente y la actividad profesional es a menudo la clave más importante para el éxito.

Las ideas de la gestión estratégica son una manifestación vívida de la "revolución gerencial silenciosa" que comenzó en la economía estadounidense a principios de los años 80. Habiendo descubierto la incapacidad de sus gerentes para hacer frente a las crecientes dificultades del entorno externo durante la crisis económica más prolongada de todo el período de la posguerra, las corporaciones estadounidenses enfrentaron una crisis en la capacidad de administración de sus sistemas económicos. La búsqueda de una salida se llevó a cabo no solo mediante la mejora de las habilidades del personal directivo, sino también a través de la transición a un nuevo "paradigma gerencial", que se entiende como un sistema de puntos de vista que surge de las ideas fundamentales de la ciencia. resultados de una serie de destacados científicos y que determina el núcleo del pensamiento de la mayor parte de los investigadores y administradores-profesionales.

Los siguientes cinco componentes definen el concepto de gestión estratégica:

* definición de especie actividades comerciales y la formación de direcciones estratégicas para su desarrollo, es decir. es necesario identificar objetivos y perspectivas de desarrollo a largo plazo;

* la transformación de objetivos comunes en áreas específicas de trabajo;

* Implementación hábil del plan elegido para lograr el desempeño deseado.

* implementación efectiva de la estrategia elegida;

* evaluación del trabajo realizado, análisis de la situación del mercado, haciendo ajustes a las direcciones principales de actividad, objetivos, estrategia o su implementación a largo plazo a la luz de la experiencia adquirida, condiciones modificadas, nuevas ideas o nuevas oportunidades.

La tarea de implementar la estrategia es comprender lo que se debe hacer para que la estrategia funcione y cumpla con los plazos previstos para su implementación. El trabajo de implementación de la estrategia pertenece inicialmente al área de tareas administrativas, que incluye los siguientes puntos principales:

*creación de capacidades organizacionales para la implementación exitosa de la estrategia;

* gestión del presupuesto con el fin de la asignación rentable de fondos;

*determinación de la política de la empresa que asegure la implementación de la estrategia;

* motivación de los empleados para un trabajo más eficaz; si es necesario, modificando sus funciones y la naturaleza del trabajo para lograr el máximo Mejores resultados para la implementación de la estrategia;

* vincular el monto de la remuneración con el logro de los resultados previstos;

* crear una atmósfera favorable dentro de la empresa para la implementación exitosa de la meta prevista;

*creación de condiciones internas que brinden al personal de la empresa las condiciones para el desempeño diario efectivo de sus funciones estratégicas;

* uso de la experiencia más avanzada para la mejora continua del trabajo;

*proporcionar la orientación interna necesaria para avanzar en la implementación de la estrategia y supervisar cómo se llevará a cabo la estrategia.

Así, la estrategia de la empresa consiste en acciones planificadas (estrategia intencionada) y ajustes necesarios en caso de circunstancias inciertas (decisiones estratégicas no planificadas). Por lo tanto, la estrategia debe verse como una combinación de acciones planificadas y decisiones rápidas para adaptarse a los nuevos desarrollos de la industria y las nuevas posiciones competitivas. La tarea de desarrollar una estrategia implica desarrollar un plan de acción o una estrategia prevista y adaptarla a una situación cambiante. El gerente compila la estrategia actual de la empresa, teniendo en cuenta los eventos que ocurren tanto dentro como fuera de la empresa.

Potencial gestión de la innovación se basa fundamentalmente en las siguientes funciones:

¦ función sinérgica, que refleja la búsqueda, la investigación, la naturaleza heurística;

¦ función valeológica caracterizando el contenido anticrisis y preventivo;

¦ función sociocrática, expresada en una orientación solidaria y centrada en la persona;

¦ función comunicativa asociada a variables informativas, sociales, culturales.

La necesidad de una transición en la gestión de un modelo de gestión a un modelo de coordinación, de un estilo de gestión tecnocrático a un estilo de gestión sociocrático, está dictada por el agravamiento extremo de los problemas sociales en la sociedad rusa.

Contenido social de la gestión dentro nuevo concepto la gestión tiene un carácter avanzado, revolucionario. La naturaleza progresiva y revolucionaria de este proceso está determinada por la especificidad de las condiciones rusas.

La historia del desarrollo sociedad rusa y la economía durante las últimas décadas no ha contribuido al surgimiento y difusión de una nueva mentalidad gerencial. Sólo el sistema educativo puede crear masa Nueva clase Los gerentes rusos producen líderes innovadores con una nueva cultura de mercado de gestión, organización de la producción y del trabajo. Como resultado, las realidades de la práctica rusa establecen la educación como la única forma de cambiar la mentalidad gerencial, lo que, a su vez, también tiene serios inconvenientes: la falta de orientación práctica, una brecha significativa entre el conocimiento teórico y la experiencia real, y un subdesarrollado nivel de posgrado. Este estado deplorable del sistema de formación profesional refuerza las valoraciones negativas de las perspectivas de desarrollo de la sociedad rusa.

A pesar de la alta complejidad de los problemas, la educación no se encuentra actualmente incluida en las áreas prioritarias de la política estatal. A la empresa nacional tampoco le interesa dar empleo, elevar la base de calificación de la mano de obra, subsidiar la formación profesional. Nueva capa élite de grandes empresarios rusos lejos de los problemas de la reactivación económica y social de la nación, la restauración del estatus económico y político de Rusia en el mundo moderno, lejos de darse cuenta de la necesidad de subsidiar el sistema educativo, la capacitación, el reciclaje y la capacitación avanzada del personal. Como resultado, la falta de formación profesional, el desarrollo, adopción e implementación de decisiones gerenciales no calificadas inevitablemente reduce la calidad de la gestión.

Toda la agudeza y complejidad del problema de la formación de una nueva mentalidad gerencial por parte de muchos especialistas se reduce a la falta de condiciones de mercado: no hay demanda y, en consecuencia, no hay preparación. Sin embargo, este proceso en realidad no depende de leyes del mercado, pero está directamente relacionado solo con la calidad de la gestión social estratégica.

El programa presidencial para la formación de personal directivo para organizaciones de la economía nacional de la Federación Rusa, en su idea, está diseñado para resolver una serie de problemas relacionados con la redistribución de prioridades en el campo del sistema de gestión de producción y trabajo, organizado en la base de los principios modernos. Metas y objetivos declarados en el Programa y planes de formación altos dirigentes, incluyendo como componente necesario, se tiene en cuenta la producción de una nueva mentalidad empresarial. Sin embargo, la evaluación y previsión de los resultados de la implementación del Programa en cuanto a la lógica de construcción y eficacia de la formación (capacitación) llevan a una conclusión lógica: es prácticamente imposible alcanzar resultados cuantitativos y cualitativos altos. La razón principal de la evaluación negativa de la efectividad del proyecto es la falta de masa y escala en la preparación. La difusión de ideas nuevas, progresistas y revolucionarias a través de un empleado en una organización es imposible debido a su bloqueo y la erección de barreras por parte de empleados que no tienen el sistema adecuado de conocimientos y habilidades. En esencia, comienza a operar la ley del rechazo a lo nuevo y la resistencia a las innovaciones.

Además, la participación de varios líderes en el Programa evidenció que el principal contingente de estudiantes son especialistas y directivos de mandos medios o bajos. En muchas organizaciones, estos niveles no toman parte en la formación y desarrollo de las metas generales, estrategias de desarrollo y políticas de la organización. En consecuencia, los conocimientos y habilidades adquiridos no pueden conducir a cambios cualitativos en el sistema de gestión de estas organizaciones. La participación en el Programa de dichos estudiantes en la mayoría de los casos se lleva a cabo solo sobre la base de su propia iniciativa para ampliar las oportunidades de un mayor crecimiento profesional, y la finalización exitosa de la capacitación los convierte en competidores a los ojos de la administración actual y, por lo tanto, requiere la neutralización de sus iniciativas e innovaciones. Como resultado, su educación y formación, incluso mediante la organización de prácticas en el extranjero en empresas y firmas de los países participantes este proyecto, conducen a la complicación de los procesos de adaptación profesional y sociopsicológica cuando un especialista ya actualizado reingresa a su organización. Al mismo tiempo, no se prevén medidas para promover y mitigar los procesos de adaptación en la organización en el marco del Programa de Formación Gerencial. Todo el complejo de problemas identificados, tanto en términos conceptuales como prácticos, no permite esperar la implementación exitosa de las metas y objetivos del proyecto.

Por lo tanto, al resumir las disposiciones, pensamientos y juicios anteriores, podemos llegar a una conclusión razonable de que el sistema de gestión existente es un gran obstáculo para realizar las posibilidades de la sociedad rusa y se necesita urgentemente una nueva filosofía de gestión sociocrática, dirigida a realizar los intereses nacionales de la estabilidad y el desarrollo y la formación de una nueva mentalidad de gestión.

La gestión moderna pone al consumidor primero proceso de producción basada en la demanda masiva individual, no impersonal. Bajo este entendimiento, la ganancia aparece como resultado de las actividades de la empresa en el campo del diseño, marketing, innovación, productividad laboral, calidad del servicio postventa y herramienta importante control de comentarios de los clientes.

A últimos años el interés por los problemas del desarrollo profesional ha aumentado considerablemente. Esto se debe no solo al significado eterno del profesionalismo y su desarrollo, sino también a los patrones específicos de pasar el camino hacia los logros más altos de una persona tanto en el marco de la vida profesional como en la integridad de la vida, la creación de investigación. equipos, un número creciente de desarrollos de tesis que se dedican a identificar tales patrones. La coorganización de investigaciones de este tipo se vio facilitada por el surgimiento de un campo integral de conocimiento científico: la "acmeología" y los grupos creativos correspondientes, su catedral, diseño institucional (B.G. Ananiev, A.A. Bodalev, A.A. Derkach, N.V. Kuzmina, E. A. Klimov, A. K. Markova y otros).

En primer lugar, es necesario asumir la forma nivelada de la "escalera de desarrollo" de las cualidades internas de una persona, incluso como especialista, y la trayectoria de la vida, que tiene altibajos según ciertos criterios e indicadores. Los altibajos muestran la llegada a los picos ("acme"), y los bajos muestran la salida de ellos, así como la preparación para un nuevo ascenso y alcanzar un pico más alto. Después de que ya se haya construido el "gráfico" de la dinámica de los indicadores cuantitativos basados ​​en los materiales del camino de la vida de una persona, es posible determinar su pico más alto, su cumbre de la vida. Al monitorear la dinámica de una persona sana que tiene su propia perspectiva de vida, es posible construir pronósticos hipotéticos del tipo acmeológico y crear condiciones para subir o bajar su pico principal. Para un psicólogo pedagógico, acmeólogo - corrector y consultor, para un representante del servicio acmeológico, servicio de desarrollo de personal, para un estratega y política de personal es extremadamente importante conocer los patrones de la dinámica del desarrollo, el impacto de los factores externos e internos en los cambios en los indicadores cuantitativos y cualitativos. Esto le permite tomar medidas que contribuyan a la máxima autoexpresión de una persona en su camino de vida en el marco de su utilidad para sí mismo y para la sociedad.

Desde la época de Kant, Fichte, Schelling, Hegel, es bien sabido que las manifestaciones de cualquier tipo están predeterminadas por las habilidades de una persona, su estructura y potencial, dependiendo de que una persona manifieste de alguna manera lo que le es inherente, interno y externo. externo. En casos especiales, tiene la capacidad de cambiar el potencial y la naturaleza de todas las manifestaciones externas e internas de su "esencia". Hegel distinguió el ser "en-sí" como el mantenimiento de la estructura, "para-otro" como una manifestación de dependencia total de un factor externo, "para-sí" como una manifestación que tiene en cuenta no solo lo externo, sino también la estructura. de sí mismo, y el "para-en-sí" como respuesta en el sentido de cambiar las propiedades, la aceleración del propio ser "en-sí". En consecuencia, la expresión más alta, la manifestación de uno mismo por parte de una persona depende de lo que su ser es "en sí mismo", cuál es la base de su "yo", y solo entonces, de las condiciones externas de manifestación. Si una persona tiene un cambio naturalmente condicionado en sí mismo, por ejemplo, en la maduración, para observar el fenómeno "acme", solo es necesario esperar el cambio de la estructura interna al estado más desarrollado. Si, en condiciones socioculturales, hay oportunidades para influir seriamente en las cualidades internas, el mecanismo de una persona, su totalidad mental, "yo", etc., entonces solo se debe analizar la relación de la dinámica interna del mecanismo y las cualidades. del ambiente externo que estimula sus cambios. Así, la socialización tiene unas posibilidades en la transformación de la persona, y la oculturización, la supuesta introducción de cualidades universales, tiene otras posibilidades, a mayor escala. La línea general de desplazamientos del mecanismo interno de una persona se muestra excelentemente en la Filosofía del espíritu de Hegel y los detalles que la acompañan ("Filosofía de la ley", "Filosofía de la religión", "Estética", "Fenomenología del espíritu", etc.) .

cabeza de pensamiento gerencial energizante

Posteriormente, se llevaron a cabo una serie de análisis similares del desarrollo humano en psicología del desarrollo y otros campos del conocimiento (por ejemplo, L.S. Vygotsky, A.N. Leontiev, J. Piaget, E. Meissen y otros).

La especificidad del análisis acmeológico radica en el énfasis en ser "para-en-sí", ya que en este ser se encuentran los principales requisitos previos para lograr resultados máximos. Mientras una persona no se autodetermina a favor del autodesarrollo y del desarrollo, a favor del ser “para-en-sí”, no tiene grandes perspectivas, aún permaneciendo en las condiciones más favorables. Entonces, un gerente que resuelve tareas y problemas estratégicos, desarrollando estrategias, corrigiéndolas, tiene condiciones de actividad objetivas para un rápido desarrollo y autodesarrollo, ya que la naturaleza de la actividad requiere un nivel cualitativamente más alto de desarrollo del pensamiento, la reflexión, la auto-intelectualidad. organización, conciencia, autoconciencia, autodeterminación, etc. que antes del inicio de esta actividad. Sin embargo, si el gerente no reconoce el carácter objetivo de estos requisitos, no orienta su autodeterminación en la dirección del cumplimiento de los requisitos, no se concentra en la autoorganización para superar los obstáculos internos al cumplimiento de los requisitos, entonces esto la oportunidad objetiva no será utilizada subjetivamente. De hecho, solo observamos la no realización de tales oportunidades entre la gran mayoría de los funcionarios involucrados en actividades directas. administración Pública. Tal no realización se ve facilitada por la falta de servicios acmeológicos diseñados para identificar rápidamente estas oportunidades y diseñar las condiciones para su implementación con base en el valor de maximizar el potencial real de los gerentes y asistentes analíticos en la gestión. Sin embargo, la propia ciencia acmeológica en el campo de la psicocorrección todavía utiliza muy poco conocimiento sobre el desarrollo humano en estructuras de actividad y en entornos socioculturales y, a menudo, se distingue por un empirismo significativo, no utiliza los logros de la cultura mental de la filosofía y la metodología. Esto está parcialmente justificado. etapa inicial similar línea de desarrollo.

Es importante para nosotros destacar a un especialista, gerente, analista, científico, maestro, etc. en el contexto de la integridad de la autoorganización. un vínculo específico de autodeterminación y el tipo de éste cuando la oferta de uno u otro “modo de vida” actúa como motivo de autodeterminación. Cuando se trata de estilo de vida, no es la autoexpresión situacional lo que se enfatiza principalmente, sino rasgos de personaje automovimiento, que acompaña a la autoorganización, que persiste durante mucho tiempo con tendencia a persistir durante toda la vida. El cambio de estilo de vida se basa en la re-autodeterminación y el diseño supra-situacional del camino de la vida. Es fácil ver que cada paso cualitativo en el cambio de uno mismo, en el desarrollo, cada transición a una etapa diferente de desarrollo cambia las necesidades y los prerrequisitos motivacionales para la organización del comportamiento. Hay cambios más o menos notables en el estilo de vida.

Vemos las siguientes bases para organizar las aspiraciones de ser "para-en-sí" en todas las edades. Se derivan de la consideración de la ontología del mundo de la actividad, la preactividad de los mundos - vital, sociodinámico, sociocultural, cultural - así como de la línea abstracta de desarrollo con transiciones de un tipo de mundo inferior a uno superior. . El tipo más alto del mundo es "espiritual". Creemos que cada persona debe ganar experiencia en el desarrollo constante del estar en cada uno de los tipos de mundos, desde el más bajo hasta el más alto, con un efecto positivo, “éxito”. En realidad, todo el mundo está situado en todos o casi todos los tipos de mundos al mismo tiempo. Por lo tanto, se requiere un camino “pseudo-natural” en la escala del desarrollo, que generalmente se lleva a cabo, aunque con diversos grados de espontaneidad, en el sistema educativo. Fuera de la educación, la profesionalidad de los docentes es reemplazada por una oportunidad amateur de resolver una tarea pedagógica por “otros”. En realidad, el sistema educativo suele ser en gran medida similar a la forma preeducativa de implementación de la instalación y función especificadas. Esto se debe al sistema extremadamente pobremente desarrollado de autodeterminación educativa y pedagógica y desarrollo profesional, desarrollo profesional de los maestros y quienes los atienden: metodólogos, gerentes, etc. El criterio para la corrección de la autodeterminación, y luego la autoorganización, la organización externa de la actividad es el cumplimiento funcional. Si el análisis funcional se basa principalmente en las formas y medios más elevados de organizar el pensamiento, construyendo imágenes del "yo", en el uso de los conceptos y categorías más abstractos y, en consecuencia, en la cultura del pensamiento, entonces esta cultura es precisamente lo que es. carente de actividad pedagógica y en el sistema de formación del profesorado. análisis funcional es lo opuesto al análisis situacional y no puede coincidir con tipos de análisis como el análisis en el marco del establecimiento y resolución de problemas y problemas, el análisis metodológico, etc. En otras palabras, aún en el sistema educativo no tenemos formas adecuadas de transitar el camino del desarrollo y métodos para formar la habilidad para una organización esencialmente significativa del autodesarrollo. Al mismo tiempo, fue en Rusia, y antes en la URSS, a fines de los años 70, donde surgieron los juegos en desarrollo, destinados principalmente al paso de los ciclos de desarrollo por parte de sus participantes. Siendo en un principio un lugar para modelar el desarrollo de sistemas externos -actividad y socioculturales- inevitablemente incluyeron una reorientación hacia el desarrollo de las capacidades de adultos, especialistas. Fuera de su desarrollo, el reemplazo de los cimientos internos, fue imposible llevar a cabo el desarrollo de sistemas externos o la implementación de los proyectos desarrollados de un tipo cualitativamente diferente. El propio dispositivo de desarrollo de los juegos incluía tanto la acción del jugador, como el reflejo de la acción, y el soporte basado en criterios para la reflexión en forma de consultas y correcciones metodológicas. Ya que la calidad del pensamiento, la reflexión, la autodeterminación, etc. se basaba en el apoyo de criterios, en el servicio metodológico de la reflexión, tales complicaciones de los “juegos de negocios” previamente existentes hubieran sido imposibles sin la metodología.

Para tales juegos, la característica más notable fue la interacción de especialistas "ordinarios" con metodólogos. A diferencia de la interacción de discusión habitual en el marco de un conjunto de personajes y una trama fija, los metodólogos exigieron del especialista fundamentos conceptual y categóricamente significativos, formas abstractas de procedimientos, métodos, construcciones como justificación del pensamiento introducido. Dado que el principal y el fundamento estaban en diferentes niveles de abstracción, los especialistas no podían responder a tales preguntas de una manera más o menos organizada y continuaron introduciendo variaciones de respuestas del mismo nivel de certeza, calidad, etc. El énfasis y la dirección de las preguntas permanecieron no conceptuales y provocaron una reacción negativa. Al mismo tiempo, y debido a la preservación del pensamiento habitual, no se pudo identificar, construir, la esencialidad y profundidad del pensamiento o su vacío. Fuera de conexión con estos contenidos, las declaraciones “profundas” de los metodólogos se volvieron formales e incluso formalistas. Así, en los juegos de interacción entre los portadores de contenido empírico y cultura metodológica, se reprodujo la situación problemática, revelada por Kant.

Para el crecimiento cualitativo de la comprensión de los contenidos, el descubrimiento de "profundidades" y "superficies" en ellos, un cambio cualitativo en el pensamiento, y luego la conciencia, la autoconciencia, para alcanzar un nivel diferente de resolución de problemas y problemas, era necesario reconocer la necesidad, la utilidad fundamental y la inevitabilidad de un nuevo tipo de contenido, métodos, acciones, todo el trabajo de los metodólogos y, luego, la complicación de sus propias ideas sobre el tema, incluidas las antiguas y las "nuevas". ideas, el establecimiento de correlaciones, combinaciones, re-énfasis reversible. En otras palabras, el viejo "mundo" se complementa con uno nuevo con la distinción de cualidades internamente útiles y neutrales de lo que se incluye en el contenido del pensamiento, la reflexión y luego en la forma del pensamiento y la reflexión.

Una actitud positiva hacia el otro y su integración, a su vez, presupone una actitud no sólo hacia el contenido, sino también hacia el portador del contenido, y luego hacia el lugar funcional en el que el portador reside y en nombre del cual realiza una acción mental, reflexión.

Así, a partir de la interacción externa con el metodólogo, el especialista llega a la necesidad de identificación funcional-posicional, organizacional-posicional, y solo luego morfológico-posicional con un socio, lo que permite comprenderlo y tenerlo en cuenta, utilizar su cualidades positivas en beneficio del “trabajo” que se está realizando resolviendo problemas de juego y problemas de juego.

La identificación y coordinación de acciones con el metodólogo, el uso de sus ventajas especiales durante el juego aseguraron la transferencia de todo el ciclo de relaciones con él más allá del espacio de juego. Al mismo tiempo, el gerente, como la persona principal en los juegos de los que estamos hablando, podría identificarse con éxito con el metodólogo solo a través de la autocorrección y su organización, cambiando su base. Tanto la identificación como la autocorrección se convirtieron en el proceso básico de autocambio en las condiciones específicas de la interacción del juego, organizadas de una manera técnica del juego. Inicialmente, la principal iniciativa para lanzar e implementar el autocambio proviene de la posición de un técnico-metodólogo del juego. Durante este período, la autodeterminación del gerente se caracterizó por la inercia y se orientó hacia el trabajo defensivo. Sin embargo, con la formación por parte del gerente de tales fragmentos de fundamentos, actitudes subjetivas, necesidades, direcciones que tomaron en cuenta al compañero, crearon, por así decirlo, su representación dentro de la conciencia anterior, autoconciencia, etc., se superó la inercia. y se llevó a cabo un rápido crecimiento cualitativo dentro de la posición anterior. Se consolidó gradualmente y el gerente comenzó a “no reconocer” y evaluar sus propias acciones y las acciones de otros de la misma calidad.

Como en el dominio de cualquier medio o método que implique un nivel diferente de desarrollo de las cualidades subjetivas, el paso del desarrollo va acompañado de un cambio en las bases de la energía, las aspiraciones y los deseos. Pero al dominar los medios y métodos de la metodología, no solo hay un cambio cualitativo en el ser de las habilidades, su transformación: las pautas fundamentales y los soportes cambian. La identificación con una posición metodológica, sus fundamentos intelectuales y motivacionales inherentes, a veces se convierte no solo en una condición para la solución exitosa de tareas y problemas anteriores, la implementación de la función tipo-actividad anterior, sino también en un significado independiente, más importante que el primero tipo-actividad siendo. Hay un cambio cualitativo en la actividad “yo” y una revalorización del tipo-actividad anterior “yo” de la integridad del “yo” de los especialistas. Ya la antigua actividad tipo "I" se convierte en un servicio para la nueva actividad tipo "I", aunque también puede haber un simple rechazo de la antigua "I", lo que lleva a la desarmonía. Para planificar una línea de vida, incluyendo un componente profesional, una persona debe reconocer su "yo", aunque haya sufrido una transformación cualitativa. Entonces la planificación de las acciones, la forma de estar fuera de las limitaciones de una situación particular y con sumisión al propio "yo" nuevo conduce a la creación de una nueva forma de vida. Al tener la experiencia de su construcción, una persona puede reflexionar sobre sus correcciones y entrar en una forma especial de análisis del fenómeno del "estilo de vida", dando el concepto, el concepto e incluso la categoría de "estilo de vida". Para realizar esta posibilidad, necesitamos un entorno de aquellos que regularmente conceptualizan, comprenden, categorizan. La mayoría de las veces, esto lo hacen científicos teóricos o metodólogos interesados ​​en comprender el vocabulario de la teoría de la actividad. Junto con la identificación e incluso llegando al trabajo regular específico de los metodólogos, el especialista aprende YAT (el lenguaje de la teoría de la actividad) y utiliza todas las categorías y conceptos necesarios, incluido el "modo de vida", como periférico y cercano al conjunto psicológico de categorías. y conceptos.

La introducción en la práctica de la autoorganización reflexiva de medios de análisis como "yo", "autodeterminación", "autoconciencia", "forma de vida", etc., crea los requisitos previos para encontrar ese tipo de estilo de vida. que más que nada corresponde no solo a reclamos, sino también a características de una persona en particular. Por sí mismos, los intentos mentales de autodescubrimiento son insuficientes, y el uso de la experiencia de la vida ordinaria está asociado con el riesgo de obtener rastros negativos innecesarios de estas pruebas, un alargamiento indefinido del proceso de autodescubrimiento. Por lo tanto, desarrollar juegos es la forma más favorable de encontrar su forma de vida, ya que la generación de opciones y su selección se realiza de manera acelerada y organizada, con la introducción de muchas bases para la experiencia de la reflexión y de uno mismo.

Si volvemos a la línea general de transformación de la profesionalidad de los gerentes, la transformación de su mecanismo subjetivo interno y luego al seguimiento de las manifestaciones de nuevos estados y niveles, la interacción con el metodólogo crea gradualmente una situación de elección para el gerente:

1) ignorar, cerrarse al impacto de otras cualidades, permanecer en la forma habitual de vida, o

2) cambiar la forma de vida, pasar a nuevas bases y mejorarlas dejando la antigua forma de vida, o

3) cambiar la forma de vida por un tiempo para dominar suficientemente las posibilidades de la metodología y volver a una forma de vida cambiada, pero anterior, aprovechando nuevas oportunidades, o

4) considerar la otredad temporal como condición para adquirir una nueva cualidad, pero en la "vieja" forma de ser, o

5) reencarnar en un modo de ser diferente manteniendo la posibilidad de estancias temporales y adecuadas, pero de mayor calidad, en el modo de ser anterior. En realidad, una elección ocurre cuando un gerente u otro especialista, al estar involucrado en la metodología de actividades y habilidades, ya ha podido pasar por todas las opciones y es capaz de distinguirlas y correlacionarlas. Al principio, el gerente pasa de un tipo a otro, notando solo la siguiente transición, viendo la perspectiva de una existencia diferente como una amenaza o una bendición. Dado que el principal criterio de distinción es la oposición "pre-metodológico-metodológico", los cambios en el modo de vida se dirigen hacia un alejamiento cada vez mayor de la situacionalidad, la momentánea, la ansiedad ante la sorpresa, la imprevisibilidad a lo suprasituacional, eternamente ser significativo y eternamente imaginativo, tranquilo y prudente en el pensamiento, analítico.

Cada una de las posiciones correlacionadas tiene su propia tipología de ser y manifestaciones subjetivas correspondientes. En la gestión se distinguen formas de ser preculturales y culturalmente apropiadas. En la metodología, se distinguen las formas de ser culturales reales, fundamentales y aplicadas, que influyen en la cultura. El nivel más alto para un gerente es el uso correcto de los medios y métodos culturales para lograr con éxito los objetivos de gestión y resolver problemas y problemas profesionales.

Módulo 1. La gestión como ciencia. 3

1.1. Dirección y gestión: conceptos y evolución. cuatro

1.1.1. Conceptos: dirección y gestión. cuatro

1.1.2. Desarrollo de enfoques científicos para la gestión de las organizaciones. 6

1.2. interpretaciones modernas el papel y el contenido de la gestión. ocho

1.2.1. Revolución empresarial "silenciosa" en el extranjero.. 8

1.2.2. Cambio de paradigma de gestión en Federación Rusa. 12

Módulo 2. La organización como objeto de gestión. quince

2.1. Características de la organización como objeto de gestión. 17

2.1.1. Definición del concepto y el papel de la organización en la sociedad. 17

2.1.2. Descripción de la organización como objeto de gestión. 17

2.2. Agrupar organizaciones homogéneas y definirlas características comunes. 18

2.2.2. Formas organizativas y jurídicas de las organizaciones. 19

2.2.3. Tamaños de organización. veinte

2.2.4. Asignación de organizaciones a sectores de la economía. 21

2.3. Cambios en la estructura de la economía.. 22

2.3.1. Tendencias generales en relación con la transición al mercado. 22

2.3.2. El papel de las pequeñas empresas en la economía del país.. 23

2.3.3. Integración de organizaciones. 24

2.3.4. Organización, gestión, eficiencia. treinta

2.3.5. Modelos básicos de organizaciones. 31

2.3.6. Gestión de la organización. 33

2.3.7. Eficiencia en la gestión de las organizaciones. 34

Módulo 3. Gerente en una organización.. 42

3.1. El trabajo directivo y su especificidad. 42

3.2.1. División del trabajo directivo. 44

3.2.2. Características del trabajo de los trabajadores directivos de diversas categorías. 44

3.3. Gerentes en la organización.. 47

3.3.1. tipos de gerentes. 47

3.3.2. Gerentes nivel superior. 48

3.3.3. gerentes de nivel medio. 48

3.3.4. Gerentes de nivel inferior. 49

3.3.5. funciones de gerente. 51

3.3.6. El papel de un gerente en una organización. 52

3.4. Requisitos para gerentes.. 54

3.4.1. Evolución de los requisitos para los gerentes. 54

3.4.2. requisitos para profesionales y cualidades personales gerentes 55

3.4.3. Requisitos para los gerentes rusos en el contexto de la reforma económica. 57

3.5. Modelo de perspectiva del gerente. 58

3.5.1. Nuevos problemas de las organizaciones. 58

3.5.3. Criterios para evaluar a los gerentes. 66

Módulo 4

4.1. Metas de la organización.. 69

4.1.1. Visión y misión. 70

4.1.2. Objetivos, su agrupación y contenido. 72

4.1.2. Objetivos, su agrupación y contenido. 74

4.1.3. Árbol de objetivos y funciones de gestión. 79

4.2. Estrategia y planificación estratégica. 84

4.2.1. Modelo de dirección estratégica. 84

4.2.2. Planificación estratégica: principios y procesos.. 84

4.2.3. Sistema de planes para la implementación de la estrategia. 92

4.2.4. Principios de la dirección por objetivos.. 93

Módulo 5. Procesos y métodos de toma de decisiones gerenciales. 100

5.1. El proceso de desarrollo de una decisión gerencial. 102

5.1.1. ¿Qué es una situación problema? 102

5.1.2. Participantes en el proceso de toma de decisiones. 103

5.1.3. Etapas del proceso de desarrollo de la solución. 105

5.1.4. Requisitos para el proceso de desarrollo de soluciones. Calidad de decisión y calidad de proceso. 105

5.2. ¿A qué tarea nos enfrentamos? Tipología de los problemas de toma de decisiones.. 107

5.2.1. Información sobre la situación del problema. 108

5.2.2. Número de criterios de evaluación y número de tomadores de decisiones. 108

5.3. Procedimientos formales para analizar una situación problema.. 110

5.3.1. El papel de los métodos formales en la práctica de tomar decisiones gerenciales. Sistemas informáticos en el análisis de decisiones. 110

5.3.2. Métodos para analizar decisiones bajo muchos criterios. 111

5.3.3. Métodos de análisis de decisiones bajo riesgo e incertidumbre. 113

La siguiente consideración sirve para ilustrar y confirmar esto. Si la posible "pérdida" y "ganancia" en la implementación de una transacción comercial riesgosa son insignificantes en magnitud, entonces, independientemente de las probabilidades de los resultados individuales, los gerentes percibirán el nivel de riesgo como insignificante, aunque los cálculos de la magnitud de la variación puede dar lugar a otras conclusiones. 113

5.3.4. Métodos gráficos de presentación y análisis de la información. 118

Módulo 6. Estructura de gestión de la organización. 123

6.1. El concepto, principios de construcción y evolución de las estructuras de gestión. 123

6.1.1. El concepto de estructura de gestión. 124

6.1.2. Principios de construcción de estructuras de gestión. 125

6.1.3. La evolución de las estructuras de gestión. 126

6.2. Tipos de estructuras de gestión organizacional .. 129

6.2.1. Elección de la estructura de gestión. 129

6.2.2. Tipos de estructuras de gestión. 130

6.3. Estructuras de gestión en diferentes etapas de crecimiento organizacional. 138

6.4. Evaluación de la estructura de gestión de la organización. 140

Módulo 1. La gestión como ciencia

El siglo XX ha experimentado una poderosa influencia de la gestión en todos los aspectos de la sociedad, las organizaciones y las personas. Fue durante este período que la administración se formó como una ciencia que logró generalizar la rica práctica de la administración y desarrolló recomendaciones sólidas para su mejora. Numerosas y diversas en sus enfoques y contenidos, teorías y escuelas han ampliado significativamente la comprensión de la gestión como un campo independiente del conocimiento y las posibilidades de su aplicación. Por lo tanto, los principios, formas y métodos de gestión se han extendido desde el ámbito de las organizaciones empresariales a las instituciones de ciencia, educación, salud, religión; se utilizan activamente en el arte y la política, lo que hasta hace poco se consideraba casi imposible. Al mismo tiempo, hay un reconocimiento creciente del hecho de que la gestión es el dominio de personas capacitadas profesionalmente que conocen el arte de la gestión. En consecuencia, el papel más importante en la gestión se asigna a una persona, su talento, habilidades, conocimientos y habilidades.

La transición de nuestro país de la economía de orientación socialista a tipo de mercado El desarrollo requería una revisión radical del concepto y disposiciones fundamentales de la ciencia, que se formó durante los años de la construcción socialista. Por lo tanto, en la introducción a administración General organizaciones, consideramos los siguientes temas:

Nuevas interpretaciones del papel y contenido de la gestión que se han desarrollado a finales del siglo XX;

Principios de gestión que responden a la idea moderna del papel de la gestión en el desarrollo de la sociedad;

Problemas de gestión que resuelven las empresas nacionales en el período de transición;

Evolución de los enfoques científicos de la gestión.

En el desarrollo de estas disposiciones, los elementos subsiguientes del módulo consideran en detalle los problemas asociados con:

Con una variedad de tipos de organizaciones como objetos de gestión (elemento 2);

del poder del trabajo físico al poder de la mente,

La gestión como proceso se centra en la interconexión de los individuos funciones de gestión en el espacio y el tiempo. Todos los problemas de gestión se consideran a través del prisma procesos de gestión, es decir, a través de acciones de gestión interconectadas (procedimientos), cuya tarea es tomar decisiones para lograr los objetivos de las organizaciones.

Los dos últimos enfoques para revelar la esencia de la gestión y la gestión están asociados con personas que forman un cuerpo específico: el aparato de gestión. El aparato de control es parte integral cualquier organización y se asocia con el concepto de su gestión. El enfoque de aparato para la gestión se centra en su estructura y vínculos entre eslabones y niveles, en el grado de centralización y descentralización en la distribución de funciones, en los poderes y responsabilidades de los empleados que ocupan diferentes posiciones (puestos) en el aparato. Las personas empleadas en ella están obligadas a velar por la eficaz utilización y coordinación de todos los recursos de la organización (conocimiento, capital, sistemas tecnicos, materiales, mano de obra, información) para lograr sus objetivos. Por lo tanto, deben:

Saber planificar, organizar y gestionar una organización y personas;

La gestión como una serie de acciones continuas interrelacionadas

Escuelas de Relaciones Humanas (años 30) y Ciencias del Comportamiento (años 50)

Colectivo como grupo social especial

Las relaciones interpersonales como factor de crecimiento de la eficiencia y potencial de cada empleado

Utilizando los factores de comunicación, dinámica de grupo, motivación y liderazgo

Tratar a los miembros de la organización como recursos humanos activos

Teoría de la Decisión y Enfoque Cuantitativo (50s - 60s)

Dividir el proceso de desarrollo de soluciones en etapas y una serie de pasos

Aplicación de métodos de medición cuantitativa

Enfoque subjetivo para evaluar la racionalidad de las decisiones

Uso de modelos, métodos y medidores cuantitativos en la toma de decisiones

Enfoques sistémico (años 50) y situacional (años 60)

Interacción e interconexión de todas las partes de la organización.

Contabilización del impacto de los factores ambientales Análisis de variables situacionales

Consideración de la organización como un sistema integral Importancia del análisis del entorno externo para la organización Toma de decisiones teniendo en cuenta la situación actual

Teorías de la Estrategia (años 70), Innovación y Liderazgo (años 80 - 90)

Continuidad de la interacción de la organización con ambiente y desarrollo de una estrategia de desarrollo organizacional

La innovación como base para el desarrollo competitivo

Liderazgo en lugar de gerencialismo

Desarrollo de la estrategia de una organización como factor de su competitividad

Un enfoque innovador para el cambio organizacional

Un cambio radical en la relación entre el personal y la dirección

Nota. Los años entre paréntesis caracterizan el comienzo del desarrollo activo en estas áreas.

Tabla 1.2

Principios de gestión (años 20)

1.2. Interpretaciones modernas de la función y el contenido de la gestión

1.2.1. Revolución empresarial "silenciosa" en el extranjero

1. Una empresa es un sistema "abierto", considerado en la unidad de los factores del entorno interno y externo.

2. Orientación no a los volúmenes de producción, sino a la calidad de los productos y servicios, satisfacción del cliente.

3. Enfoque situacional de la gestión, reconocimiento de la importancia de la rapidez y adecuación de las reacciones que aseguren la adaptación a las condiciones de existencia de la organización, en las que la racionalización de la producción pasa a segundo plano.

4. La principal fuente de valor añadido son las personas con conocimientos y las condiciones para realizar su potencial.

5. Un sistema de gestión enfocado a potenciar el papel de la cultura organizacional y la innovación, la motivación de los empleados y el estilo de liderazgo.

Hay cuatro enfoques principales:

1. Funcional: la gestión se considera una serie continua de funciones interrelacionadas. Son la base para la división del trabajo de gestión, la organización de los principios de gestión, la formación de estructuras organizativas y la creación de tipos fundamentales de gestión.

2. Sistémico: procedente de la presencia del llamado "efecto sistémico" (el todo siempre es diferente de la simple suma de sus partes).

La organización se presentó por primera vez como sistema abierto.

3 . Situacional: el punto central de este enfoque es la situación (un conjunto específico de circunstancias que afectan fuertemente a la organización), es decir, aunque el proceso general es el mismo, trucos especiales varía significativamente por el gerente para lograr efectivamente las metas de la organización.

cuatro Proceso: consideración de la organización como un objeto de gestión en forma de proceso, dependiendo del problema específico que se está resolviendo actualmente (o se están tomando decisiones).

Proceso de gestión comienza con el momento de los contactos con los proveedores de recursos y termina con la transferencia de los resultados de sus actividades al consumidor.

En la primera mitad del siglo XX, una serie de claramente distinguibles escuelas de pensamiento gerencial.

Las escuelas se asocian con los nombres correspondientes de figuras del pensamiento científico y práctico.

Cada uno de ellos ha contribuido al desarrollo de la ciencia administrativa.

Hoy en día, incluso las organizaciones más progresistas utilizan ciertos conceptos y técnicas que surgen dentro de estas escuelas.

Se pueden enumerar cronológicamente.

en el siguiente orden:

1. Escuela de Administración Científica.

2. Escuela administrativa de gestión (escuela clásica de gestión).

3.Escuela de relaciones humanas (escuela de problemas sociales).

4.Escuela de ciencias administrativas o "nueva escuela"

Se pueden distinguir las siguientes disposiciones del concepto de la dirección científica:

creación de una fundación científica que reemplazaría a la anterior;

selección de trabajadores con base en criterios científicos, su formación como entrenadores e incentivos laborales justos;

cooperación entre la administración y los trabajadores en la implementación práctica de un sistema laboral científicamente desarrollado;

distribución equitativa del trabajo y la responsabilidad entre la dirección y los trabajadores.

El objetivo de la escuela clásica era crear principios universales de gestión que, de seguirse, llevarían a una organización al éxito.

La principal aportación de A. Fayolen la teoría de la gestión es que consideró la gestión como un proceso universal que consta de varias funciones interrelacionadas (previsión, planificación, organización, coordinación, control).

L. Urwick desarrolló y profundizó las principales disposiciones de Fayol.

M. Weber combinó en su concepto de "organización del tipo ideal" factores tales como la división del trabajo y la especialización de los trabajadores administrativos, la división del poder basada en el estatus (jerarquía).

Los representantes de esta escuela intentaron desarrollar principios, recomendaciones y reglas para crear un sistema de trabajo productivo estrictamente definido y eliminar la influencia de los trabajadores individuales mediante la introducción de medidas estrictas de racionamiento apropiadas.

Esta escuela fue la primera en considerar la organización como un sistema social, en el que, junto a la estructura formal, se considera una estructura informal. Una persona es considerada no sólo como un funcionario, cumpliendo ciertos intereses sociales.

Escuela empírica de gestión (años 30-50 - presente)

Peter Drucker, D. Miller et al.

Por primera vez, los representantes de esta escuela indican que un gerente moderno no debe ser un especialista estrecho en un perfil técnico o humanitario. Debe poseer métodos y principios de gestión científicamente fundamentados y probados en la práctica.

La nueva escuela se caracteriza por el deseo de utilizar los métodos y aparatos de las ciencias exactas en la ciencia de la gestión. (Matemáticas, estadística, ciencias de la ingeniería, cibernética, etc.)

Una característica clave de esta escuela es el reemplazo del razonamiento verbal y el análisis descriptivo con modelos, símbolos y significados cuantitativos.

Control- un tipo de actividad humana, que es un impacto deliberado en las personas, activando sus actividades conjuntas.

La historia del surgimiento de la gestión tiene varios milenios. Gestión desarrollada bajo la influencia del cambio. estructuras tecnológicas, cambios drásticos en actividad laboral. Asignar revoluciones de gestión lyat, cambiando radicalmente el papel y la importancia del fenómeno en cuestión en la vida de la sociedad. El origen de la escritura en la antigua Sumeria, fechado en el quinto milenio a. C., se toma como punto de partida en la literatura. Se cree que este logro revolucionario en la vida de la humanidad condujo a la formación de una capa especial de sacerdotes-empresarios asociados con operaciones comerciales quien dirigió correspondencia de negocios y cuentas comerciales. Por lo tanto, en la literatura sobre la historia de la administración, este primera revolución empresarial caracterizado como religioso-comercial.

Segunda revolución empresarial está asociado con las actividades del rey babilónico Hammurabi (1792-1750 a. C.), quien promulgó un conjunto de leyes que rigen el estado para regular las relaciones sociales entre varios grupos sociales de la población. Estas leyes introdujeron un estilo secular de gestión, mayor control y responsabilidad por la realización del trabajo. Por eso la segunda revolución empresarial se considera secular-administrativa.

La tercera revolución empresarial conocido como manufactura y construcción, ya que tenía como objetivo conectar métodos estatales gestión con control sobre las actividades en el campo de la producción y la construcción. Sucedió durante el reinado de Nabucodonosor II (605-562 a. C.).

El nacimiento del capitalismo y el comienzo del progreso industrial de la civilización europea son los principales factores cuarta revolución empresarial ( XVII - XVIII siglos). Su resultado es la separación de la gestión de la propiedad (capital) y el surgimiento de la gestión profesional.

Quinta revolución empresarial (finales del IX - principios del XX c.) es conocida como burocrática: su plataforma teórica fue el concepto de “burocracia racional”. Sus principales resultados: la formación de grandes estructuras jerárquicas, la división del trabajo gerencial, la introducción de normas y estándares, el establecimiento deberes oficiales y responsabilidad de los administradores.

Como resultado, se han formado los siguientes enfoques de gestión:

gestión - ciencia - un sistema de conocimiento ordenado en forma de conceptos, teorías, principios, métodos y formas de gestión;

gestión - arte - la capacidad de aplicar de manera efectiva los datos de la ciencia de la gestión en situaciones específicas;

gestión - función - impacto de información útil en personas y objetos económicos, realizada con el fin de activar sus acciones y obtener los resultados deseados;

gestión - proceso - un conjunto de acciones de gestión; que aseguren el logro de las metas establecidas al transformar los recursos en la "entrada" en un producto en la "salida";

gestión - aparato - un conjunto de estructuras y personas que asegura el uso y la coordinación de todos los recursos de los sistemas sociales para lograr sus objetivos.

El nuevo sistema de puntos de vista sobre la gestión se conoce en la literatura como sexto- "revolución gerencial silenciosa" , y esto no es casual, ya que sus principales disposiciones pueden ser aplicadas sin que se produzca una ruptura y destrucción inmediatas de las estructuras, sistemas y métodos de gestión existentes, sino, por así decirlo, completándolos, adaptándose gradualmente a las nuevas condiciones. Así, cada vez se utilizan más sistemas de control basados ​​en la previsión de cambios y soluciones flexibles y de emergencia. Se caracterizan como emprendedores, ya que tienen en cuenta el carácter probabilístico del desarrollo futuro.

Las organizaciones recurren cada vez más a métodos de planificación y gestión estratégica, considerando los cambios repentinos y drásticos en el entorno externo, en la tecnología, en la competencia y en los mercados, como una realidad de la vida económica moderna que requiere nuevas técnicas de gestión. Las estructuras de gobierno que favorecen la descentralización también están cambiando. Los arreglos organizativos se adaptan más a la identificación de nuevos problemas y al desarrollo de nuevas soluciones que al control de los ya adoptados. Se valora más la maniobra en la asignación de recursos que la puntualidad en su gasto.

A pesar de la gran importancia de las transformaciones revolucionarias, el desarrollo de la gestión es básicamente un proceso evolutivo. Se caracteriza por la continuidad de los cambios que tienen lugar en la economía, en todo el sistema de relaciones socioeconómicas.

Teniendo en cuenta las formas de formación y las etapas de desarrollo de la teoría y la práctica de la gestión, muchos investigadores identifican varios de los períodos históricos más importantes en este proceso evolutivo.

El primer período es antiguo, o histórico. ,- fue el más largo en el desarrollo de la gestión. Continuó desde el 9-7 milenio antes de Cristo. hasta aproximadamente la segunda mitad siglo 18 anuncio.

En esta época se pasó de una economía apropiacionista (caza, recolección de frutas, etc.) a una fundamentalmente nueva forma obtención de productos - su producción (economía productora). El tránsito a una economía productora se convirtió en el punto de partida del surgimiento de la gestión, un hito en la acumulación de ciertos conocimientos en el campo de la gestión por parte de las personas.

Segundo período, o industrial - este es el período del capitalismo industrial (1776-1890). Fue en esta etapa que el surgimiento y la mejora de la economía de mercado hizo surgir la necesidad de gerentes creativos que supieran cómo administrar organizaciones. Frente a la competencia, una feda externa volátil, los gerentes desarrollaron un sistema de conocimiento sobre cómo Shchsh coordinar el trabajo conjunto de las personas y hacer un mejor uso de los recursos limitados.

Tercer periodo en el desarrollo de la gestión se llama su período, sistematización (1856-1960). La ciencia de la gestión, que comenzó a tomar forma durante este período, está en constante evolución. Sus nuevas direcciones, escuelas, conceptos, corrientes se están formando, el aparato científico está cambiando y mejorando. Con el tiempo, los líderes cambian su enfoque: de estudiar las necesidades de una organización en particular, pasan a estudiar los métodos de gestión que operan en su entorno. Algunos de ellos resolvieron problemas de gestión en formas que parecían funcionar en períodos anteriores. Otros buscaban enfoques de gestión más sistematizados.

Durante la sistematización de la gestión, la formación y desarrollo de sus principales escuelas, conceptos y direcciones científicas se dieron bajo la influencia del capitalismo industrial (1776-1890), y luego del capitalismo financiero (1890-1933) y nacional (1933-1950). que lo reemplazó. gg.). Si en la era del capitalismo industrial, los investigadores se centraron en optimizar la gestión de la producción industrial, y bajo el capitalismo financiero, el énfasis principal estaba en la gestión de los recursos financieros y la expansión del sistema bancario, entonces en la era del capitalismo nacional, el paradigma de gestión se desplazó hacia estudiando regulación estatal economía y fundamentación de las formas de establecer un equilibrio de intereses en la sociedad. Además, fue durante este período que se produjo la institucionalización de la gestión, cuyo resultado fue la transformación de la gestión en una forma independiente. actividad profesional, en independiente disciplina académica y área del conocimiento científico.

El desarrollo del pensamiento gerencial giró principalmente en torno a tres postulados: la tarea, la persona y la actividad gerencial. Dependiendo de cómo / cómo se desarrolló la teoría (concepto), en relación con uno de ellos o considerado como un todo, se distinguen enseñanzas unidimensionales y sintéticas.

Las teorías occidentales más conocidas del primer grupo son la escuela de gestión científica, la escuela de relaciones humanas, la escuela administrativa y la teoría de la "burocracia ideal".

El segundo grupo incluye la escuela empírica de administración, la escuela cuantitativa, el concepto de administración por objetivos, la teoría de "7- S ”(El enfoque sistémico de McKinsey se muestra en la Fig. 1.1),“ Z ”(Enfoque holístico de V. Ouchi, basado en los valores éticos conjuntos de los empleados de la organización), “cultura organizacional”, así como diversas teorías de gestión situacional.

Los más fructíferos en el desarrollo del pensamiento gerencial doméstico de este período fueron los años 20. XX siglo, cuando durante el período de la Nueva Política Económica (NEP) se permitió una cierta libertad no sólo en el ámbito del emprendimiento, sino también en el pensamiento científico en una serie de áreas no directamente relacionadas con los problemas de la política o la ideología.

Figura 1.1. El enfoque de sistemas de McKinsey

Según los investigadores modernos, en ese momento se identificaron claramente dos grupos principales de conceptos de gestión: organizativos, técnicos y sociales. El primero es el concepto gestión organizacional AUTOMÓVIL CLUB BRITÁNICO. Bogdanov (Malinovski); óptimo fisiológico O.A. Yermansky; base estrecha A.K. Gastev; interpretación de producción de E.F. Rozmírovich. El segundo grupo incluye el concepto de actividad organizativa de P.M. Kerzhentsev; concepto social y laboral de la gestión de la producción N.A. Witke y la teoría de la capacidad administrativa de F.R. Dunayevsky.

Sin embargo, a pesar de ciertos éxitos, el desarrollo teórico de los problemas gerenciales se vio truncado a finales de los años 30. XX en. y durante mucho tiempo prácticamente no se llevó a cabo. Esto no podía sino conducir a grandes errores de cálculo y errores en la actividad socioeconómica, que solo podrían evitarse en el proceso de desarrollo progresivo de la teoría y la práctica de la gestión, el desarrollo sobre esta base de decisiones de gestión racionales en todas las esferas de la actividad social. y, sobre todo, en la economía.

En los años siguientes, el enfoque económico sectorial, o nacional, comenzó a prevalecer en la investigación sobre gestión doméstica. A nivel de organizaciones individuales, se enfocaban principalmente en resolver problemas técnicos. Y solo a partir de principios de los años 60, el interés en la organización como eslabón económico principal comenzó a revivir gradualmente. El ímpetu para esto fueron dos circunstancias. Primero, adopción generalizada sistemas automatizados gestión de organizaciones (ASUP) y, en segundo lugar, el despliegue de las "reformas de Kosygin". En su curso, se dotó a las organizaciones de cierta independencia en el marco de un plan centralizado, basado en la introducción de la contabilidad de costes y metodos economicos administración.

Como resultado de la investigación científica en los años 60-80 XX en. la idea de un enfoque integrado de la gestión y el concepto del mecanismo económico como una unidad de organización, económica y sistemas sociales administración. El desarrollo más importante de este período es la fundamentación de los principios de gestión que tienen en cuenta características del sistema económico socialista como la centralización y el control directo de la producción y las actividades económicas de las organizaciones por parte de los organismos estatales.

Teniendo en cuenta estos principios, se desarrollaron enfoques para la formación de estructuras organizativas y procesos de gestión en organizaciones y en cuerpos gubernamentales, así como elementos del sistema de métodos de gestión y actividades de gestión.

Sin embargo, la mayoría de los desarrollos científicos interesantes de los investigadores nacionales en el campo de la gestión, incluidos los principios de gestión de la producción socialista, no se han aplicado plenamente en la práctica. La gestión científica de las organizaciones (y de toda la economía del país) fue sustituida por la dirección partidaria y se identificó principalmente con la realización de actividades. Esto, por supuesto, no podía dejar de afectar el ritmo de desarrollo socioeconómico de las organizaciones, las regiones y el país en su conjunto. Cuarto período, o informativo (desde 1960 hasta la actualidad) se caracteriza por el desarrollo intensivo de la teoría y la práctica de la gestión. Este período de desarrollo gerencial, influenciado por el capitalismo gerencial (1950-1990) y empresarial (años 90 del siglo pasado), coincidió con la entrada de una sociedad desarrollada en la etapa de la información. Reemplazar la dirección tradicional en la gestión basada en modelo americano administración y una dirección (conductual) relativamente nueva incorporada en el modelo japonés, ha llegado una nueva dirección científica (informal). Según los investigadores, se acostumbra caracterizarla como renovación (individualista o informacional), construida sobre una nueva filosofía de gestión, que D. Mercer llamó la teoría de " YO".

La tarea principal de la nueva filosofía de gestión del principio. XXI en. es "hacer que el conocimiento" sea productivo. Sus principales disposiciones se caracterizan por los siguientes puntos:

· el énfasis está en una persona profesional y corporativa (en contraposición a una persona económica y una persona jerárquica). La evolución de las ideas de una persona en una organización como objeto de gestión se da en la Tabla. 1,1;

· la organización se considera como un organismo vivo, formado por empleados unidos por valores comunes;

· la organización debe caracterizarse por una renovación constante, alimentada por la aspiración interna y orientada a adaptarse a los factores externos, el principal de los cuales es el consumidor.

Tabla 1.1

Visión de una persona en una organización como objeto de gestión

Los principales investigadores en el campo de la gestión creen que la nueva filosofía de gestión requiere cambios significativos en los sistemas de gestión para hacerlos simples, flexibles, eficientes y competitivos. Sistemas modernos Los controles deben tener:

· unidades pequeñas atendidas por trabajadores calificados;

· un pequeño número de niveles de gestión;

· estructuras adaptativas formadas según el tipo de grupos (o equipos) de especialistas;

· la naturaleza y calidad de los productos y servicios, procedimientos y horarios de trabajo de las organizaciones que están máximamente orientadas al consumidor.

Además, muchos investigadores modernos consideran la gestión como la única institución común a todas las que ya han cruzado las fronteras de los estados-nación, ya que es esta institución la que asegura el desarrollo socioeconómico de la sociedad humana. Gestión moderna tiene un marcado carácter interdisciplinario y se considera tanto la ciencia exacta como las humanidades, como la suma de resultados que pueden ser verificados y confirmados objetivamente, así como un sistema de creencias y experiencia práctica. En una palabra, la historia de la formación y desarrollo de la gestión es la historia de las personas que planifican, organizan, seleccionan personal, administran y controlan su desarrollo económico y social.

Las tendencias generales en el desarrollo de la ciencia de la gestión, la naturaleza predominante de ciertas teorías de gestión afectan directamente la formación del sistema de gestión de una organización y, en particular, la formación de un sistema de gestión de personal.

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