Principios de producción ajustada. ¿Qué es la producción ajustada y con qué se come? Seiri - clasificación

El concepto de pensamiento y producción ajustados es una de las direcciones de moda en el desarrollo de la gestión, que se ha convertido en otro canal para que los consultores occidentales penetren en el mercado ruso. Una presentación sistemática de este concepto en la traducción rusa del libro de Womeck y Jones " Inclinarse”apareció en los estantes de libros rusos solo en 2004. Sin embargo, decir que este concepto llegó por primera vez a Rusia solo entonces sería absolutamente erróneo.

Es que este concepto, como muchas otras ideas que han inundado nuestro negocio, como Six Sigma, Five Cs, TQM (Total Quality Management System), TPM (Total Manufacturing Assurance System), JIT (Just in Time), KANBAN, y otros similares, son componentes del vasto sistema de gestión japonés Kaizen (mejora continua) basado en las ideas de Deming, Juran, Feigenbaum y sus homólogos japoneses Ishikawa, Taguchi y Shingu. Estudio cuidadoso de otros conceptos disfrazados de nueva última palabra en la construcción. gestión eficaz, expuesto en muchos libros que llenaron las estanterías nacionales, como BSC (cuadro de mando integral), ABC (contabilidad basada en el enfoque de procesos), BPR (reingeniería de procesos comerciales), Agile Manufacturing System (sistema de fabricación de respuesta rápida), Synchronous Manufacturing System ( sistema de producción síncrona) resultan ser una encarnación menos efectiva de las mismas ideas. Es decir, se trata simplemente de sistemas que facilitan el paso de una gestión empresarial estricta y centralizada a un negocio basado en la implicación de los empleados y el predominio de los enfoques de gestión horizontales sobre los verticales. Desde este punto de vista, varias variantes clásicas de MRP y ERP también brindan soporte para conceptos comerciales ineficientes que se están convirtiendo en cosa del pasado. Están siendo reemplazados por varias versiones de la presentación Kaizen, uno de cuyos componentes más importantes es Lean Production.

La esencia del sistema de manufactura esbelta

El concepto se basa en la optimización de procesos clasificándolos según las características definidas por los conceptos muda. Estos conceptos significan procesos que no aportan valor añadido a los consumidores, o lo reducen. Existen hasta siete tipos de tales procesos, aunque nadie limita la fantasía de multiplicar su nomenclatura:

1. Procesos que conducen a la sobreproducción.
2. procesos de espera.
3. Exceso de procesos de transporte.
4. procesos de sobreprocesamiento.
5. Procesos que conducen al exceso de inventario.
6. Procesos que contienen movimientos redundantes.
7. Procesos que crean defectos.

El octavo grupo de procesos está asociado a las pérdidas provocadas por el desconocimiento del factor humano. La reducción constante o explosiva de dichos procesos le permite reducir al mínimo el tiempo y el costo, determinados solo por el momento de la redistribución.

Opciones de implementación

La implementación del concepto es posible de dos maneras: ya sea para obtener un resultado único o para crear un negocio en constante mejora. En el primer caso, un conjunto de actividades de una sola vez se asemeja a lo que se hace cuando se realizan reingenierías de procesos de negocio de acuerdo con la metodología Hammer. En el segundo caso, la creación de producción ajustada en realidad significa el desarrollo de casi todos los elementos de Kaizen.

Tal desarrollo se realiza mediante varios pasos sucesivos y paralelos.

Descripción de la secuencia de pasos de implementación

Todo comienza con poner las cosas en orden y demostrar visualmente los inconvenientes que causan las grandes existencias. Para ello, es necesario introducir el concepto de 5C(S), para que cada empleado pueda comprender y sentir la necesidad de la autoorganización y la exclusión de superar un determinado mínimo razonable.

Paralelamente, queda mucho trabajo por hacer para delegar autoridad y llevar objetivos estratégicos desde el más alto nivel hasta los trabajadores, de acuerdo con sus calificaciones y capacidades. Este trabajo se combina con la puesta en escena de marketing y la construcción de cadenas de consumidores internos y proveedores orientados al consumidor.

Las cadenas de consumidores y proveedores internos deben convertirse en secuencias de procesos. Esto brindará la oportunidad de formar flujos de valor para los consumidores internos y externos. Es necesario extender estos flujos a los proveedores, lo que permitirá minimizar la discrecionalidad y los volúmenes de suministro puntual con su máxima aproximación a las necesidades reales de los procesos. Realmente estamos hablando sobre los preparativos para la implementación de la fabricación ajustada en todas las empresas y cadenas de suministro. La transformación de las cadenas de suministro en flujos también significa la continuidad del movimiento de los recursos procesados ​​en los procesos a un ritmo marcado por los consumidores (otro concepto de moda es el Supply Chain Management) según el principio pull. Así, se obtiene automáticamente un sistema "justo a tiempo". Todo esto conduce a la creación de un sistema total de involucramiento de los empleados en los procesos de creación de valor de acuerdo con los objetivos de la empresa.

Los próximos pasos en la creación de manufactura esbelta se están llevando a cabo con la ayuda y sobre la base de iniciativas totales para mejorar la calidad y reducir los costos. La ingeniosa dirección de estas iniciativas para mantener el flujo con la ayuda de la infraestructura (equipos y locales óptimamente planificados) nos lleva a la tecnología TPM (Total Productive Maintenance).

Tal secuencia de acciones conduce al hecho de que la empresa comienza a operar un sistema de garantía total de calidad y reducción de costos. Trabajadores, ingenieros y gerentes, dirigiendo sus esfuerzos para eliminar las causas de las inconsistencias y los costos innecesarios y dañinos, como parte de las actividades periódicas de mejora radical, pueden crear conjuntamente la manufactura esbelta como la forma más alta negocio eficiente. Naturalmente, todo lo anterior se aplica no solo a la producción, sino también a otros procesos en la empresa.

Características del soporte de información en manufactura esbelta

En la manufactura esbelta tiene especial importancia el soporte de la información, que además asume el carácter de una herramienta universal que mantiene la continuidad de los flujos y su eficiencia. Sin embargo, los requisitos para la eficiencia de la soporte de información. Por lo tanto, es imperativo que el sistema tenga una clara contabilidad de gestión, brindando a los usuarios solo información relevante, siempre confiable, oportuna y objetiva. Además, la información debe presentarse en una forma que sea comprensible para su consumidor, en una forma que le permita tomar la decisión correcta muy rápidamente.

Por lo tanto, es muy importante que los empleados observen el principio de conciencia visual del estado de cosas en los puntos más cercanos de los flujos. La información debe mostrarse en una forma accesible para que la observen casi todos los que trabajan en la parte actual de los arroyos. Así, la presencia de un plan central es relevante sólo en marketing y en estructura financiera, porque todos los demás participantes en el flujo trabajan sobre la base de la visualización, y la información situacional sobre el movimiento de los flujos es más importante para ellos que un plan centralizado corregido.

Todo lo anterior puede reducir significativamente la complejidad y el costo de los sistemas MRP y ERP, al tiempo que aumenta significativamente su eficiencia.

Por lo tanto, llevar a cabo un trabajo consistente en la implementación de un sistema de gestión completo basado en los conceptos de Kaizen y destinado a crear una producción ajustada permite a las empresas que ya han implementado sistemas MRP y ERP utilizarlos con un mayor nivel de eficiencia. Se puede recomendar a las empresas que buscan implementar sistemas MRP y ERP que primero optimicen sus procesos y su organización comercial de acuerdo con los requisitos de Kaizen y Lean.

Es necesario decir algunas palabras sobre la relación entre la fabricación ajustada y las normas de la serie ISO 9000.

Manufactura Esbelta e ISO 9000

La serie de normas ISO 9000 tiene muy buenas ideas. Además, los ocho principios del sistema de gestión de la calidad son totalmente coherentes con los principios básicos de Kaizen y, en consecuencia, de la producción ajustada. Sin embargo, los requisitos, correctamente redactados por los gerentes en forma de procedimientos documentados, no garantizan en absoluto su correcta interpretación y cuidadosa ejecución. Por lo tanto, la subestimación del factor humano por parte de las empresas que implementan los requisitos de la norma ISO 9000 no les permitirá siquiera acercarse al nivel de eficiencia que garantiza la implementación completa de la manufactura esbelta como parte de Kaizen.

Como lo confirma la práctica, las empresas que han implementado la manufactura esbelta no solo utilizan sistemas de TI con un 100% de eficiencia, sino que también los involucran en el área de mejora continua. Al mismo tiempo, generalmente se reconoce que el sistema de gestión de calidad y el sistema ERP existen en paralelo, no solo sin afectarse entre sí, sino también sin sospechar particularmente la presencia mutua.

Sistemas ERP en el circuito Kaizen

La formación del concepto de manufactura esbelta a principios de los 90 se reflejó en la evolución de los sistemas ERP. La definición misma de un sistema ERP (y hay muchos) ha cambiado constantemente durante la última década. "Contabilidad orientada Sistema de informacion para identificar y planificar todos los recursos de la organización, lo que le permite registrar, cumplir y enviar pedidos de clientes ... ”- una de las definiciones de principios de los 90. Comparable con más adelante: "Un método para planificar y administrar de manera efectiva todos los recursos necesarios para aceptar, cumplir, enviar y contabilizar los pedidos de los clientes en las organizaciones de fabricación, logística y servicios" (Diccionario APICS, 10.ª edición). Los fabricantes de sistemas ERP intentaron reflejar los cambios en los enfoques de gestión tanto como fuera posible, ampliando la funcionalidad estándar y complementando los sistemas con nuevos procesos comerciales. Sin embargo, la manufactura esbelta es más una filosofía empresarial que un conjunto de prácticas y técnicas formalizadas. En este contexto, aparecieron muchos artículos en publicaciones periódicas de TI que decían que los ERP se están extinguiendo y que no tienen futuro. “Algunos expertos han expresado la opinión de que (el concepto de) ERP está muerto y será reemplazado por la estrategia de manufactura esbelta. Esto equivale a decir que la carrocería del automóvil será reemplazada por un motor nuevo. ERP es la columna vertebral de la empresa moderna. La manufactura esbelta es una filosofía de gestión que incluye herramientas que le permiten administrar un negocio de manera más rápida, económica y eficiente. Estos conceptos no son mutuamente excluyentes, pero Lean ERP debe ser diferente del enfoque tradicional” (George Miller, Lean and ERP: Can they Co-Exist? 2002).

A continuación veremos esos nuevos funcionalidad, que han aparecido en los sistemas ERP en los últimos 10 años. Hay que decir que pasar a la fabricación ajustada sin previo implementaciones ERP(léase: simplificar los procesos de producción) es prácticamente imposible. La metodología de gestión de pedidos embebida en ERP es necesaria para lograr la transparencia de los flujos de información, condición necesaria para la implementación del concepto Lean. Esta tesis es especialmente relevante para la industria rusa. Los enfoques predominantes de hoy en día para la planificación y la gestión se originan en era sovietica y la economía planificada y se reducen realmente a trabajar "para el almacenamiento". Este enfoque es muy costoso e inflexible. Como resultado, esto se expresa en el alto costo del producto final.

Tratemos de resaltar las diferencias entre el enfoque ERP y el enfoque Lean de manera más formal. Veremos que aunque el énfasis es diferente, ambas técnicas se pueden combinar entre sí. Me gustaría enfatizar que lo que se establece a continuación es la esencia de los enfoques y no los resultados de implementaciones específicas.

• La filosofía Lean se centra en la mejora continua del proceso de fabricación
• ERP se centra en la planificación
• ERP genera muchas transacciones (eventos contables) que no crean valor agregado
• ERP requiere que las empresas realicen un seguimiento de cualquier actividad y cualquier inventario en una organización.
• Todo esto es lo opuesto al enfoque Lean.
• El método Lean intenta acelerar y suavizar el proceso de fabricación mientras intenta agregar el máximo valor a los usuarios finales.

Como puede ver, los enfoques Lean están bastante generalizados, a diferencia de los métodos ERP, que en algunos casos se han reducido a algoritmos matemáticos. Como resultado, el soporte para la funcionalidad Lean en los sistemas ERP varía de un proveedor a otro, a pesar de los encabezados externos similares. Esto está determinado por la cultura del país fabricante y el paradigma general de desarrollo empresarial en este país. Por lo tanto, la comprensión, interpretación y, en última instancia, la implementación de Lean en Estados Unidos es diferente de la implementación de Lean en Europa. Hay puntos en común aquí y allá, pero también hay diferencias significativas.

El concepto de manufactura esbelta nació en el continente europeo y fue una síntesis y generalización de una serie de prácticas de gestión avanzada en varios países. Uno no debería ver en él solo el modelo japonés o sueco, aunque muchas de las ideas de este concepto aparecieron por primera vez y se desarrollaron más en empresas japonesas. Los gerentes de ambos continentes se refieren al fenómeno Toyota y los principios de KANBAN, pero el énfasis en las soluciones propuestas difiere. También difieren en el apoyo a estos procesos con la ayuda de sistemas ERP.

Algunas palabras sobre las diferencias entre los enfoques europeo y estadounidense para la implementación de la producción ajustada. En los EE. UU., el concepto de "fabricación ajustada" se interpreta con acentos ligeramente diferentes que en Europa.

Enfoque de EE. UU. - Oportunidad de reclutamiento fuerza de trabajo bajas calificaciones, su formación temprana, la posibilidad de una formación rápida del personal a un ritmo acorde con la tasa de crecimiento de la producción. Fácil de ser despedido, fácil de reclutar personal nuevo. Proyección sobre ERP: interfaces detalladas, rígidas, "masticadas", donde se da prioridad a las realidades estadounidenses.

En Europa, el énfasis en la reestructuración ha estado (y está) en gran medida en la motivación del personal, incluida su participación en la creación de formas óptimas de trabajo. Lean en Europa es un énfasis mucho mayor en el componente motivacional.

En los EE. UU., el énfasis tuvo que ponerse de otra manera. El primer obstáculo fue el individualismo y la independencia característicos de la cultura americana, más la tradicionalmente estrecha especialización de los trabajadores, que no permitía la plena aplicación de los enfoques europeos. Mucho tiene que ver con la motivación del personal, involucrándolos en procesos de gestión etc. se ha simplificado, modificado o eliminado por completo.

En las tareas de interacción y cooperación con subcontratistas, proveedores y clientes, surgió inmediatamente la siguiente limitación: “el capitalismo limita el deseo de compartir información…” Por lo tanto: “la forma y el contenido de la información deben convertirse en tales para dejar de ser alguien sabe cómo". Conclusión: ¡deberían ser estandarizados!

Con estos requisitos previos, la funcionalidad de los sistemas SCM modernos ha crecido posteriormente en muchos aspectos y, si observa el mercado software, donde dominan los desarrollos estadounidenses, entonces, por regla general, son los proveedores de soluciones SCM los que le prometen la felicidad de la fabricación ajustada. enfoque europeo centrado en Factor humano en la versión americana, se reemplazó por un énfasis en la logística como principal reserva para aumentar la eficiencia. Esto no significa que el enfoque estadounidense ignorara todos los demás principios de Kaizen. Todos estos principios se dominan activamente tanto en Europa como en los EE. UU.

Un modelo formalizado simple en forma de una serie de pasos simples es mucho más fácil de aprender, adoptar y usar. Esto explica en gran medida el atractivo de los enfoques estadounidenses. Para realizarlos, no es necesario haber nacido alemán, inglés o francés.

Entonces, en muchas empresas rusas que buscan desarrollar y seguir tendencias actuales en el desarrollo de la cultura corporativa, prevalece el estilo americano. Esto es especialmente cierto en el caso de la motivación del personal, las diversas capacitaciones, la selección de líderes y las diversas formas de estímulo. Los enfoques europeos, por regla general, no están tan formalizados y se utilizan con menos frecuencia. Esto se debe en gran medida al hecho de que los métodos estadounidenses, a veces simples y poco sofisticados, son más fáciles de implementar precisamente por esta misma simplicidad. Detrás de la simplicidad se encuentra un detallado paso a paso (de un proceso de negocio) americano claramente formalizado, lo que permite aplicar la metodología en varios países y empresas con una cultura corporativa diversa. Un ejemplo es la organización del servicio y la capacitación del personal en la cadena de restaurantes McDonalds.

KANBAN como implementación de los principios Lean

El enfoque KANBAN fue propuesto por Toyota mucho antes del advenimiento del principio Lean y antes del advenimiento de los sistemas MRP. La incorporación de la funcionalidad KANBAN en los sistemas ERP solo comenzó en la década de 1990. KANBAN es una especie de gestión de producción de "señales", cuando existe una interacción operativa entre departamentos, talleres y sitios de producción: los departamentos de las últimas etapas del ciclo de producción informan a los anteriores sobre la necesidad inminente de obtener productos / componentes semiacabados, etc. Este enfoque permite, en particular, reducir el exceso de existencias de seguridad que inevitablemente surgen en la planificación MRP clásica, así como reducir el tiempo de espera. Las pérdidas de espera dentro del ciclo de producción, así como el volumen de las existencias de seguros, en algunos casos, pueden aumentar el costo de los productos terminados hasta en un 50%. Y estos son los datos de las empresas occidentales. Son estos costos los que el enfoque KANBAN busca reducir.

KANBAN le permite optimizar la cadena de planificación de las actividades de producción, a partir de la previsión de la demanda, la planificación de las tareas de producción y el equilibrio/distribución de estas tareas entre las capacidades de producción con la optimización de su carga. La optimización se entiende como “no hacer nada extra, no hacerlo antes de tiempo, reportar una necesidad emergente solo cuando es realmente necesario”.

Intentaremos resaltar aquellos principios en el enfoque de "fabricación ajustada" que pueden ser respaldados por un sistema formalizado programa de computadora. Estos incluyen, en primer lugar, a) una organización de flujo yb) un enfoque de “atracción”.

Organización de flujo: en lugar de mover productos y productos semielaborados de un centro de trabajo a otro en grandes lotes, la producción se organiza en un flujo continuo a través de los centros de trabajo desde las materias primas hasta los productos terminados.

Enfoque de extracción: en lugar de trabajar "al almacén", los pedidos de los clientes "tiran" de las cadenas de pedidos de la tienda a lo largo de todo el ciclo de producción. No se trabaja en los centros de trabajo a menos que sea un requerimiento proveniente de pedidos de clientes.

Los principios de la manufactura esbelta son poco aplicables a la demanda inestable y poco predecible. Kanban requiere pronósticos bastante precisos. En tales casos, el sistema ERP debe admitir un enfoque mixto.

Comparemos el control de pedidos clásico (MRP) y el control de flujo.

Funcionalidad de los sistemas ERP que soportan la metodología de manufactura esbelta

gestión del rendimiento

Los Cuadros de Mando Integrales (BSC) se utilizan para monitorear el desempeño y la eficiencia del trabajo realizado. Sería más correcto decir indicadores “ajustados” basados ​​en el enfoque BSC. El sobrecalentamiento de marketing del tema en torno a BSC y la especulación sobre la existencia de un conjunto universal de métricas para todos llevaron al hecho de que existía la creencia en alguna herramienta de software maravillosa que ya contiene un sistema de indicadores correctos para todos los casos de la vida de producción. De hecho, hasta cierto punto, solo una interfaz más o menos estandarizada y una serie de principios para trabajar con ella (drill down, etc.) pueden considerarse universales. Determinar los indicadores en sí mismos (KPI - indicadores clave de rendimiento) es una tarea independiente y muy difícil. En el contexto de la metodología en consideración, podemos hablar de la definición de indicadores "lean", que son individuales para cada organización. BSC se utiliza como una especie de herramienta estandarizada y sirve como punto de partida en el camino hacia una fabricación verdaderamente "esbelta", lo que facilita la comprensión de las razones de la existencia de cuellos de botella, enfoques y acciones ineficientes.

Planificación y fabricación

En un enfoque esbelto, los productos no se fabrican para almacenar. Los pedidos de los clientes inician la producción y extraen trabajos a través del sistema. Las obras se realizan si y solo si son eslabones de la cadena de tracción. Los sistemas de tracción dan una mayor flexibilidad en la producción, ya que permiten la producción de productos en varias combinaciones. Los clientes saben qué y cuándo van a recibir. Esto hace que la demanda sea más estable.

Sin embargo, hay muchas situaciones y casos en los que el uso de un enfoque lean no es posible, tanto por las especificidades de la producción como por la poca previsibilidad de la demanda. Por este motivo, en determinadas áreas de producción o para determinados tipos de productos, es necesario utilizar la gestión de pedidos. Un sistema ERP moderno debe permitir este enfoque mixto o híbrido. Esto incluye la funcionalidad para pronosticar y suavizar la demanda, la capacidad de organizar la producción según el principio células de producción, soporte para un ciclo de producción por lotes, la capacidad de controlar el almacén por parte del proveedor, la funcionalidad de KANBAN.

La previsión de la demanda implica la posibilidad de crear varios escenarios en los que, a partir del historial de trabajo existente con un determinado cliente (grupo de clientes) y la modelización de los plazos de entrega, teniendo en cuenta factores estacionales, puede crear varias previsiones de demanda. Esta funcionalidad es especialmente importante para organizaciones donde el tiempo de producción excede el tiempo de entrega esperado del cliente.

La funcionalidad de KANBAN hace posible mantener un flujo de trabajo ordenado y manejable para aquellos Sitios de producción y para aquellos pedidos para los que tiene sentido. KANBAN tiene cierta flexibilidad en relación a la demanda, permitiéndote recalcular la necesidad de materias primas y componentes cuando cambia el volumen de pedidos, pero esto no implica que sea repentino. Y en la práctica real de muchas industrias, los casos de saltos bruscos e impredecibles en la demanda no son tan frecuentes. El enfoque KANBAN elimina la necesidad de planificar y distribuir la capacidad. De hecho, esta es una opción para considerar procedimientos de planificación y control para equipos no universales, como una línea o un transportador especializado.

Almacén gestionado por el proveedor, cadena de suministro y CRM

Mucho se ha escrito sobre los depósitos de suministros, cuyo estado está disponible para el proveedor, supervisa su estado y los repone de manera oportuna (VMI - inventario administrado por el proveedor). Se ha escrito aún más sobre las cadenas de suministro de SCM (y mucho sobre CRM). Todo esto se presenta a veces como parte del concepto de producción "lean". Un almacén, cuyo estado está disponible para el proveedor, es decir, tiene acceso al sistema del fabricante y supervisa él mismo la reposición de existencias, se utiliza en estrecha cooperación en industrias complejas y principalmente en Europa. Por regla general, dichos proveedores son monopolios (no se trata de elegir un proveedor) y los contratos son a largo plazo. El efecto se logra trasladando las tareas logísticas al proveedor. También permite que el proveedor planifique la producción de manera más flexible, rastreando la necesidad real del cliente, en lugar de seguir los términos fijos del contrato.

El uso del enfoque VMI permite al fabricante reducir cepo(a veces), uso más óptimo del transporte (ruta, carga de automóviles), reducir errores en las órdenes de suministro. Sin embargo, las cadenas de suministro, así como VMI (un caso especial de SCM), pueden generar conflictos. En lugar de asociación, a veces se lleva a cabo una política de “torcer los brazos” al proveedor y la imposición de sus propias reglas. Esto no es exactamente lo que sugiere Kaizen. Las cadenas de suministro funcionan bien dentro de la misma organización (explotación) cuando los proveedores son subsidiarias de la corporación, y muy a menudo son problemáticas en otros casos. No es casualidad que los expertos aconsejen crear empresas conjuntas con los proveedores existentes para un intercambio de información más libre y una mejor capacidad de gestión. También se recomienda cambiar mejores prácticas con sus proveedores, iniciar proyectos conjuntos, grupos de intercambio de experiencias y fomento de la innovación… “¿Te imaginas una empresa no japonesa capaz de cumplir con todos estos requisitos?” pregunta uno de los analistas estadounidenses y él mismo se responde: “no”. No todos juegan el mismo juego, los objetivos de las empresas pueden no coincidir y muchas veces no lo hacen.

Enfoque Kaizen en la implementación de sistemas ERP

Muy a menudo, los sistemas ERP se implementan en ausencia de una estrategia de mejora empresarial clara, bien pensada y formalizada, con la esperanza de que los mecanismos de gestión y soporte de decisiones disponibles en el propio sistema funcionen por sí mismos. Por desgracia, esto no está sucediendo.

El enfoque Kaizen ofrece la formulación de tareas y objetivos en un lenguaje claro y "humano", en contraste con varios modelos BPR "tal como es" que introducen armonía y transparencia, pero a menudo solo cubren la vacuidad. Hacer dibujos “como es”, “como será” es bueno sólo cuando la visión de “cómo será” se sitúa en el marco de funciones objetivas, significativas y detalladas. “Cada día/hora podrá obtener una imagen actualizada de la producción del sistema”, promete un consultor de implementación de sistemas ERP. Y es verdad Sin embargo, en proyectos reales, muy a menudo dicha información operativa permanece sin reclamar, no juega un papel administrativo y no sirve para ninguna mejora en la producción. Por sí mismo, el informe más detallado sobre la ejecución del programa de producción en el taller X, emitido por un programa de computadora, no mejorará nada. Tienes que trabajar en el informe. Analizar, tomar decisiones, cambiar algo. Para ello, los gerentes no sólo deben tener delegados los poderes apropiados, sino que deben asumir su responsabilidad en forma de un conjunto de procedimientos y reglas. El enfoque kaizen se centra precisamente en el desarrollo de estas reglas frente a los requisitos generalizados de la norma ISO 9000, que contradicen el concepto de kaizen.

Y una de las reglas Lean en relación con los informes de gestión es el requisito de reducir los llamados informes estándar. Para una toma de decisiones efectiva, los gerentes necesitan informes que indiquen desviaciones o fallas en el proceso de producción. No muchas tablas con muchas columnas y datos, cuyo análisis se convierte en una tarea independiente, sino información ya "cribada", agrupada según criterios relevantes.

Por supuesto, estas reglas no se pueden crear en su totalidad a la vez. Por tanto, hablan de la mejora paulatina de la gestión, y no de un trámite puntual.

En conclusión, podemos decir que la combinación de Lean Production y ERP da lugar, en primer lugar, a una alta eficiencia operativa. Existe la oportunidad no solo de obtener una imagen operativa del estado de los procesos comerciales en la organización, sino también de mejorar el estado actual de las cosas.

producción faille gestión frugal

La producción esbelta (en lo sucesivo, lean, lean management, lean production) es un sistema de medidas destinadas a reducir costos y mejorar la calidad de los procesos de producción que se originó a mediados del siglo XX en Toyota y que posteriormente fueron desarrollados por investigadores estadounidenses.

Objetivos de la fabricación ajustada:

• 1) reducción de costos, incluida la mano de obra;
• 2) reducción de plazos de desarrollo de nuevos productos;
• 3) reducir el tiempo de creación de productos;
• 4) reducción de áreas de producción y almacenamiento;
• 5) garantía de entrega de productos al cliente;
• 6) calidad máxima a un costo determinado, o costo mínimo a una calidad determinada.

Los principales elementos de la filosofía Lean Production:

• 1) eliminación de pérdidas en todas sus formas;
• 2) participación de todo el personal de la empresa en la mejora de los procesos de producción;
• 3) la idea de que la mejora debe llevarse a cabo de forma continua.

Toyota ha identificado siete tipos de residuos que son típicos de varios tipos tanto de empresas manufactureras como de servicios. La lucha por la liquidación se convirtió en la base de la filosofía del "ahorro".

• 1) Producción de productos excedentes. Según los expertos de Toyota, la mayor fuente de desperdicio es la producción de productos en un volumen mayor que el necesario para la siguiente etapa del proceso de producción de la empresa.
• 2) Tiempo de inactividad por motivos organizativos o técnicos. Las métricas comúnmente utilizadas para medir el tiempo de inactividad del equipo y del trabajador son la eficiencia del equipo y la productividad del trabajador. Menos obvio es el tiempo de inactividad de un operador de máquina que trabaja en un trabajo en curso que no se necesita actualmente.
• 3) Transporte. El movimiento de materiales y partes alrededor de la empresa, así como el transbordo doble o triple (transbordo) de productos sin terminar no agregan valor al producto final de la empresa. Puede reducir la cantidad de pérdidas si cambia el diseño del equipo tecnológico en el taller, reduciendo la distancia entre las operaciones tecnológicas, estableciendo rutas racionales para el transporte de materias primas y productos semiacabados y eligiendo la ubicación correcta de los trabajos.
• 4) Proceso tecnológico. La fuente de las pérdidas puede convertirse proceso tecnológico. Algunas operaciones de fabricación son el resultado de un diseño deficiente de los componentes del producto o procesos de reciclaje de materiales, o un mantenimiento deficiente del equipo. Por lo tanto, en el proceso de mejorar la organización de la producción, pueden eliminarse sin dolor.
• 5) Acciones. Cualquier reserva debe hacer que la dirección de la empresa busque oportunidades para eliminarla. Sin embargo, debemos comenzar con las razones provocando la aparición existencias: al eliminar estas causas, es posible lograr una reducción en el volumen (o eliminación completa) de las existencias.
• 6) Los movimientos del trabajador en el lugar de trabajo. Visto desde fuera, un empleado puede parecer ocupado, pero de hecho, su trabajo no crea ningún valor añadido. Una amplia fuente de reducción de pérdidas derivadas de movimientos innecesarios es la simplificación del trabajo.
• 7) Productos defectuosos. Las pérdidas de producción como resultado de productos de mala calidad suelen ser muy importantes. Los costos generales de mantener la calidad del producto son mucho más altos de lo que comúnmente se cree y, por lo tanto, es importante identificar las causas de estos costos.

Jeffrey Liker ha investigado la experiencia de fabricación de Toyota junto con James Womack y Daniel Jones. En El Tao de Toyota: 14 principios de gestión de la empresa líder mundial, identificó el octavo tipo de desperdicio: el potencial creativo no realizado de los empleados (pérdida de tiempo, ideas, habilidades, oportunidades de mejora y adquisición de experiencia debido a una actitud desatendida hacia empleados a los que no tiene tiempo para escuchar).

Chet Marchvinsky y John Shook señalan otras dos fuentes de desperdicio: mura y muri, que significan "desigualdad" y "sobrecarga", respectivamente.

Mura: Desempeño laboral desigual, como un horario de trabajo fluctuante, causado no por fluctuaciones en la demanda del usuario final, sino por las características del sistema de producción, o un ritmo de trabajo desigual en una operación, lo que obliga a los operadores a apresurarse primero y luego. Espere. En muchos casos, los gerentes pueden eliminar las irregularidades nivelando la programación y teniendo en cuenta el ritmo de trabajo.

Muri: sobrecarga del equipo o de los operadores que se produce cuando se trabaja a mayor velocidad o ritmo y con mayor esfuerzo durante un largo período de tiempo, en comparación con la carga de diseño (diseño, normas laborales).

En Lean Manufacturing: How to Eliminate Waste and Make Your Company Thrive, James Womack y Daniel Jones describen los siguientes principios de Lean Management:

• 1) Determinación del valor del producto.
• 2) Definición del flujo de valor del producto.
• 3) Construir un flujo continuo de creación de valor del producto.
• 4) Tirando del producto por parte del consumidor.
• 5) La búsqueda de la excelencia.

En particular, el sistema JIT puede proporcionar un flujo continuo, pero solo si el tiempo de cambio se reduce significativamente. Reducir el tiempo de cambio significa reducir el tiempo que se tarda en pasar de una actividad a otra. Esto hace posible fabricar algunas piezas, reajustar la máquina, fabricar otras piezas, etc. Es decir, las piezas pueden (y deben) producirse solo cuando lo requiera el siguiente paso de producción.

Los principios básicos del Lean manufacturing implican la existencia de determinadas herramientas con las que las empresas crean sus procesos productivos.

Taiichi Ohno escribió que el sistema de producción de Toyota se basa en dos pilares: el sistema jidoka y el justo a tiempo.

Las entregas justo a tiempo son un método de planificación y gestión, así como una filosofía de producción, cuyo objetivo es satisfacer inmediatamente la demanda del consumidor con alta calidad y sin pérdida.

El término entrega "justo a tiempo" refleja literalmente el contenido de este concepto. Significa liberar y entregar bienes y servicios exactamente cuando se necesitan: no antes, porque entonces estarán esperando entre bastidores en las existencias, no más tarde, porque entonces los clientes tendrán que esperar por ellos. Además del factor tiempo contenido en el concepto JAT, este concepto incluye los requisitos de calidad y eficiencia.

¿En qué se diferencia el enfoque JAT de los enfoques tradicionales de organización de la producción? El enfoque tradicional de la organización de la producción parte del hecho de que cada etapa del proceso de producción “pone” en stock los productos fabricados. Un stock de este tipo es un stock de reserva (buffer stock) o stock de seguro para una etapa de producción posterior, que se encuentra "abajo" en el transcurso del proceso global. Este paso de producción posterior toma el trabajo en curso del stock, lo procesa y lo pasa al siguiente stock de reserva. Estos stocks actúan como límites que separan cada etapa de producción de las etapas vecinas. Las existencias de reserva hacen que cada etapa de producción sea relativamente independiente y, por lo tanto, si la operación se detiene en la etapa "A" por alguna razón (por ejemplo, como resultado de una falla del equipo), el sitio "B" puede continuar trabajando, al menos por algún tiempo. . La sección "C" podrá seguir funcionando incluso más tiempo, ya que cuenta con dos existencias reguladoras, y dejará de funcionar solo después de que se haya agotado todo este stock. Sin embargo, este relativo aislamiento tiene que ser pagado por la creación de reservas (el costo de capital de trabajo) y disminuir banda ancha(respuesta lenta a las solicitudes de los consumidores). Este es el principal argumento contra el enfoque tradicional de la organización de la producción.

Liberados en el curso de la producción, los productos "justo a tiempo" se alimentan directamente a la siguiente etapa de producción. Ahora bien, los problemas que surgen en cualquier etapa de la producción tienen un efecto diferente en todo el proceso de producción. Por ejemplo, si la etapa "A" deja de producir productos, la etapa "B" lo notará inmediatamente y la etapa "C" muy pronto también. El problema que ocurrió en la etapa "A" ahora es rápidamente conocido por todo el sistema, ya que este problema afecta al sistema en su conjunto. Como resultado, la responsabilidad de resolver el problema ya no se asigna solo al personal “A”, sino que se extiende a todo el personal de la empresa. Esto aumenta significativamente la probabilidad de una pronta resolución del problema, porque es demasiado importante para ignorarlo. En otras palabras, al evitar la acumulación de existencias entre etapas de producción, la empresa recibe un mecanismo para aumentar la eficiencia interna de la empresa.

Jidoka (autonomización): la introducción de la inteligencia humana en dispositivos automáticos que pueden detectar un defecto de forma independiente y luego detener inmediatamente la línea de producción y señalar que se necesita ayuda. La autonomía juega un doble papel. Elimina la sobreproducción, un componente importante pérdidas de producción, y previene la producción de productos defectuosos.

Además de estos dos sistemas, se pueden distinguir los siguientes elementos de manufactura esbelta: kanban, el sistema de las "cinco S", mantenimiento de equipos complejos (mantenimiento productivo total, TPM), cambio rápido (SMED), kaizen.

El término "kanban" (kanban) en la terminología japonesa significa una tarjeta o una señal. Tal tarjeta es una herramienta de administración simple; se utiliza para habilitar (señalizar) la alimentación de materiales en un sistema de control tipo "pull", similar al utilizado en el sistema JIT. Existen diferentes tipos de kanban: kanban de movimiento o kanban de movimiento. Un kanban de movimiento se usa para señalar al sitio anterior que el material se puede tomar del inventario y mover al siguiente sitio.

Un kanban de producción es una señal para el proceso de producción de que se puede liberar una pieza o unidad para su posterior transferencia al inventario.

El kanban de un vendedor se utiliza para señalar a un proveedor que envíe material o piezas a un sitio de producción específico. En este sentido, es similar al "kanban" de movimiento, pero generalmente se usa cuando no se interactúa dentro de la organización, sino con proveedores externos.

Independientemente del tipo de sistema kanban que se utilice, el principio básico es siempre el mismo: recibir un kanban desencadena el movimiento, la producción o la entrega de una sola unidad de producto, o el embalaje estándar de dichas unidades. Si se reciben dos kanbans, esta es una señal para el movimiento, producción o entrega de dos unidades de producto o dos paquetes estándar de producto, y así sucesivamente.

Hay dos reglas que rigen el uso del sistema kanban. También se les conoce como el sistema de una y dos cartas. El sistema de tarjeta única es el más utilizado porque es el más simple. Solo tiene un kanban de movimiento (o un kanban de vendedor para recibir materiales de una fuente externa). El sistema de dos tarjetas utiliza el "kanban" de movimiento y producción.

El sistema 5 S implica un conjunto de reglas básicas para la reducción de pérdidas:

• 1) Clasificación (Serti - Seiri). Elimina lo que no necesitas y quédate con lo que necesitas.
• 2) Crea el tuyo lugar de trabajo(Seiton - Seiton). Organice las herramientas en el orden en que sean fácilmente accesibles cuando sea necesario.
• 3) Mantener limpio el lugar de trabajo (Seiso - Seiso). Mantenga sus herramientas limpias y ordenadas; el lugar de trabajo debe estar libre de escombros y suciedad.
• 4) Estandarizar (Seiketsu - Seiketsu). Establecer en todo la norma que cumpla con el estándar.
• 5) Aprender a mantener cierto orden (Shitsuke - Shitsuke). Desarrollar la necesidad y el orgullo de mantener un orden estándar.

Estas reglas se enfocan en el orden externo, cierta organización en la disposición de herramientas y otros elementos necesarios, limpieza, estandarización del ambiente de trabajo. Están diseñados para eliminar todos posibles pérdidas asociado a la incertidumbre, la expectativa, la búsqueda de la información necesaria, que generan inestabilidad en el ambiente laboral. Al eliminar todo lo innecesario, así como al mantener las herramientas y los alrededores limpios y ordenados, se puede lograr orden necesario y asegúrese de que las cosas correctas estén siempre en el mismo lugar. Esto por sí solo facilita cualquier trabajo y reduce el tiempo para completarlo.

Objetivo servicio integral(mantenimiento productivo total, TPM) es eliminar la variabilidad de las condiciones durante los procesos de producción causada por paradas no planificadas de los equipos. Esto se logra involucrando a todo el personal en la búsqueda de oportunidades para mejorar el mantenimiento de los equipos. Se anima a los encargados de este proceso a responsabilizarse del uso de los equipos, a realizar el mantenimiento diario y las reparaciones sencillas. Con este arreglo de mantenimiento de equipos, los operadores pueden tener más tiempo para mejorar sus habilidades y profundizar Entrenamiento vocacional, que es necesario para crear sistemas de servicio más que nivel alto, mejorando la calidad del servicio para sistemas operativos más grandes.

El cambio rápido (SMED) se ocupa del tiempo de cambio (el tiempo que se tarda en pasar de un trabajo a otro). La reducción del tiempo de cambio de equipo se puede lograr de varias maneras, por ejemplo: reducción del tiempo de búsqueda herramientas necesarias y equipos, resolviendo problemas con anticipación, por lo que la reconfiguración puede retrasarse, así como el uso constante de las mismas técnicas durante la reconfiguración.

El sistema kaizen se centra en la mejora continua de la fabricación, el desarrollo, los procesos y la gestión empresarial de apoyo, así como en todos los aspectos de la vida. En japonés, la palabra "kaizen" significa "mejora continua". Con base en esta estrategia, todos están involucrados en el proceso de mejora, desde los gerentes hasta los trabajadores, y su implementación requiere costos de material relativamente pequeños. La filosofía kaizen asume que nuestra vida en su conjunto (laboral, pública y privada) debe estar enfocada a la mejora continua (Fig. 10). El diagrama de conexión de "kaizen" y otras herramientas de manufactura esbelta se muestra en la Fig. once.

Arroz.

Arroz.

Para implementar Lean manufacturing, James Womek propuso el siguiente algoritmo (Fig. 12):

• 1) Encuentra un agente de cambio, un líder. Por lo general, este rol lo desempeña uno de los líderes de la empresa. Solo es importante que sea uno de los líderes quien pueda asumir la responsabilidad de los cambios que se avecinan.
• 2) Obtener conocimientos necesarios según el sistema de manufactura esbelta. El agente de cambio debe estar tan imbuido de las ideas de la manufactura esbelta que deben convertirse en una segunda naturaleza para él, de lo contrario, todos los cambios se detendrán en un instante, en la primera disminución de la producción. Ahora hay muchas maneras de obtener conocimiento. Estos incluyen literatura, en la que ahora no hay escasez, cursos de capacitación (seminarios, capacitaciones) organizados por numerosos empresas de consultoría. Puede ser muy útil visitar una de las empresas que han implementado con éxito la manufactura esbelta.
• 3) Utilizar o crear una crisis que se convierta en palanca. Es la crisis la que sirve como buen motivo para introducir el concepto de "Lean Production" en la organización. Desafortunadamente, muchos líderes empresariales se dan cuenta de la necesidad de un enfoque lean solo cuando se enfrentan a problemas graves.
• 4) Describir los flujos de valor. Primero, refleje el estado actual de los flujos de material e información. Luego, cree un mapa de estado futuro que excluya operaciones y procesos que no crean valor para el cliente. Después de eso, determine un plan para la transición del estado actual al futuro.
• 5) Comience lo más rápido posible con actividades accesibles pero importantes y visibles. En muchos casos, se recomienda iniciar la transformación desde el proceso de producción físico, donde los resultados del cambio son más visibles. Además, puede comenzar con procesos que, si bien son extremadamente importantes para la empresa, sin embargo, se llevan a cabo muy mal.

Arroz.

• 6) Esforzarse por obtener los resultados del trabajo realizado lo antes posible. La retroalimentación inmediata es una de las caracteristicas mas importantes Concepto de producción ajustada. Los empleados deben ver con sus propios ojos cómo los nuevos métodos dan resultados. Es psicológicamente importante para ellos ver que la organización está empezando a cambiar realmente.
• 7) Tan pronto como surja una oportunidad conveniente, sigue adelante. Tan pronto como se obtienen los primeros resultados locales, es posible comenzar a realizar cambios en otras partes del flujo de valor. La esfera de influencia de la manufactura esbelta debe expandirse. Por ejemplo, trasladar la metodología de producción a oficinas, utilizando la práctica de mejora continua (kaizen).

Inclinarse(De inglés. producción esbelta, manufactura esbelta- "esbelto producción""): el concepto de administrar una empresa de fabricación, basado en el deseo constante de eliminar todo tipo de pérdidas. La producción ajustada implica la implicación de cada empleado en el proceso de optimización del negocio y máxima orientación al cliente. Surgió como una interpretación de las ideas del sistema de producción de Toyota por parte de investigadores estadounidenses de su fenómeno.

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  El punto de partida del concepto es la evaluación del valor del producto para el usuario final, en cada etapa de su creación. La tarea principal es crear un proceso de eliminación continua de pérdidas, es decir, la eliminación de cualquier acción que consuma recursos, pero que no cree valor (no sea importante) para el consumidor final. Un término del Sistema de Producción de Toyota, muda, a veces se usa como sinónimo de desperdicio. (jap. 無駄 muda) , es decir, todo tipo de costos, pérdidas, desperdicios, basura. Por ejemplo, el consumidor no necesita en absoluto que el producto terminado o sus partes estén en stock. Sin embargo, bajo el sistema de gestión tradicional, los costos de almacén, así como todos los costos asociados con el reprocesamiento, desechos y otros costos indirectos, se trasladan al consumidor.

  De acuerdo con el concepto de manufactura esbelta, todas las actividades de la empresa se dividen en operaciones y procesos que agregan valor al consumidor y operaciones y procesos que no agregan valor al consumidor. El objetivo de la "fabricación ajustada" es la reducción sistemática de procesos y actividades que no agregan valor.

  Tipos de pérdidas

  • flujo de pieza
  • general care for equipment (mantenimiento productivo total en inglés, TPM)
  • poka yoke (" protección contra errores"y baka-yoke -" protección del tonto”) es un método para prevenir errores.

  Historia

  El fundador del concepto de "fabricación ajustada" es Taiichi Ohno, quien creó el sistema de producción en Toyota en la década de 1950. Un colega y asistente de Taiichi Ono - Shigeo Shingo, quien creó, entre otras cosas, el método de cambio rápido (SMED) hizo una contribución significativa al desarrollo de la teoría y la práctica de la producción ajustada. Y si Taiichi Ohno sabía lo que se necesitaba para eliminar las pérdidas, Shigeo Shingo sabía cómo hacerlo.

  Los expertos estadounidenses estudiaron el sistema y lo conceptualizaron bajo el nombre producción Lean (manufactura esbelta), el término "esbelto" fue propuesto por primera vez por John Krafcik. En un principio, el concepto de manufactura esbelta se aplicó en industrias con manufactura discreta, principalmente en la industria automotriz. Luego, el concepto se adaptó a las condiciones de producción del proceso. Más tarde, las ideas de "manufactura esbelta" comenzaron a aplicarse en el comercio, el sector de servicios, los servicios públicos, la salud, el sistema educativo, fuerzas Armadas, sector de la administración pública y muchas otras actividades.

  Opciones de la industria

  Logística ajustada ( logística esbelta) - sistema de logística pull, que une toda la cadena de proveedores involucrados en el flujo de valor, en el que hay una reposición parcial de existencias en pequeños lotes, el indicador principal de dicho sistema es el costo total de logística (inglés costo total de logística, TLC).

  Lean Healthcare: concepto de ahorro de tiempo personal médico no está directamente relacionado con ayudar a los pacientes.

  Lean-mail: en el departamento postal danés, como parte de la comprensión del concepto de producción ajustada, se llevó a cabo una estandarización a gran escala de todos los servicios ofrecidos para aumentar la productividad laboral, acelerar el envío postal e identificar y controlar los servicios postales. , se introdujeron "mapas para la creación en línea de su valor", un sistema de motivación para los empleados de correos.

  La construcción ajustada es una estrategia de gestión en el espíritu del concepto de "producción ajustada" en la industria de la construcción, destinada a aumentar la eficiencia de todas las etapas de la construcción.

  gobierno esbelto, ciudad económica - una serie de varios conceptos sobre la aplicación de los principios de producción ajustada en el gobierno estatal y municipal, economía urbana.

  ver también

  notas

  Literatura

  • Womack James P., Jones Daniel T. Producción ajustada. Cómo deshacerse de las pérdidas y lograr la prosperidad de su empresa. - M.: "Editorial Alpina ", 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
  • Womack James P., Jones Daniel T., Russ Daniel. La máquina que cambió el mundo. - M.: Popurrí, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
  • Golokteev K., Matveev I. Gestión de producción: herramientas que funcionan., - San Petersburgo. : Pedro, 2008.

  La manufactura esbelta es un sistema de gestión empresarial que ayuda a deshacerse de los desechos y aumentar la eficiencia empresarial. En el artículo explicaremos la esencia del sistema y hablaremos sobre los principios clave.

  La manufactura esbelta es...

  En resumen, esta es una cultura de producción, y no un conjunto de herramientas y métodos para mejorar y mejorar la eficiencia del trabajo. El sistema se basa en el esfuerzo constante por eliminar todo tipo de residuos.

  La introducción del concepto de producción ajustada implica que todos los empleados de la empresa estén familiarizados con los fundamentos de esta teoría, la acepten y estén listos para desarrollar sus actividades de acuerdo con ella.

  ¿Cómo surgió el sistema?

  El concepto se originó en Japón después de la Segunda Guerra Mundial, cuando se requerían esfuerzos a gran escala para restaurar la industria, la infraestructura y el país en su conjunto, y los recursos eran extremadamente limitados. En tales condiciones, el fundador del concepto, Taiichi Ohno, implementó su sistema de gestión en las fábricas de Toyota.

  Más tarde, los investigadores estadounidenses transformaron el sistema de producción de Toyota (TPS) en el sistema de producción Lean, que incluye no solo los logros de la empresa Toyota, sino también las mejores prácticas de las empresas Ford, los trabajos de F. Taylor y E. Deming.

  Cuatro pasos para la producción sostenible. Práctica de implementación.

  Concepto de filosofía

  El concepto se basa en la evaluación del valor del producto final para el consumidor. Por lo tanto, todos los procesos que ocurren en la empresa se consideran desde el punto de vista de la creación de valor adicional. El objetivo es minimizar los procesos y operaciones de producción que no agregan valor al producto para eliminar los desperdicios.

  Hay 8 tipos de pérdidas principales:

  1. Sobreproducción, ensuciamiento del almacén de productos terminados.
  2. Expectativa. En ausencia de un proceso de producción establecido, se produce un tiempo de inactividad, esto agrega valor al producto.
  3. Transporte innecesario. Cuanto menor sea el movimiento de valores materiales en el espacio, menores serán los costos.
  4. Pasos de procesamiento adicionales que no agregan un valor significativo.
  5. Exceso de existencias de materias primas y materiales.
  6. Matrimonio y defectos. Una pérdida significativa, que se refleja en los costos y la imagen de la empresa.
  7. Potencial no realizado de los empleados. La confianza y la atención a las personas es un elemento clave del sistema.
  8. Sobrecarga y tiempo de inactividad debido a una planificación insuficiente.

  Independientemente de la posición de la empresa en el mercado y de su indicadores financieros, debe mejorar continuamente sus procesos. La organización de un sistema de manufactura esbelta no es una acción de una sola vez sobre el principio de “configúralo y todo funciona”, sino un proceso continuo que dura años.

  Leer también:

  que ayudara: comprender cuándo abandonar inversiones no rentables o poco prometedoras para evitar grandes pérdidas.

  que ayudara: identificar los procesos de negocio de la empresa que traen pérdidas adicionales, e identificar a los responsables.

  Principios de manufactura esbelta

  Con el tiempo, han aparecido métodos de gestión de la producción ajustada. Hay más de treinta de ellos, pero en el artículo consideraremos los principales, en su mayoría una amplia gama empresas:

  que ayudara: desarrollar plan efectivo optimización de costes.

  que ayudara: determinar qué gastos se deben recortar por completo durante la crisis, qué más se puede ahorrar, qué medidas aplicar para optimizar los costes de la empresa.

  que ayudara: averiguar las razones de su crecimiento y qué hacer para limitarlo.

  Ejemplos del uso del concepto de manufactura esbelta en Rusia

  GAZ Group ha estado implementando el sistema lean durante más de 15 años y obtuvo los siguientes resultados:

  • reducción de obra en curso en un 30%;
  • aumento de la productividad laboral en un 20-25% cada año;
  • reducción del tiempo de cambio de equipo hasta en un 100%;
  • reducción del ciclo productivo en un 30%.

  Desde 2013, RUSAL ha comenzado a conectar proveedores al sistema de producción ajustada, principalmente empresas de transporte, porque los costos de logística constituyen una gran parte del costo de producción. Este enfoque dio como resultado un ahorro del 15% en los costos durante cinco años.

  La aplicación integrada de métodos de manufactura esbelta en la asociación KAMAZ permitió obtener un efecto económico significativo:

  • disminución del tiempo de ciclo en 1,5 veces,
  • lanzamiento de 11 mil piezas de contenedores de gran tamaño,
  • reducción de inventarios en 73 millones de rublos,
  • reducción del espacio de producción en un 30%.

  El camino hacia el éxito de las empresas cotizadas tomó de 7 a 15 años. Consejos para aquellos que han comenzado la implementación del sistema: no abandone lo que comenzó si no hay resultados en los próximos meses y años.

  Tecnologías de fabricación ajustada

  1. Mapeo del flujo de valor

  Mapeo: una representación gráfica de los procesos comerciales de una empresa y su posterior optimización (ver. ). El proceso implica la creación de un mapa visual y comprensible de la formación de valor para el cliente: un producto o servicio. Como resultado, identificará cuellos de botella en la producción y determinará el camino para mejorar la situación.

  2. Tirar de la producción

  El caso es que cada etapa anterior produce sólo lo que le ordena la siguiente. Dado que el último en la cadena de etapas es el consumidor, el mecanismo de "atracción" significa un enfoque máximo en el cliente. El valor final es un “flujo en un solo producto”, donde las mercancías en cada etapa se fabrican a pedido, es decir, no hay existencias de materia prima, ni trabajo en curso, ni existencias de productos terminados en el almacén. Tal mecanismo es más bien una utopía, pero la atención constante a la gestión de inventario y minimizarlos es herramienta eficaz reducción de costo.

  CANBAN significa tarjeta en japonés. La esencia del método es que el departamento - "cliente" forma una tarjeta para el departamento - "proveedor" orden de producción y el "proveedor" suministra al "cliente" exactamente la cantidad de materias primas, componentes o productos terminados que se ordenó. CANBAN puede operar no solo dentro de una empresa, sino también entre varias empresas dentro de un holding o incluso con proveedores. Así, los almacenes intermedios y los almacenes de producto terminado se reducen a cero. Pero el uso de la herramienta CANBAN implica el más alto grado de consistencia entre los eslabones de la cadena de suministro. Otra ventaja significativa del sistema es la detección oportuna de defectos, que a veces están ocultos en las entregas a granel. Por lo tanto, el objetivo de CANBAN no es solo "inventario cero", sino también "defectos cero".

  4. Kaizen (KAIZEN)

  La fusión de los dos caracteres "kai" y "zen" ("cambio" y "bien") es la filosofía de mejora continua de los procesos de negocio en general y de cada proceso individual en particular. La herramienta es buena porque muestra la metodología general para trabajar en procesos y se puede aplicar en cualquier área, incluso fuera del trabajo. La idea de kaizen es que cada empleado, desde el operador hasta el jefe de la empresa, tiene un cierto valor y se esfuerza por mejorar la parte del proceso de la que es responsable.

  El sistema 5S es uno de los métodos de manufactura esbelta. El sistema describe la organización productiva del lugar de trabajo y el fortalecimiento de la disciplina laboral.

  6. Justo a tiempo (justo a tiempo)

  La herramienta de manufactura esbelta implica la fabricación y el suministro de materias primas, piezas y componentes no antes ni después del momento en que surge la necesidad de estos valores materiales. Está relacionado con la "producción Pull" descrita anteriormente y ayuda a reducir el remanente de materias primas en los almacenes, los costos de almacenamiento y movimiento, y aumenta el flujo de caja.

  7. Rápido reajuste(SMED - Cambio de dado en un solo minuto)

  El método está diseñado para reducir el tiempo de inactividad del equipo durante el cambio al convertir las operaciones internas en externas. Las operaciones internas son aquellas que se realizan mientras el equipo está parado, las operaciones externas son aquellas que se realizan mientras el equipo aún está funcionando o ya está funcionando.

  8. Sistema de Mantenimiento Productivo Total

  El sistema asume que todo el personal, y no solo los empleados técnicos, participan en el mantenimiento del equipo. El foco está tanto en seleccionar los equipos más avanzados y de mayor calidad para la planta, como en asegurar su máximo rendimiento, alargando su vida útil a través de programas de mantenimiento preventivo, lubricación, limpieza e inspección general.

  9. Encontrar el cuello de botella

  O, en otras palabras, la búsqueda de un eslabón débil. La herramienta se basa en el hecho de que en la producción siempre hay un cuello de botella que necesita ser encontrado y ampliado. La búsqueda de un eslabón débil debe ser tratada periódicamente, esta es la clave de la mejora.

  10. Gema. "lugar de batalla"

  Esta herramienta está diseñada para recordar constantemente que la acción principal ("batalla") no tiene lugar en la oficina central, sino en las tiendas. Esta es una salida planificada (regular) o no planificada (por ejemplo, debido a un problema) de los gerentes a producción, lo que le permite aumentar la participación de la gerencia en el proceso, obtener información de primera mano y reducir la distancia entre los empleados y gerentes

  Inclinarse

  Inclinarse(producción esbelta, manufactura esbelta - Inglés. inclinarse- “flaco, delgado, sin grasa”; en Rusia, se usa la traducción "ahorrativo", también hay opciones "delgado", "ahorrado", "prudente", además, hay una variante con transliteración - "lin") - un concepto de gestión basado en un deseo constante para eliminar todo tipo de pérdidas. La producción ajustada implica la implicación de cada empleado en el proceso de optimización del negocio y máxima orientación al cliente.

  La manufactura esbelta es una interpretación de las ideas del Sistema de Producción Toyota por investigadores estadounidenses del fenómeno Toyota.

  Aspectos clave de la fabricación ajustada

  El punto de partida de la manufactura esbelta es el valor para el cliente.

  Valor es la utilidad inherente al producto desde el punto de vista del cliente. El fabricante crea valor como resultado de una serie de acciones secuenciales.

  El corazón de la manufactura esbelta es el proceso de eliminación de desperdicios.

  Pérdidas es toda actividad que consume recursos pero no crea valor para el consumidor.

  Las pérdidas en japonés se llaman muda- una palabra japonesa que significa desperdicio, desperdicio, es decir, cualquier actividad que consume recursos pero no crea valor. Por ejemplo, el consumidor no necesita en absoluto que el producto terminado o sus partes estén en stock. Sin embargo, bajo el sistema de gestión tradicional, los costos de almacén, así como todos los costos asociados con el reprocesamiento, desechos y otros costos indirectos, se trasladan al consumidor.

  De acuerdo con el concepto de manufactura esbelta, todas las actividades de una empresa se pueden clasificar de la siguiente manera: operaciones y procesos que agregan valor al consumidor y operaciones y procesos que no agregan valor al consumidor. Por eso, todo lo que no agrega valor al cliente se clasifica como un desecho y debe eliminarse.

  Tipos de pérdidas

  • pérdidas por sobreproducción;
  • pérdida de tiempo por espera;
  • pérdidas por transporte innecesario;
  • pérdidas debidas a pasos de procesamiento innecesarios;
  • pérdidas por exceso de inventario;
  • pérdidas por movimientos innecesarios;
  • pérdidas debidas a la liberación de productos defectuosos.

  Jeffrey Liker, quien, junto con Jim Womack y Daniel Jones, ha investigado exhaustivamente la experiencia de fabricación de Toyota, señala el octavo tipo de desperdicio en The Toyota Way:

  • potencial creativo no realizado de los empleados.

  También es habitual señalar 2 fuentes más de pérdidas: muri y mura, que significan, respectivamente, "sobrecarga" y "desigualdad":

  mura— Desempeño laboral desigual, como un horario de trabajo fluctuante, no causado por fluctuaciones en la demanda del usuario final, sino más bien por las características del sistema de producción, o ritmo de trabajo desigual en una operación, obligando a los operadores a apresurarse primero y luego esperar. En muchos casos, los gerentes pueden eliminar las irregularidades nivelando la programación y teniendo en cuenta el ritmo de trabajo.

  Muri- sobrecarga de equipos u operadores que se produce cuando se trabaja a mayor velocidad o ritmo y con mayor esfuerzo durante un largo período de tiempo - en comparación con la carga de diseño (diseño, normas laborales).

  Principios básicos

  Jim Womack y Daniel Jones, en su libro Lean: How to Eliminate Waste and Make Your Company Thrive, exponen la esencia de la manufactura esbelta como un proceso de cinco pasos:

  1. Determinar el valor de un producto en particular.
  2. Determine el flujo de valor para este producto.
  3. Asegurar el flujo continuo del flujo de valor del producto.
  4. Permita que el usuario tire del producto.
  5. Luchar por la perfección.

  Otros principios:
  • Excelente calidad (entrega a primera vista, sistema cero defectos, detección y solución de problemas en el origen de su ocurrencia);
  • Flexibilidad;
  • Establecer una relación a largo plazo con el cliente (compartiendo riesgos, costes e información).

  Herramientas ajustadas

  Taiichi Ohno escribió en su artículo que el sistema de producción de Toyota se basa en dos "pilares" (a menudo denominados "pilares de TPS"): el sistema jidoka y el justo a tiempo.

  • flujo de una pieza
  • Cuidado total del equipo - Sistema de Mantenimiento Productivo Total (TPM)
  • Poka - yugo ("protección contra errores", "protección contra tontos") - un método para prevenir errores - un dispositivo o método especial debido al cual los defectos simplemente no pueden aparecer.

  Algoritmo de implementación (según Jim Wumeck)

  1. Encuentre un agente de cambio (necesita un líder que pueda asumir la responsabilidad);
  2. Obtener el conocimiento necesario del sistema Lean (el conocimiento debe obtenerse de una fuente confiable);
  3. Encontrar o crear una crisis (un buen motivo para introducir Lean es una crisis en la organización);
  4. Mapee todo el flujo de valor para cada familia de productos;
  5. Tan pronto como sea posible, comience a trabajar en las áreas principales (la información sobre los resultados debe estar disponible para el personal de la organización);
  6. Esforzarse por resultados inmediatos;
  7. Implementar la mejora continua según el sistema Kaizen (transición de procesos de creación de valor en las tiendas a procesos administrativos).

  Errores comunes al implementar la manufactura esbelta

  • Incomprensión del papel de la gerencia en la implementación del sistema Lean
  • Construyendo un "Sistema" que no tiene la flexibilidad necesaria
  • Comenzar la implementación no desde los "básicos"
  • Los trabajos cambian, pero los hábitos no.
  • Medir todo (recolectar datos), pero no reaccionar a nada
  • "Análisis paralítico" (análisis interminable de la situación, en lugar de mejoras continuas)
  • Ir sin apoyo

  cultura esbelta

  La manufactura esbelta es imposible sin una cultura esbelta. Lo principal en la cultura Lean es el factor humano, el trabajo en equipo. La inteligencia emocional (EQ) de los empleados proporciona un apoyo significativo para esto. La cultura Lean también corresponde a una cierta cultura corporativa.

  Eficiencia

  En general, el uso de principios de manufactura esbelta puede tener efectos significativos. Profe. O. S. Vikhansky argumenta que el uso de herramientas y métodos de producción ajustada permite lograr un aumento significativo en la eficiencia de la empresa, la productividad laboral, mejorar la calidad de los productos y aumentar la competitividad sin inversiones significativas de capital.

  Historia

  El padre de la manufactura esbelta es Taiichi Ohno, quien comenzó a trabajar en Toyota Motor Corporation en 1943, integrando las mejores prácticas mundiales. A mediados de la década de 1950, comenzó a construir un sistema de organización de producción especial llamado Sistema de producción de Toyota o Sistema de producción de Toyota (TPS).

  El sistema Toyota se hizo conocido en la interpretación occidental como Lean production, Lean manufacturing, Lean. El término lean fue propuesto por John Krafcik, uno de los consultores estadounidenses.

  Una contribución significativa al desarrollo de la teoría de la producción ajustada fue realizada por un asociado y asistente de Taiichi Ono, Shigeo Shingo, quien creó, entre otras cosas, el método SMED.

  Las ideas de manufactura esbelta fueron expresadas por Henry Ford, pero no fueron aceptadas por las empresas, ya que estaban significativamente adelantadas a su tiempo.

  Masaaki Imai fue el primero en difundir la filosofía de Kaizen en todo el mundo. Su primer libro Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success se publicó en 1986 y ha sido traducido a 20 idiomas.

  En un principio, el concepto de manufactura esbelta se aplicó en industrias con manufactura discreta, principalmente en la industria automotriz. Luego, el concepto se adaptó a las condiciones de producción continua. Gradualmente, las ideas de Lean fueron más allá de la fabricación y el concepto comenzó a aplicarse en el comercio, el sector de servicios, los servicios públicos, la atención médica (incluidas las farmacias), las fuerzas armadas y el sector público.

  En muchos países, la expansión de la manufactura esbelta es apoyo gubernamental. En el período de máxima competencia y crisis creciente, las empresas de todo el mundo no tienen otro camino que utilizar las mejores tecnologías de gestión mundial para crear productos y servicios que maximicen la satisfacción del cliente en términos de calidad y precio.

  Las conferencias internacionales y regionales periódicas contribuyen a la difusión de las ideas Lean. Una de las plataformas más grandes para el intercambio de mejores prácticas en manufactura esbelta en Rusia son los Foros Lean Rusos (desde 2011 - el Foro Ruso "Desarrollo de Sistemas de Producción"), que se llevan a cabo anualmente desde 2006.

  Ejemplos de uso

  mapa magro. El despliegue del concepto de manufactura esbelta en Rusia se presenta en Lean-map, el primer mapa mundial de manufactura esbelta. El Lean Map, creado por ICSI y el Blog Leaninfo.ru, destaca las empresas que, de acuerdo con la información disponible, utilizan herramientas de manufactura esbelta, así como personas esbeltas, es decir, personas que son famosas, tienen una experiencia significativa en manufactura esbelta y están activo en la difusión de ideas lean. El mapa se actualiza constantemente, principalmente gracias a la información del usuario. Tras la solicitud con confirmación, cualquier organización que utilice métodos de fabricación ajustada se puede marcar en el mapa.

  Las empresas más grandes del mundo están utilizando con éxito la experiencia de Toyota: Alcoa, Boeing, United Technologies (EE. UU.), Porsche (Alemania), Tool Rand (Rusia) y muchas otras.

  Logística ajustada (lin logistica). La síntesis de la logística y el concepto Lean hizo posible crear un sistema pull que une a todas las firmas y empresas involucradas en el flujo de valor, en el que hay una reposición parcial de existencias en pequeños lotes. Lean Logistics utiliza el principio del Costo Logístico Total (TLC).

  Manufactura esbelta en medicina.. Según estimaciones de expertos, aproximadamente el 50% del tiempo en el personal médico no se utiliza directamente en el paciente. Se avecina una transición hacia la medicina personalizada, en la que el paciente recibe atención “en el momento adecuado y en el lugar adecuado”. Instituciones médicas debe ubicarse de manera que el paciente no tenga que perder tiempo en numerosos traslados y esperas en otros lugares. Ahora bien, esto conduce a costos financieros significativos para los pacientes y una disminución en la eficacia del tratamiento. En 2006, por iniciativa de Lean Enterprise Academy (Gran Bretaña), se celebró la primera conferencia en la UE sobre la problemática de la implantación Lean en el sector sanitario.

  correo delgado. En la oficina de correos de Dinamarca, en el marco de Lean Manufacturing, se llevó a cabo una estandarización a gran escala de todos los servicios ofrecidos para aumentar la productividad laboral y acelerar el reenvío de correo. Para la identificación y control de los servicios postales se han introducido “mapas para la creación en línea de su valor”. Se ha desarrollado e implementado un sistema de motivación eficaz para los empleados postales.

  Oficina esbelta. Los métodos de fabricación ajustada se utilizan cada vez más no solo en la producción, sino también en las oficinas (oficina ajustada), así como en los organismos locales y centrales. controlado por el gobierno.

  Casa de segunda mano. El uso de la tecnología Lean en la vida cotidiana permite hacer la vida más respetuosa con el medio ambiente, para reducir los costos de energía a un nivel mínimo. La casa pasiva es un ejemplo típico de lean living. Una casa pasiva, o más bien una casa energéticamente eficiente, es una casa en la que los costes de calefacción suponen alrededor del 10% del consumo energético normal, lo que la convierte prácticamente en energéticamente independiente. La pérdida de calor de la Casa Pasiva es inferior a 15 W. hora / m² por año (a modo de comparación, en un edificio antiguo 300 W. hora / m² por año), y la necesidad de un ligero calentamiento de la casa se produce solo con temperaturas exteriores negativas. La casa pasiva con una helada de menos 20 se enfría 1 grado por día.

  Desventajas de la manufactura esbelta

  También hay que señalar que la introducción de la fabricación ajustada tiene ciertos aspectos negativos. En la práctica, bastante un gran número de Las empresas que practican la manufactura esbelta siguiendo a Toyota hacen un uso extensivo de la llamada mano de obra. trabajadores temporales que trabajan con contratos a corto plazo, que pueden ser fácilmente despedidos en caso de reducción de la producción. Por ejemplo, en 2004, Toyota empleó a 65 000 trabajadores permanentes y 10 000 trabajadores temporales.

  ver también

  • Toyota: 14 Principios Empresariales
  • Diseño esbelto

  notas

  Literatura

  • Womack James P., Jones Daniel T. Producción ajustada. Cómo deshacerse de las pérdidas y lograr la prosperidad de su empresa. - M.: "Editorial Alpina", 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
  • Womack James P., Jones Daniel T., Russ Daniel. La máquina que cambió el mundo. - M.: Popurrí, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
  • Golokteev K., Matveev I. Gestión de producción: herramientas que funcionan., - San Petersburgo. : Pedro, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
  • Taichi Ohno. El sistema de producción de Toyota: alejarse de la producción en masa. - M: Editorial IKSI, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4
  • Shigeo Shingo. Un estudio del sistema de producción de Toyota desde el punto de vista de la organización de la producción. - M: IKSI, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6
  • Pascual Dennis. Sirtaki en japonés: sobre el sistema de producción de Toyota y más allá ISBN 978-5-903148-04-2
  • Yasuhiro Monden. Sistema de gestión Toyota. - M. Editorial IKSI, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6
  • Me gusta Jeffrey. Tao Toyota: 14 principios de gestión de la empresa líder mundial - M.,: "Alpina Publisher", 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
  • Shook John, Padre Michael. Aprenda a ver los procesos comerciales: la práctica del mapeo del flujo de valor (2.ª edición). - M.: "Editorial Alpina", 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
  • Jorge L. Michael. Esbelto + Seis Sigma. Combinando la calidad Six Sigma con la velocidad Lean. - M: Editorial Alpina, 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
  • Mary Poppendyck, Tom Poppendyck. Fabricación ajustada de software: de la idea al beneficio. - M.: Williams, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
  • Mark Graban. Lean Hospitals: mejora de la calidad, la seguridad del paciente y la satisfacción de los empleados ISBN 978-1-4200-8380-4

  Enlaces

  Recursos especializados:

  • Herald Lin - Periódico y revista en línea sobre manufactura esbelta
  • Fabricación esbelta y tecnologías esbeltas: todo sobre las herramientas de fabricación esbelta, la filosofía Kaizen, la experiencia y las perspectivas de Lean en Rusia
  • Libros Lean - ICSI Publishing
  • Blog Kaizen - Materiales Lean
  • Blog Práctico sobre Lean Manufacturing y Mejora Continua
  • Cursos estatales de formación avanzada en el ámbito de la fabricación ajustada

  Educación:

  • Russian Lean School: un complejo de servicios educativos, incluidos cursos de certificación, adicional educación profesional, giras kaizen, capacitaciones y seminarios de líderes extranjeros y expertos rusos. Organización y realización de excursiones.
  • MBA-Sistemas de Producción - Programa MBA-Sistemas de Producción en escuela secundaria negocio de la Universidad Estatal de Moscú que lleva el nombre de M. V. Lomonosov. Diploma de Estado
  • El grupo de empresas Orgprom es un proveedor ruso líder que ofrece una gama completa de servicios para el desarrollo de la fabricación ajustada.
  • - Instituto de Práctica Lean. Diploma de Estado
  • Certificación Lean e ISO - Relación entre ISO y Lean Systems.

  Sindicatos, movimientos sociales, organizaciones públicas:

  • Movimiento público interregional “Lin-forum. Lean Manufacturing Professionals” une los esfuerzos de todos los entusiastas de la manufactura esbelta. Tiene más de 900 miembros

  Artículos y materiales importantes:

  • Mejora esbelta y equilibrio de gestión

  casa » Como obtener » Principios de producción ajustada. ¿Qué es la producción ajustada y con qué se come? Seiri - clasificación