Introducción

En las condiciones de una economía de mercado en Rusia, la independencia de las empresas en la toma de decisiones comerciales, así como la responsabilidad por los resultados de sus actividades, existe la necesidad de un desarrollo estratégico continuo de una empresa y la introducción de un sistema de gestión empresarial estratégica. que ayuda a determinar direcciones efectivas en la implementación de actividad económica empresas, orientación en oportunidades financieras y perspectivas que se presentan en el actual sistema económico país.

Dominar las herramientas de gestión financiera generalmente aceptadas y la metodología para su construcción permitirá a los gestores especialistas adaptarse a cualquier posible cambio sistemas de contabilidad y estadísticas empresariales.

Estas disposiciones explican la pertinencia Papel a plazo

El trabajo de curso tiene como finalidad aprender a determinar los indicadores estudiados en el curso” Bases teóricas gestión financiera”, en base a los datos de informes de empresas específicas, analizar los datos obtenidos y sacar conclusiones.

Para lograr el objetivo, se establecieron las siguientes tareas:

Analizar las principales herramientas analíticas para mejorar la confiabilidad de las decisiones financieras, evaluar los valores calculados e informados, la condición financiera de una empresa en particular;

Realizar cálculos y analizar los resultados.

El objeto de la investigación es la empresa analizada.

El tema de la investigación son los procesos financieros de la empresa.

La base teórica y metodológica del estudio estuvo conformada por documentos legales, trabajos científicos de expertos nacionales y extranjeros, materiales de publicaciones periódicas, desarrollos metodológicos en el área de análisis financiero, contabilidad, auditoría y contabilidad de gestión.

Herramientas analíticas clave para las decisiones financieras

En el sistema de gestión de una organización comercial, el análisis tiene por objeto justificar las decisiones de gestión en el campo de la gestión financiera. El contenido de la gestión financiera se suele considerar en relación con las actividades de las sociedades anónimas abiertas, pero la universalidad de la metodología del análisis financiero permite que se utilice en relación con las actividades organización comercial cualquier forma organizativa y jurídica del sector real de la economía, esfera financiera así como organizaciones sin fines de lucro.

En la ciencia y la práctica rusas, existe un punto de vista bastante generalizado de que el análisis financiero cubre todas las secciones del trabajo analítico que forman parte del sistema de gestión financiera, es decir, relacionados con la gestión financiera de una entidad económica en el contexto de ambiente incluido el mercado de capitales. Al mismo tiempo, el análisis financiero a menudo se entiende como un análisis de los estados contables (financieros) de una organización, un análisis de su situación financiera, lo que no parece del todo correcto, ya que limita los objetivos, el contenido del análisis financiero, su base de información y la posibilidad de utilizar los resultados del análisis en la gestión.

Si consideramos el análisis financiero como una herramienta de la gestión financiera, primero es necesario determinar el contenido de este último como una ciencia aplicada, que se ha formado como una ciencia de la metodología y la práctica de la gestión de las finanzas de una gran empresa. El enfoque tradicional para definir la esencia de la gestión financiera es que los objetos de la gestión son:

Activos en funcionamiento e inversión de capital;

Estructura de capital y captación de fuentes de financiación necesarias.

Como, por ejemplo, J.K. Van Horn y J.M. Vakhovich (Jr.), la gestión financiera, o gestión financiera, consiste en las acciones de adquirir, financiar y administrar activos encaminados a la realización de un objetivo específico. Por lo tanto, las decisiones de gestión en el campo de la gestión financiera se pueden atribuir a las siguientes áreas principales de transacciones de activos: inversión, financiación y gestión Van Horn, James K., Vahovich (Jr.), John M. Fundamentos de la gestión financiera. - 11ª ed.: Per. De inglés. - M.: Editorial "William", 2004. - p. 20 (992 págs.).

V. V. Kovalev VV Kovalev Gestión financiera: teoría y práctica. - M.: TK Velby, editorial "Prospect", 2006. - p. 16 (1016 p.) utiliza un enfoque de objeto y procedimiento para la definición de la gestión financiera como una dirección científica y práctica independiente basada en dos ideas clave:

1) la gestión financiera es un sistema de acciones para optimizar el modelo financiero de la empresa, o en un sentido más estricto de su balance, que le permite resaltar todos los objetos de atención del gerente financiero;

2) el aspecto dinámico de las actividades de un administrador financiero está determinado por la formulación de cinco preguntas clave que determinan la esencia de su trabajo:

¿Es favorable la posición de la empresa en los mercados de bienes y factores de producción y qué medidas contribuyen a su no deterioro?

¿Los flujos de efectivo aseguran el ritmo de pago y la disciplina de liquidación;

¿Opera la empresa de manera efectiva en promedio?

donde invertir recursos financieros con la mayor eficiencia;

Dónde conseguir los recursos económicos necesarios.

considerando el equilibrio como modelo financiero empresas en el contexto de las decisiones de gestión de la gestión financiera, mostraremos en el diagrama la relación entre el balance y las decisiones de gestión sobre la inversión y la obtención de capital (Fig. 1).

Arroz. una

herramienta de informes analíticos de gestión financiera

La necesidad de activos, cuyo tamaño, estructura y calidad permitan alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa, está cubierta por sus propios y fuentes prestadas financiación. La estructura del capital permanente de una entidad económica puede optimizarse sujeta a las siguientes restricciones. La orientación a la participación máxima de capital, por un lado, asegura la independencia de los proveedores de capital prestado, por otro lado, reduce las oportunidades para invertir capital, no contribuye al crecimiento del rendimiento del capital invertido y aumenta el promedio ponderado. costo de capital. El deseo de aumentar excesivamente la participación del capital de la deuda y, por lo tanto, reducir el costo promedio ponderado del capital conduce al riesgo de pérdida de estabilidad financiera, aumenta los costos financieros del servicio de la deuda, reduce la utilidad después de impuestos y la posibilidad de pagar dividendos.

El tamaño y la estructura óptimos de los activos operativos, los parámetros técnicos y económicos que reflejan el estado y el nivel de uso del capital fijo, así como la rotación del capital de trabajo determinan el monto de los ingresos recibidos. Al mismo tiempo, la inversión de capital siempre contiene potencialmente el riesgo de no recibir los ingresos esperados, reduciendo valor de mercado acciones (valor de la empresa), lo que puede deberse a decisiones estratégicas incorrectas y a una eficiencia insuficiente de las actividades actuales. Las decisiones de gestión no óptimas sobre la elección de opciones para invertir capital, de una forma u otra, conducen a un exceso del costo promedio ponderado del capital atraído en comparación con el nivel de rendimiento del capital invertido.

La ganancia como ganancia de capital se forma en el curso de las actividades corrientes para la producción de bienes y se realiza después de su venta. Al mismo tiempo, el funcionamiento de los activos como capital invertido es un factor que determina el monto de la renta. Al mismo tiempo, la naturaleza del consumo de recursos y la cantidad de fuentes de financiamiento prestadas determinan el nivel de los costos de producción actuales y gastos financieros. Por lo tanto, el alcance de la gestión incluye no solo los costos de adquisición de recursos (activos), sino también los ingresos como resultado de invertir capital, así como los costos como costos de consumir recursos. El exceso de los ingresos sobre los gastos y el nivel de rendimiento del capital invertido determinan en última instancia el monto de las ganancias de las actividades operativas y el aumento de las utilidades retenidas y, en consecuencia, el capital propio (en acciones). La ganancia no es solo el resultado del funcionamiento de los activos, sino también una condición para el desarrollo posterior de la organización. caso de negocios pago de ingresos a los propietarios sobre el capital invertido.

La inversión y captación de capital, los ingresos percibidos y los gastos incurridos van acompañados de flujos de caja, cuya gestión es una de las tareas más importantes de la gestión financiera.

Los indicadores de ganancias, rendimiento del capital invertido, flujo de efectivo son clave para justificar las decisiones de gestión y se consideran factores que determinan el logro del objetivo de la gestión financiera: aumentar el bienestar de los accionistas, y el criterio para la efectividad de las decisiones de gestión implementadas es el costo, cuya determinación cualitativa y cuantitativa es una tarea bastante difícil.

El sujeto de la dirección en la gestión financiera es el director financiero. alta dirección(director financiero), cuyo papel en la gestión de una gran empresa es muy significativo, y cuyas funciones son diversas. Se deben a las tareas en el campo del análisis financiero y la planificación financiera como herramientas para el logro de los objetivos de la gestión financiera, teniendo en cuenta las condiciones internas de funcionamiento de la organización y los factores ambientales.

En Rusia, el estado del director financiero, la lista general de sus deberes y requisitos de calificación definido en Manual de calificación puestos de gerentes, especialistas y otros empleados. De acuerdo con este documento, deberes oficiales director financiero (director adjunto de finanzas) incluye determinar la política financiera de la organización, desarrollar e implementar medidas para garantizar su estabilidad financiera; gestión de la gestión financiera basada en los objetivos estratégicos y las perspectivas de desarrollo de la organización. Además de realizar otras funciones importantes, el director financiero toma medidas para garantizar la solvencia, una estructura de activos racional, proporciona la información financiera necesaria a los usuarios internos y externos, organiza el trabajo de análisis y evaluación resultados financieros actividades de la organización y el desarrollo de medidas para mejorar la eficiencia de la gestión financiera. El director financiero debe conocer los métodos de análisis y evaluación del desempeño actividades financieras organizaciones, métodos y orden de planificación indicadores financieros.

La naturaleza de los requisitos para el director financiero de una organización está determinada por su tamaño y estructura, industria, estrategia de desarrollo y otros factores. Pero la lista general de deberes del director financiero de una empresa mediana y grande, por supuesto, incluye análisis financiero, seguimiento de indicadores financieros que permiten evaluar el logro de sus objetivos estratégicos e indicadores de gestión financiera operativa, fundamentación de decisiones gerenciales en el ámbito de la gestión financiera, generalizando la evaluación de riesgos.

Desde este punto de vista, parece necesario determinar el objeto y el contenido del análisis financiero, que es importante no sólo desde el punto de vista científico, sino también desde el punto de vista práctico: un análisis debidamente organizado. trabajo analítico es de excepcional importancia para la adopción oportuna de decisiones gerenciales.

En nuestra opinión, el análisis financiero debe entenderse como un análisis de la efectividad de las actividades operativas, formas de obtener capital e invertir capital para mantener constante la solvencia, la ganancia y aumentar el valor de la organización. Tal definición permite vincular los factores de aumento del valor de la empresa con el desempeño financiero, para resaltar los aspectos estratégicos y operativos del análisis financiero, así como su contenido en el contexto de las actividades operativas, de inversión y financieras.

Con respecto a una organización comercial, las tareas de análisis para fundamentar las decisiones de gestión y evaluar su implementación en el campo de las actividades operativas incluyen:

Justificación de la estrategia de financiación del activo circulante;

Análisis de la rotación del capital de trabajo para asegurar su normal circulación;

Evaluación de la liquidez y solvencia de la organización;

Análisis de la formación de resultados financieros de la venta de productos, evaluación de los factores de crecimiento de ganancias a corto plazo, evaluación de la efectividad de las actividades actuales de la empresa en su conjunto y sus segmentos individuales.

La gestión eficiente de las actividades de inversión está asociada con una evaluación de la estructura y el rendimiento de los activos y la justificación de las decisiones de gestión adecuadas sobre la elección de las opciones de inversión productiva y financiera para garantizar el nivel requerido de rendimiento del capital invertido. A su vez, las decisiones de gestión en el ámbito de la actividad financiera deben basarse en el estudio de las posibles vías de captación de capital en los mercados financieros, y los procedimientos de análisis financiero deben orientarse a optimizar la estructura de fuentes de financiación de los programas de inversión y el coste medio ponderado. de capital

Los aspectos operativos del análisis financiero se manifiestan en el seguimiento del estado de las cuentas por cobrar y por pagar, fundamentando las formas más racionales de liquidación con las contrapartes, manteniendo el equilibrio Dinero necesario para liquidaciones diarias, análisis de la rotación de elementos individuales del capital de trabajo, control de indicadores de los ciclos operativos y financieros, análisis de presupuestos financieros y evaluación de su ejecución. Estas tareas se implementan en el proceso de trabajo financiero actual, lo que le permite controlar el proceso de implementación de las decisiones de gestión adoptadas y mantener la condición financiera de la organización en un nivel que asegure la solvencia de la organización.

Los aspectos estratégicos del análisis financiero se relacionan principalmente con la aplicación de la metodología del análisis financiero en el desarrollo y justificación de la estrategia de desarrollo de la organización, lo cual es imposible sin la implementación de programas de inversión, sus soporte financiero, el rendimiento correspondiente del capital invertido y la estabilidad financiera de la organización. Los temas estratégicos del análisis financiero también incluyen la justificación de la política de dividendos y la distribución de utilidades después de impuestos. En la actualidad, el fortalecimiento del papel de los aspectos estratégicos del análisis financiero se debe a la introducción en la práctica gerencial del concepto de gestión del valor de la empresa y la necesidad de analizar los riesgos estratégicos.

Además, la toma de decisiones en el campo de la gestión financiera se basa en el estudio de las condiciones externas para el funcionamiento de la organización, evaluando la posición de la organización en el mercado de capitales, así como análisis externo condición financiera y Actividad de negocios contrapartes actuales y potenciales de la organización en términos de la viabilidad de establecer y continuar contactos comerciales.

En este contexto, el análisis de estados financieros (contables), a juicio del autor, debe ser considerado como uno de los apartados del análisis financiero clásico, principalmente externo, que no ha perdido su trascendencia en el momento actual, pero no la única herramienta. para fundamentar las decisiones empresariales.

Hablando de la optimización de las decisiones de gestión en el campo de la gestión financiera, nos referimos a la gestión eficaz de las actividades operativas, de inversión y financieras en términos de una relación razonable de costos y beneficios, riesgo y rentabilidad de acuerdo con los objetivos estratégicos de la empresa.

Al mismo tiempo, la estrategia de una organización (como sujeto de las relaciones de mercado) se entiende como el concepto de su funcionamiento para una perspectiva dada, formulada en forma de objetivos, prioridades en las direcciones de desarrollo, un sistema de decisiones de gestión estratégica y un programa de medidas adecuadas desarrollado teniendo en cuenta los riesgos del entorno externo e interno que puede asegurar el logro de las metas, la formación de ventajas competitivas y un aumento en el valor de la organización con un grado de riesgo aceptable.

Los problemas de desarrollo de una estrategia, su revisión y optimización en la gestión moderna se están vinculando indisolublemente con la gestión del valor de las empresas. La capacidad de la dirección de la empresa para encontrar y utilizar eficazmente oportunidades para aumentar el valor también forma un área fundamentalmente nueva de competencia clave: la capacidad de "crear" valor se convierte en una fuente de ventaja competitiva. El coste se considera como un criterio económico que refleja el impacto de las decisiones tomadas sobre todos los indicadores por los que se evalúa la actividad de la empresa (participación de mercado, competitividad, ingresos, necesidades de inversión, eficiencia operativa, flujos de caja y nivel de riesgo), lo que permite clasificar opciones en una situación de elección.

El concepto moderno de Gestión Basada en el Valor (en adelante, VBM) tiene como objetivo mejorar cualitativamente las decisiones estratégicas y operativas en todos los niveles de la organización al concentrar los esfuerzos en los factores clave de costos para lograr el objetivo de maximizar el valor de la empresa. . El principio de maximización del valor no determina la dirección del desarrollo comercial y las fuentes de crecimiento en el valor de la empresa, sino que establece una dirección única para el análisis y la evaluación del desempeño, un sistema coordinado para administrar tanto los subsistemas individuales como la organización como un todo en el proceso de implementación de la estrategia (Fig. 2).

T. Copeland, T. Koller, J. Murrin creen: "El valor de una empresa es la mejor medida del desempeño, porque su evaluación requiere información completa" Copeland T., Koler T., MurinJ. El valor de las empresas: valoración y gestión. - 2ª ed., Sr.: Per. De inglés. - M.: CJSC "Olimp-Business", 2002. - S. 44 ..

La orientación de la estrategia de la empresa para aumentar su valor implica la selección y uso en el análisis financiero de los indicadores más informativos que caractericen aspectos de las actividades operativas, de inversión y financieras; logro de los objetivos de la empresa y formas de lograr los objetivos como factores de eficiencia.

Arroz. 2

Al mismo tiempo, es importante distinguir entre indicadores estratégicos e indicadores de análisis operativo y control de la actividad económica; indicadores rezagados (que reflejan eventos pasados) y adelantados (que reflejan estimaciones de pronóstico). El número óptimo de ambos permite reducir la cantidad de información redundante y determina en gran medida la calidad del análisis y las decisiones de gestión. La modelación interminable de indicadores derivados, su excesivo detallismo, dotar a los indicadores de características que no les son propias, ampliar el volumen de información de gestión conduce a un aumento del costo de recolección y procesamiento de la información, su redundancia y uso ineficiente.

A pesar de la variedad de medidas de valor, sus fortalezas y limitaciones, todos los modelos tienen esencialmente una base: se crea nuevo valor cuando las empresas reciben un rendimiento del capital invertido que supera el costo de obtener capital. Al mismo tiempo, el indicador único en un determinado modelo de gestión de costos no puede cumplir funciones de información y evaluación, ni puede servir como herramienta para la toma de decisiones gerenciales y como medio para motivar al personal en todos los niveles jerárquicos.

El problema de conformar un sistema de indicadores que mejor se adapte a las tareas de gestión no es nuevo y ha sido discutido durante mucho tiempo por expertos en el campo del análisis y la gestión. Con respecto a los indicadores financieros tradicionales generados en el sistema contabilidad y reflejados en los estados contables (financieros), los aspectos problemáticos de su aplicación están asociados a sus ciertas limitaciones:

El valor de los indicadores financieros se puede cambiar mediante métodos contables, métodos de valoración de activos, aplicación de la legislación fiscal con fines contables (esta última es típica de la práctica contable rusa), que distorsiona el valor de los gastos, ganancias e indicadores derivados de ellos;

Los indicadores financieros reflejan eventos pasados ​​y hechos pasados ​​de la vida económica;

Los indicadores financieros están distorsionados por la inflación, son fácilmente velados y falsificados;

Los indicadores financieros generalizadores, que se reflejan en los estados contables (financieros), y los coeficientes derivados de ellos son "demasiado" generalizadores y no pueden usarse en todos los niveles de gestión de la organización;

Los estados contables (financieros) como fuente de información para calcular indicadores financieros relativos no reflejan completamente el valor de los activos, no cubren todos los factores generadores de ingresos asociados con el capital intelectual;

La utilidad como indicador de desempeño contable no puede ser un criterio para evaluar las decisiones gerenciales a largo plazo.

Para muchas empresas, la situación en la que se toman decisiones cotidianas sin tener en cuenta el valor de la empresa es la norma. Este enfoque se justifica por el hecho de que este indicador depende de factores que no se pueden tener en cuenta, lo que significa que el valor de la empresa no se puede controlar y más aún es imposible planificar. De hecho, un informe es suficiente para que el CFO administre el valor de la empresa.

Para gestión del valor de la empresa es necesario comprender cómo le afectan las actividades actuales, qué aporte hace cada gerente, influyendo de una forma u otra en los flujos de caja. Estas tareas se pueden resolver con reporte especial"Pronóstico de cambio de valor", que se utiliza con éxito en la empresa "Dinal" (ver tabla. 1).

V declaración de valor de la empresa el valor del valor económico agregado (valor económico agregado, EVA) se da al mes en curso, así como su pronóstico a un año, cinco años y en un horizonte indefinido. También enumera los factores que afectan a EVA y los empleados responsables de ellos.

La información estructurada de esta manera le permite responder varias preguntas importantes:

• qué tan efectiva es la gestión del valor de la empresa y quién es responsable de ella;
• ¿Hay espacio para el crecimiento del valor?
• lo que la empresa espera en el mediano y largo plazo.

Ahora más sobre cómo escribir un informe similar para su empresa.

Elaboración de un informe sobre cambios en el valor de la empresa

Lo primero que hay que hacer es destacar los indicadores que inciden en el valor económico añadido. Por conveniencia, la relación entre ellos y el valor de EVA se puede representar en forma de árbol (ver diagrama). Entonces, el punto de partida es la fórmula del valor económico agregado:

EVA = NOPAT - CdC,

donde NOPAT– beneficio operativo neto después de impuestos (beneficio operativo neto después de impuestos), rub.;
CdC- el costo de capital de la empresa (costo de capital), frotar.

De ahí los factores de costo del primer nivel (superior) - resultado operativo después de impuestos (a mayor utilidad, mayor EVA, dependencia directa e impacto positivo) y costo de capital (relación inversa, impacto negativo). A continuación, desglosamos estos indicadores en componentes. En otras palabras, definamos los factores de costo de segundo nivel que afectan el ingreso operativo neto sin impuestos (NOPAT) y el costo de capital (CoC):

NOPAT = EBIT - T,

donde EBIT– beneficio antes de impuestos e intereses devengados sobre préstamos y empréstitos, rub.;
T– impuesto sobre la renta, rub.;

CoC=NAWACC,

donde N / A- activos netos de la empresa (la cantidad de activos - pasivos corrientes sin intereses), rublos;
WACC– coste medio ponderado del capital, %.

Del mismo modo, se distinguen los factores de costo del tercer, cuarto y todos los niveles posteriores. En particular, el EBIT se puede expresar en términos de ingresos, variables y costes fijos, y dividir este último en elementos separados: alquiler, salarios y depreciación, etc. Lo mismo con costos variables, donde se distingue el precio de coste y la cantidad productos vendidos. Procediendo de esta manera, la fórmula original de EVA puede expandirse hasta el precio de venta del producto y el costo unitario de la materia prima.

El árbol de factores de costo que se muestra en el diagrama se presenta en forma ampliada. Naturalmente, en la práctica, se necesitarán detalles más profundos, lo que le permitirá comprender con más detalle cómo cambiará EVA. Por cierto, si analizas el esquema resultante, es fácil ver que los indicadores de arriba (todos los relacionados con el cálculo de NOPAT) no son más que artículos. informe de gestión sobre los ingresos y gastos de las actividades principales. El siguiente grupo de factores que afectan los activos netos de la empresa son partidas del balance. Es decir, al crear un árbol de factores de costos, puede utilizar los elementos existentes y las características analíticas de la contabilidad, o puede tomar como base los elementos presupuestarios de ingresos y gastos y el saldo previsto. Luego, para cada uno de ellos, determina cómo afecta el EVA.

tabla 1. Previsión del valor de la empresa (extracto)

* Desviación = (período de informe - período pasado): período pasado 100%.

Responsabilidad por la gestión del valor de la empresa.

Una vez que haya identificado los puntos finales que afectan el EVA (los últimos en la cadena de valor, como los ingresos en el diagrama), debe comprender quién es responsable de cada uno de ellos en la empresa. Por ejemplo, el CFO tiene control sobre el costo de las fuentes de financiamiento y, por lo tanto, es responsable del costo promedio ponderado de capital (WACC).

Algunos factores de costo pueden verse influenciados por más de un funcionario. Por ejemplo, si el director ejecutivo está a cargo de adquirir nuevos clientes y el gerente comercial está a cargo de las ventas actuales, ambos se consideran responsables de los ingresos. El impacto de los empleados en el valor de la empresa se presenta en forma de matriz de distribución de responsabilidad (ver Tabla 2).

Tabla 2. Matriz de distribución de responsabilidades

* El signo caracteriza el impacto del indicador de costo en el valor de EVA ("+" - crecimiento (dependencia directa), "-" - disminución (dependencia inversa)). Si, al calcular EVA, dos indicadores negativos se dividen o multiplican (por ejemplo, WACC y activos netos), entonces uno de ellos se toma en cuenta con el signo opuesto (WACC).

Datos para el estado de cambios en el valor de la empresa

El informe requerirá datos contables y de gestión: los valores reales de los factores de costo finales para el año en curso (detallados por día) y para varios años recientes(por mes). Los datos se presentan en forma de tabla (ver Tabla 3). No es necesario lograr una precisión perfecta en los números, se permiten desviaciones. Lo principal es que la información recolectada debe tener analítica correspondiente a la definida por la matriz de distribución de responsabilidad. Es decir, se indicó el factor de costo final y el funcionario responsable.

Cuando el factor de costo se asigna a un gerente, la tabla de datos muestra el monto total del período. Es más difícil distribuir el valor de un factor entre varios empleados. Si se trata de ingresos o gastos, puede aclarar quién los inició y cuánto se discutió. Por ejemplo, los ingresos de la empresa para julio de 2014 son 6500 mil rublos: según los datos contables, 2400 mil rublos provienen de un nuevo cliente atraído CEO, y los 4.000 mil rublos restantes son el resultado de transacciones supervisadas por el director comercial.

En cuanto a los indicadores del balance, será necesario comprender por qué han cambiado en comparación con el período anterior. Por ejemplo, qué causó tal equilibrio de existencias: el gerente de suministro compró materiales para el futuro o disminuyó la rotación de materias primas en la producción.

Si no es posible desglosar el importe por responsabilidad (lo más probable es que sea en relación con años anteriores), se atribuye al responsable último del giro. Por ejemplo, existencias - para un gerente de aprovisionamiento, costos variables - para un director de producción, etc. Por cierto, cuanto más detallado se descomponga el EVA, más fácil será distribuir las cantidades entre los empleados.

Tabla 3. Base de datos para la construcción de un informe de cambios en el valor de la empresa (extracción)

Contenido del estado de cambios en el valor de la empresa

La estructura del informe sobre cambios en el valor de la empresa repite la estructura del árbol de factores de valor (ver Tabla 1). El informe se genera y analiza en la siguiente secuencia. En primer lugar, el estado actual de las cosas. Luego, el pronóstico de valor económico agregado para fin de año y para el futuro lejano (a cinco años), lo que implica que la tasa de crecimiento de la empresa se mantendrá sin cambios. Finalmente, se realiza una valoración final del negocio bajo el supuesto de que existirá por un período largo e indefinido. Entonces, todo en orden.

Período de información. En esta sección se resumen los resultados del mes y se comparan los resultados obtenidos con el período anterior (base) (en el Cuadro 1 son julio y junio, respectivamente). Además, los valores de los indicadores no se comparan según el esquema habitual de “más-menos”, sino según la contribución al valor económico agregado. Dependiendo de cómo este o aquel indicador afecte exactamente al EVA, el cálculo de su influencia diferirá.

Así, la contribución de los ingresos y gastos (utilidad operativa neta después de impuestos y sus componentes - ingresos, costos variables y fijos, etc.) se determina como la diferencia entre los resultados del mes base y del reporte. Por ejemplo, en junio, la empresa ganó 5260 mil rublos, y en julio, 4986 rublos, que es menos en 274 mil rublos. Por lo tanto, en julio, el volumen de ventas tuvo un impacto negativo en el EVA exactamente en esta cantidad. En cuanto al beneficio operativo (NOPAT), a pesar de los resultados de ventas, creció 34.000 rublos, al igual que el valor económico añadido.

El impacto de los activos y pasivos se estima de manera algo diferente:

Contribución al EVA de los activos (o pasivos) = (Activos (o pasivos) al final del periodo sobre el que se informa - Activos (o pasivos) al final del periodo base) WACC del periodo base.

Por ejemplo, a fines de junio, los activos netos de la empresa ascendieron a 21 347 mil rublos, y en julio aumentaron a 21 449 mil rublos. El costo de capital promedio ponderado en junio fue de 1,92 por ciento. En consecuencia, un aumento activos netos por 102 mil rublos condujo a una disminución en el valor económico agregado por 2 mil rublos. ((21.449 mil rublos - 21.347 mil rublos) 1,92%).

El impacto en el EVA del costo de capital promedio ponderado se puede estimar de la siguiente manera:

Contribución al costo de capital de EVA = (WACC en el período de informe - WACC en el período base) x Activos netos al final del período de informe.

Una vez que se completan los cálculos, vale la pena realizar una verificación de control: la suma de las contribuciones de los factores de costo debe coincidir con el aumento (disminución) de EVA. En el ejemplo, todo converge (informe dado en la Tabla 1). EVA creció en 50 mil rublos, que es igual a la suma de las contribuciones de todos los factores de costo final.

Para que el informe sea más fácil de analizar, también puede mostrar las desviaciones relativas del período actual con respecto al base ((período actual - base) : base 100%). Dicha información ayudará a comprender rápidamente, por ejemplo, por qué en julio (ver Tabla 1) la ganancia fue mayor con menores ingresos; la razón es que los costos variables disminuyeron a un ritmo más rápido que las ventas.

Pronóstico para el año. La lógica de trabajar con el segundo bloque del informe (“Previsión del año”) es similar. La única diferencia es que todos los indicadores están planificados. La pregunta principal aquí es cómo predecirlos. Por ejemplo, para hacer un pronóstico mensual para una empresa (cuyos datos se presentan en la Tabla 1), se justifica identificar primero los costos fijos (alquiler, depreciación, etc.). Estos costes se repetirán mes a mes, no se prevén medidas para reducirlos. La previsión de activos no corrientes se realizó teniendo en cuenta los cargos por depreciación (ver Tabla 4 para la fórmula de cálculo). En cuanto al costo de capital promedio ponderado, se espera que disminuya de 23 a 22,5 por ciento, ya que el servicio financiero logró reestructurar la cartera crediticia de la empresa en julio.

Para obtener una previsión de ingresos, basta con construir una tendencia lineal (la función de Excel TENDENCIA) basada en datos históricos, por ejemplo, de los seis meses anteriores. Todos los demás indicadores del informe se pueden calcular a través de los ingresos y la facturación (ver Tabla 4). Y, por último, el saldo de caja al final del año se determina fácilmente por el método indirecto (saldo al comienzo del período + NOPAT + depreciación - aumento de activos + disminución de pasivos + intereses de préstamos y empréstitos).

Tabla 4. Metodología de pronóstico de factores de costo

Pronóstico para el futuro. La técnica para construir un pronóstico para una perspectiva de cinco años es similar a la que se usa para planificar hasta el final del año. La única diferencia es que la previsión se desglosa por años.

Además del informe, se proporcionan datos sobre el valor de la empresa. Es igual a la suma de los activos netos al final año corriente y descontados por WACC valores futuros de valor económico agregado en el pronóstico (en el ejemplo de 2016 a 2020) y en el período posterior al pronóstico. La fórmula es:

donde C- el valor de la empresa, rublos;
NA– activos netos al comienzo del período de pronóstico, frotar. (en el ejemplo, esto es 23,169 mil rublos en 2015);
EVAi– Valor EVA en i-ésimo año período de pronóstico (total T años, en el ejemplo - 5 años desde 2016 hasta 2010), rublos;
EVAt– valor EVA al final del período de pronóstico (para 2020), RUB;
WACC– coste medio ponderado del capital, %;
gramo– tasa de crecimiento anual promedio estimada de EVA en el período posterior al pronóstico, %.

Para simplificar, suponga que en el ejemplo la tasa de crecimiento a largo plazo del valor económico agregado es cero. Por lo tanto, la suma de los valores descontados del valor económico agregado para el período de pronóstico y posterior al pronóstico es de 10 505 mil rublos. Según los cálculos de la tabla 1, los activos netos a fines de 2015 ascenderán a 23,169 mil rublos. En consecuencia, el costo de la empresa será de 33.674 mil rublos.

Ilustremos qué conclusiones se pueden extraer de la “Previsión de cambios en el valor de la empresa” (ver Tabla 1). La primera es que en todos los periodos considerados, el valor económico agregado está por encima de cero, es decir, el valor del negocio está creciendo. Según los resultados de julio, EVA aumentó en 50 mil rublos, pero en los próximos cinco meses crecerá solo en 25 mil rublos. La razón es que su crecimiento se verá limitado por un aumento en los inventarios y las cuentas por cobrar. Esta es una llamada de atención, los resultados de julio muestran que la empresa puede trabajar de manera más eficiente.

En el pronóstico a largo plazo, EVA superará los 3 millones de rublos, pero teniendo en cuenta el descuento, su crecimiento en comparación con 2015 será nominal. El valor total de la empresa, basado en el EVA futuro descontado, indica un rendimiento sobre los activos netos del 45 por ciento (10 505 000 rublos: 23 169 000 rublos). Este estado de cosas probablemente no convenga a los propietarios. Y ahora puedes tomar medidas para evitarlo. Es decir, para determinar qué factores de costo deben influirse, evaluar sus valores aceptables y desarrollar el programa de acción necesario. Por ejemplo, prever en el presupuesto la reducción de cuentas por cobrar e inventarios a un nivel predeterminado y vincular la motivación de las personas responsables a esto: director comercial, Director de Producción y Responsable de Compras.

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• Ejemplo de cálculo automatizado de la previsión de cambios en el valor de una empresa.xls

Fundamentos teóricos y metodológicos de la gestión del valor de la empresa

En una economía establecida, la gestión del valor de la empresa es un método cuya implementación permite a la alta dirección de la empresa tomar solo aquellas decisiones que fortalecen la posición de la empresa en el mercado. Esto ahorra tiempo altos dirigentes debido a que se concentran en resolver problemas exclusivamente estratégicos que determinan desarrollo sostenible empresas

Todos los demás asuntos operativos se delegan al nivel inferior de gerentes, de quienes depende directamente su decisión. Además, la alta dirección controla fácilmente los resultados del trabajo del nivel inferior de acuerdo con el conjunto mínimo de indicadores.

Manejo de costos - nuevo enfoque en gestión estratégica

El interés científico por el concepto de gestión del valor de la empresa se generó inicialmente por la necesidad de la comunidad empresarial, que se deriva principalmente del deseo de ganar frente a la creciente presión competitiva.

En la práctica, los problemas de la gestión de costes están estrechamente relacionados con los problemas gobierno corporativo y sistema financiero. V vista general el valor es el patrimonio de una empresa o la capitalización de mercado.

El valor de la empresa debe ser considerado como el criterio óptimo para la eficacia de las actividades debido a que:

Su evaluación requiere información completa, teniendo en cuenta factores de riesgo y tiempo, costos de oportunidad;

El aumento del valor para los accionistas no está en conflicto con los intereses a largo plazo de otras partes interesadas, ya que los accionistas son reclamantes residuales de los flujos de efectivo de la empresa. El capital residual asume el mayor riesgo, pero es con él que se asocia el derecho a tomar decisiones gerenciales. Fuertes incentivos animan a los accionistas a maximizar el valor (limitado) de sus reclamaciones;

Las empresas que operan de manera ineficiente se enfrentarán inevitablemente a la fuga de capitales a manos de los competidores.

Comprender cómo se crea valor requiere pensar en términos a largo plazo; gestionar todos los flujos de efectivo relacionados con la cuenta de resultados y el balance. Para administrar el costo, se debe estimar de alguna manera.

Actualmente, existen diferentes enfoques y métodos para evaluar el valor de un negocio:

Rentable;

Mercado;

Costosa (propiedad).

Existe una estrecha relación entre estrategia sólida y creación de valor, además, la relación entre estrategia financiera y estrategia empresarial es cada vez más estrecha; la estrategia de una corporación, si va a proporcionar ventajas en el control corporativo y los mercados financieros, debe, por definición, basarse en consideraciones financieras.

Las herramientas analíticas de gestión de costes, como la valoración del flujo de caja descontado y el análisis de generadores de valor, equipan a las empresas para tomar decisiones que crean valor nuevo.

Si bien el precio de mercado de las acciones (o su dinámica) ha sido y sigue siendo el principal indicador final, es conveniente utilizar la utilidad económica como estándar de costo operativo.

El beneficio económico objetivo se puede descomponer en los estándares-indicadores que lo determinan actividades de producción hasta el nivel más detallado que podría guiar a los gerentes funcionales y operativos. Esto requiere, por un lado, el establecimiento de sistemas efectivos de información y gestión, el desarrollo de un modelo de flujo de efectivo para cada empresa y la recopilación de datos de entrada para el pronóstico. Por otro lado, la empresa cuenta con un cuadro de mando integral, distribución de responsabilidad entre los directivos de todos los niveles, y otras ventajas de la gestión de costes.

El valor de una empresa está determinado por sus flujos de efectivo futuros descontados, y el nuevo valor se crea solo cuando las empresas obtienen un rendimiento del capital invertido que supera el costo de obtener capital.

La gestión de costes profundiza aún más estos conceptos, ya que en un sistema de gestión de este tipo es sobre ellos que se construye todo el mecanismo para la toma de grandes decisiones estratégicas y operativas. Una gestión de costes bien establecida significa que todas las aspiraciones, los métodos analíticos y las técnicas de gestión de la empresa están dirigidos hacia un objetivo común: ayudar a la empresa a maximizar su valor construyendo la toma de decisiones de gestión sobre los impulsores de valor clave.

La gestión de costos es fundamentalmente diferente de los sistemas de planificación adoptados en los años 60 del siglo pasado. Ha dejado de ser una función exclusiva del aparato directivo y está diseñada para mejorar la toma de decisiones en todos los niveles de la organización. Comienza con la premisa de que un estilo de toma de decisiones de comando y control de arriba hacia abajo no está funcionando, especialmente en grandes corporaciones de múltiples negocios, lo que significa que los gerentes de nivel inferior deben aprender a usar indicadores de costos para mejorar decisiones

La creciente rivalidad entre empresas, la intensificación de la lucha por los recursos limitados impone exigencias cada vez más estrictas a la calidad de la gestión financiera y al rendimiento empresarial en general. En tales condiciones, cobra especial importancia encontrar un objetivo estratégico e indicadores que determinen el grado de su consecución y el cumplimiento de las tareas planteadas. Dichos problemas están diseñados para resolver sistemas destinados a la gestión de costos.

Los sistemas destinados a la gestión de costes son sistemas cuyo objetivo principal es, por un lado, la formación de un conjunto de evaluaciones del cumplimiento del estado real de la empresa con su estrategia y táctica, y por otro lado, la creación de activos retroalimentación de los sistemas de gestión (principalmente contabilidad financiera) con datos sistema de informacion. Fuerte y debilidades Los medidores de eficiencia de corriente se presentan en la Tabla. 2.4.4.1

Tabla 2.4.4.1.1

Medidores de eficiencia de corriente

El principal objetivo de estos sistemas es centrarse en indicadores clave como el valor de la empresa y su capital social, el valor económico añadido y el flujo de caja. La diferencia entre estos sistemas y los tradicionales es que cumplen una función de servicio en relación con los sistemas de gestión financiera.

Arroz. 2.4.4.1.

En la práctica nacional, el indicador tradicional del desempeño empresarial es la ganancia, que encarna el éxito actual y al que los gerentes rusos prestan más atención. Este enfoque enfoca a los gerentes de diferentes niveles de gestión en las prioridades a corto plazo.

Los socios extranjeros, por otro lado, suelen considerar el valor de la empresa como un indicador de la valoración empresarial. La diferencia entre estos enfoques se muestra en la fig. 2.4.4.1.1.

Así, el factor determinante que influyó en la formación sistemas modernos la contabilidad de gestión es un cambio en la filosofía de pensamiento del personal de gestión y la negativa a considerar las ganancias como el objetivo principal de la empresa y la transición a una función de desarrollo individual de propósitos múltiples.

En estas condiciones, el beneficio no se convierte en un objetivo, sino en una categoría contable condicional, cuyas opciones de cálculo dan diferentes significados; el principal indicador medible, cuya maximización estratégica es necesaria: el valor a largo plazo (valor) de la empresa.

En consecuencia, el resultado contable y los indicadores de desempeño de la organización formados sobre esta base no reflejan completamente el desempeño del negocio, como lo demuestran las opiniones de los autores individuales.

Habiendo estudiado este tema, I.A. Kanushina, en el artículo "Gestión estratégica de beneficios" revelado oportunidades limitadas indicadores calculados utilizando los valores de resultado contable para la adopción de los objetivos estratégicos de desarrollo de la empresa. El autor señala que Estados financieros no proporciona la información necesaria para calcular el valor total de una empresa moderna. “Los activos registrados no incluyen una cantidad de recursos que generan ingresos. Dichos recursos incluyen: inversiones en I+D, en formación del personal, inversiones en la creación y promoción marca comercial, en reorganización empresarial. Todos estos recursos se clasifican como patrimonio, pero no se reconocen como activos según las normas contables y no se incluyen en el cálculo del resultado contable. desde el punto de vista análisis estratégico y la gestión estratégica, es importante tener en cuenta estos recursos al determinar la cantidad de capital utilizado.

Según D. Yangel, “el uso generalizado de indicadores de valor se debe a las razones de la discrepancia en las estimaciones del balance (contabilidad) y el valor de mercado de los activos y, en consecuencia, el capital. Esta discrepancia surge principalmente debido al papel cada vez mayor de los activos intangibles ( reputación comercial, desarrollos intelectuales) y activos intangibles (la imagen de la organización, la disponibilidad de recursos de influencia, el potencial de desarrollo, etc.)” .

Si los métodos contables existentes permiten evaluar y tener en cuenta los objetos de la primera categoría (por ejemplo, al valor razonable aceptado en las NIIF), entonces la segunda categoría no puede cuantificarse ni valorarse. Es la valoración de la empresa a valor de mercado lo que permite obtener resultados objetivos. El cuadro de mando de gestión de costes se vuelve básico paradigma de gestión, desplazando los métodos contables tradicionales de evaluación del desempeño. “Al mismo tiempo, todas las herramientas de gestión están sujetas a la tarea de maximizar el valor de mercado, el proceso de toma de decisiones gerenciales también se basa en factores clave de costos”.

El concepto de gestión empresarial por valor se ha convertido en objeto de investigación de autores tanto extranjeros como nacionales. Por ejemplo, T. Copeland, T. Kohler y J. Murrin en su trabajo "Valor de la empresa: valoración y gestión" describieron los siguientes principios de la gestión basada en el valor (VBM):

• - el principal objetivo de la empresa debe ser maximizar su valor;
• - el valor de la empresa es ese indicador generalizador, a partir del cual es posible evaluar la eficacia de sus actividades, así como la calidad de las decisiones gerenciales tomadas.

valor de la empresa - Este es su valor de mercado. En términos generales, refleja el valor que los propietarios podrían recibir por la venta del negocio. Los principios de organización de la gestión del valor de la empresa son los siguientes:

• - determinar el objeto de la gestión - categorías que conducen a la maximización del valor;
• - determinar el resultado de la gestión y los factores que lo aseguran;
• - elegir un sistema de medidores para factores y resultados;
• - desarrollo nuevo sistema motivación: hacer solo lo que conduce a la maximización del valor de la empresa;
• - implicar a los empleados y directivos de todos los niveles en la consecución de los objetivos de la empresa.

La organización de la gestión de costes suele basarse en factores clave de costo - factores que conducen a la maximización del valor (analógico - Indicadores clave de rendimiento). Indicadores clave de rendimiento se establecen en forma de sistemas de indicadores analíticos interrelacionados.

Sistema de indicadores analíticos es un conjunto de indicadores separados, lógicamente interrelacionados, vinculados en una cadena, en la que cada indicador subsiguiente se deriva del anterior y caracteriza un cierto aspecto del desempeño de la empresa.

Las ventajas de las tarjetas de puntuación sobre los medidores individuales son que:

• - reducir la posibilidad de interpretación ambigua inherente a los medidores individuales;
• - proporciona información cuantitativa y cualitativa sobre la situación financiera y económica;
• - tener forma piramidal, proporcionando agregación de información al moverse de abajo hacia arriba;
• - servir como una herramienta eficaz para el seguimiento y seguimiento de la consecución de los objetivos.

Los siguientes indicadores se pueden utilizar para evaluar la rentabilidad: EVA (valor económico agregado), ROE (retorno sobre capital), ROA (retorno sobre activos), ROCE (retorno sobre capital fijo), ROI (retorno sobre inversión), utilidad operativa, bruto utilidad, utilidad neta.

Los sistemas de indicadores analíticos más conocidos son, en particular, el sistema de rendimiento del capital invertido (ROI) y el sistema de medición del rendimiento de los recursos propios (ROE).

Tabla 2.4.4.1.2

Características de los indicadores que componen los sistemas ROI y ROE

Tanteador El ROI caracteriza la efectividad del uso del capital invertido y también le permite evaluar el grado de aumento en la eficiencia de su uso.

Sistema de análisis financiero ROE explora la capacidad de una empresa para generar ganancias de manera efectiva, reinvertirlas y aumentar la facturación. Este sistema se basa en un modelo de factores rígidamente determinista que ilustra la influencia de la rentabilidad, la rotación, la estructura de capital y los recursos en el rendimiento del capital, y también le permite rastrear el cambio en los indicadores en la dinámica y calcular los temas de crecimiento económico.

Este modelo le permite acordar objetivos de gestión a través de un conjunto de requisitos para indicadores individuales y organizar la planificación de indicadores en el sistema de acuerdo con el principio de "arriba hacia abajo". El indicador ROE es de interés principalmente para los dueños de la empresa, ya que permite mejorar la calidad de la gestión y demuestra la capacidad de administrar lo propio y lo capital prestado. Estos modelos utilizan los siguientes indicadores constituyentes (Tabla 2.4.4.1.2).

Estos indicadores tienen una serie de desventajas, porque:

• - no tener en cuenta el grado de riesgo de las decisiones que se toman;
• - los indicadores del nivel inferior pueden entrar en conflicto con los indicadores de los niveles superiores;
• - no tener en cuenta los activos intangibles;
• - la complejidad de una valoración monetaria objetiva de los activos de la empresa basada en el estándar informes financieros;
• - ilustrar la contradicción entre los objetivos estratégicos y los resultados financieros actuales.

Las tendencias en el desarrollo del sistema de indicadores de gestión de costos se ilustran en la Tabla. 2.4.4.1.3. Es por eso que el desarrollo del concepto VBM ha llevado al desarrollo de indicadores orientados al valor que le permiten convertir líneas de negocios, procesos y tareas dispares en un todo único mediante la creación de una cadena organizacional de gestión enfocada en aumentar el valor de la empresa. . Los indicadores de gestión de costos analizan las siguientes categorías de desempeño de la empresa.

• 1. Eficiencia estratégica de la empresa.- el éxito de la gestión en el logro del objetivo estratégico del negocio - maximizar el valor de la empresa.
• 2. Eficiencia operativa- muestra los resultados de las actividades de la empresa en términos de crecimiento de las ventas, reducción de costes o crecimiento de la productividad.
• 3. Eficiencia de la actividad inversora- refleja la efectividad de los proyectos de inversión implementados por la empresa.
• 4. Rendimiento financiero- refleja la eficacia del trabajo en la captación de diversas fuentes de financiación para la empresa, la colocación de efectivo libre en el mercado de valores y la gestión del capital circulante.

Todos los indicadores del sistema de gestión de costes pueden basarse en una estimación del flujo de caja libre o en estados financieros. La evolución del concepto VBM permite identificar las siguientes tendencias específicas para el cálculo de indicadores de valor:

Tabla 2.4.4.1.3

Métricas de Gestión de Costos: Evolución

• - implicar el pago no solo del capital prestado, sino también del capital social;
• - tener en cuenta el estado del mercado y la incertidumbre de la información y los riesgos económicos y de tiempo asociados con ellos;
• - centrados en la dinámica y la previsión, por lo que utilizan métodos de descuento;
• - en los cálculos, se utilizan medidores que caracterizan la presencia de dinero "vivo", y no estimaciones contables condicionales de ganancias.

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