2 организационна структура на планирането на руската федерация. Структури за организационно планиране. Видове организационни структури за управление на предприятието

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

• Въведение 4
• 1. Теоретична основапланиране и контрол в предприятието 7
• 1.1 Цели и задачи на планирането и наблюдението на дейността на предприятията по модерен етап 7
• 1.2. Форми и системи за планиране на дейността на предприятието 14
• 2. Организационна структура на предприятието в системата за планиране 27
• 2.1 Структурата на предприятието като основа за планиране на дейността му 27
• 2.2. Разработване на оптимална структура на предприятието 35
• 3. Финансова структура на предприятието и нейната роля в планирането и контрола на дейността 42
• 3.1 Планиране на дейността на предприятието въз основа на модерна системафинансово управление 42
• 3.2. Система за финансово планиране 46
• Заключение 58
• Литература 59
• Въведение
• Днес местните предприятия работят в икономическа среда, което изисква нови подходи за организиране на контрола и планирането стопанска дейностпредприятия. Загубени в резултат на пазарни трансформации държавна подкрепа, като закупи икономическа свободапредприятията са принудени самостоятелно да търсят форми и методи за ефективен контрол и планиране на дейността си. За да работят ефективно в съвременните пазарни условия, предприятията трябва да имат определен организационен потенциал, който да им позволи да оцелеят, да растат и да се развиват.
• Управленски проблеми, възникнали във връзка с прехода към пазарни икономически условия, като: нарастваща сложност конкурентна средаи засилване на въздействието му, индивидуализация на потребителското поведение и висока мобилност на други фактори външна среда, на които предприятията трябва да отговорят, показва необходимостта от постоянна работа върху организационното развитие на предприятията, което изисква създаването на по-ефективни гъвкави и мобилни организационни структури за контрол.
• Мениджърите на предприятията започват да разбират необходимостта от постепенен преход от бюрократични контролни структури, в които управленските взаимодействия са предимно вертикални, към така наречените адаптивни организационни структури, в които отношенията на йерархична подчиненост са изградени хоризонтално.
• За да се повиши ефективността, гъвкавостта и адаптивността на организацията, могат да преобладават формализирани хоризонтални комуникации и взаимоотношения. Увеличаването на способността за бърза реакция при възникващи ситуации може да се постигне чрез предоставяне на по-големи правомощия на по-ниски нива на контрол и преместване на центрове за осиновяване управленски решениядо местата, където възникват проблеми, откъдето идва оперативна информация.
• По този начин основата за изпълнение на функциите за контрол и планиране в предприятието изисква тяхното ясно структуриране, т.е. развитие на организационната и финансова структурапредприятия.
• Фирмената структура е инструмент за управление, с помощта на които мениджърът настройва работата на своята компания за постигане на стратегически цели.
• Разработената оптимална организационна и финансова структура е основата за създаване на основа за динамично развитие на предприятието, повишаване на степента на неговата управляемост и по-бързо реагиране на промените в пазарните условия.
• Всичко по-горе показва актуалността на проблемите на структурирането на дейността на предприятията, създавайки логически взаимосвързана верига на взаимодействие структурни подразделенияпредприятия.
• Предназначение тезае развитието на теоретични и методически положениявърху формирането и развитието на организационните и финансовите контролни структури на предприятието.
• Целта на изследването наложи поставянето и решаването на редица проблеми, като:
• - определяне на целите, задачите и предпоставките за представяне на системата за контрол на предприятието в структуриран вид;
• - анализ на теоретичните и методологическите основи за формиране на организационната и финансовата структура на предприятието;
• - практическо прилагане на теоретични подходи за създаване на организационна и финансова структура на примера на индустриално предприятие
• Целите и задачите на изследването определят структурата на работата, състояща се от въведение, три глави, заключение, списък с литература и приложения.
• Обектът на изследване на дисертацията е дейността на предприятията в областта на формирането на ефективна организационна и финансова структура, която позволява пълно посредничество на функциите на планиране и контрол.
• Предметът на изследването е теоретичен, методологически и практически въпросиформиране на организационна и финансова структура в съвременните предприятия.
• По време на писането на дисертацията са използвани трудове на местни и чуждестранни учени и специалисти по проблемите на теорията и практиката на структуриране на дейността на предприятията.
• 1. Теоретични основи на планирането и контрола в предприятието

1.1 Цели и задачи на планирането и наблюдението на дейността на предприятията на съвременния етап

Да разработи и приложи корпоративна стратегия и тактика, подходяща организационна структура, осигурявайки ефективно планиране.

Планирането в широк смисъл е процес на избор на цели и решения, необходими за постигане на избраните цели. В по-тесен смисъл планирането е вид управленски дейности, начин за оптимизиране на действията на бизнес субект.

В пазарните отношения основният регулатор на действията на стопанските субекти са цените на стоките и услугите. Предприемачите, като собственици на бизнес, са принудени да се подчиняват на икономическите закони на стойността, търсенето и предлагането и пазарното ценообразуване, поради факта, че тези закони действат обективно, независимо от волята и съзнанието на хората.

От друга страна, предприемачите не само се подчиняват на законите на пазара, но и се стремят да вземат независими решения, поведението им при вземане на решения е целенасочено и съзнателно. С други думи, предприемачите планират дейността на предприятието.

Всяко предприятие е изправено пред несигурност в дейността си. Планирането е инструмент за преодоляване на несигурността. Планирането на предприятието се класифицира по три критерия "Стратегическо планиране" изд. Е.А. Уткина:

1. Степента на несигурност при планирането.

2. Времева ориентация на идеите за планиране.

3. Хоризонт на планиране.

В зависимост от степента на несигурност системите за планиране се делят на детерминистични и вероятностни. Детерминистичните системи изискват напълно предвидима среда и наличието на надеждна информация. Системите за вероятностно планиране се формират в условия на непълна информация и несигурност на резултатите.

Ориентацията във времето ни позволява да разграничим 4 вида планиране:

1. Реактивно планиране, насочено към миналото. Всеки проблем се разглежда от гледна точка на миналото му развитие. Реактивното планиране се извършва отдолу нагоре.

2. Неактивното планиране се основава на удовлетворението от настоящето. Предприемачите в този случай не показват никакво желание за сериозни промени в дейността на тяхното предприятие.

3. Проактивното планиране, насочено главно към бъдещи промени и намиране на оптимални решения, се извършва отгоре надолу.

4. Интерактивно планиране, изградено на предположението, че бъдещето на предприятието подлежи на контрол и до голяма степен зависи от съзнателните действия на хората, вземащи управленски решения. Интерактивното планиране всъщност е идеална структура, но не и практичен модел за управление на предприятието.

Доскоро най-разпространеният тип планиране беше неактивното планиране, въпреки че постепенно започва да отстъпва място на проактивното планиране.

Въз основа на продължителността на плановия хоризонт има 3 вида:

1. Дългосрочно планиране, обхващащо период от 10 години и повече.

2. Средносрочно планиранеза период от 3 до 5 години.

3. Краткосрочно планиране, обикновено за 1 година.

Процесът на планиране в предприятието е разделен на два основни етапа: стратегическо планиране и тактическо планиране.

Стратегическото планиране е работа по планиране, включително разработване на прогнози, програми и планове, които предоставят цели и стратегии за поведението на контролираните обекти в бъдеще, което позволява на тези обекти да функционират ефективно и бързо да се адаптират към променящите се условия на околната среда.

Тактическото планиране е процесът на вземане на решения за това какви трябва да бъдат действията на предприятието и как ресурсите трябва да бъдат разпределени и използвани за постигане на стратегически цели.

Основната разлика между стратегическото и тактическото планиране може да се разглежда като разликата между целите и средствата за постигане на целите.

При планирането на дейността на предприятието се използва понятието оперативно планиране. Оперативно планиране- всъщност е неразделна част от тактическото планиране, но може да обхваща кратък период от време (десетилетие, месец, тримесечие и т.н.) и е свързано с планирането на отделни операции в общия бизнес цикъл (напр. маркетингово планиране, корпоративно планиране, бюджетиране и др.).

Планирането на предприятието може да доведе до положителни резултати, ако е правилно организирано. Всички служители на предприятието трябва да участват в обсъждането и изготвянето на планове, но те участват пряко в процеса на планиране висши ръководителипредприятия, служители на отдела за планиране (или група плановици като част от икономическия отдел), ръководители и специалисти на отдели.

Висшето ръководство определя основните етапи и последователността на планирането, разработва целите за развитие на компанията, стратегията на предприятието и взема решения за стратегическо планиране.

Плановиците, мениджърите от средно и по-ниско ниво участват в разработването на тактически и оперативни планове, като основната част от планирането се извършва от плановиците.

За да създадете по-добър план, препоръчително е да включите консултант по планиране.

Окончателните решения, свързани с одобрението на изготвения проектоплан, се вземат от висшето ръководство.

Съдържанието на планирането като функция на контрол от предприятието се състои в разумно определяне на основните насоки на дейност и по-нататъшно развитие, като се вземат предвид материалните източници и пазарното търсене. Същността на планирането се проявява в определянето на целите за развитие на цялото предприятие и всяко подразделение (служба) поотделно за определен период от време; определяне на маркетингови цели, средства за постигането им, време и последователност на изпълнение; определяне на необходимите материални, трудови и финансови ресурси за решаване на поставените задачи.

По този начин целта на планирането като контролна функция е да се стреми да вземе предвид предварително, ако е възможно, всички вътрешни и външни фактори, осигуряващи благоприятни условия за нормално функциониране и развитие. Това включва разработването на набор от мерки, които определят последователността на постигане на конкретни цели, като се вземат предвид възможностите на най-много ефективно използванересурси за всяка услуга и за цялото предприятие като цяло. Следователно планирането е предназначено да осигури взаимовръзка между отделните структурни подразделения на предприятието, включително цялата технологична верига: научноизследователска и развойна дейност, производство и предоставяне на услуги. Тази дейност се основава на идентифициране и прогнозиране на потребителското търсене, анализ и оценка на наличните ресурси и перспективите за развитие. Това предполага необходимостта от свързване на планирането с маркетинга и контрола, за да се коригират постоянно показателите за качество на услугата и набор от услуги след промените в пазарното търсене Аистова М.Д.. Преструктуриране на предприятия: проблеми на управлението. Стратегия, съгласуване на структурните параметри, намаляване на съпротивлението срещу промяна. М.: Alpina Publisher, 2002. 287 с.

Необходимостта от планиране в съвремието се поражда от голямо количествоконкурентоспособните предприятия се увеличават все повече през периода на пазарна икономика, разнообразието от възможни форми на контрол от страна на предприятието (самостоятелно предприятие, верига от предприятия, договор за франчайзинг, договор за контрол), наличието на множество структурни подразделения в рамките на предприятието, тясно вътрешнофирмено връзки с доставчици на различни стоки (продукти, оборудване и др.), агентски фирми, участващи в процеса на обслужване на клиенти, както и от изискванията на научно-техническия прогрес - за бързо отчитане и усвояване на най-новите постижения на науката и технология. В същата посока действа такъв фактор като желанието на предприятието да подчини пазара и да засили влиянието си върху формирането на търсенето на потребителския пазар.

Планирането като функция на контрол от страна на предприятието зависи от характеристиките на контролната структура. Структурата на контрола, неговото функциониране и развитие ни позволява да характеризираме една от най-важните функции на контрола - планирането.

Въз основа на гореизложеното планираното развитие на икономиката може да се разбира като развитие, което съответства на задачите, поставени от определен контролен орган. По този начин планираното развитие по същество е обратното на спонтанното икономическо развитие, лишено от целенасочено ръководство.

В този смисъл плановостта е присъща на икономиката като цяло, независимо от метода на предприемачество. Все пак няма такова нещо икономическа система, чието развитие би станало без влияние от страна на заинтересовани страни или определени контролни органи. Всеки повече или по-малко голям предприемач, фирма, държавно или кооперативно предприятие винаги има добре известен план за извършване на дейността си.

По този начин не подлежи на съмнение заключението, че изграждането и използването на планове и програми е една от най-важните предпоставки за оптимален контрол от страна на предприятието.

В чисто логически смисъл планът съдържа преди всичко онази система от перспективи и резултати, чието изпълнение е предвидено или вече е планирано от съответния контролен орган на даден икономически субект. Това може да включва, например, перспективи за растеж на обема на производството, повишаване на производителността на труда, развитие на оборудването, технологията на предприятието, неговото сътрудничество и т.н. Този вид перспективи трябва да се изграждат въз основа на отчитане не само на целите на предприятието, но и въз основа на анализ на обективните условия на дейност.

Следователно тези перспективи са израз на желаните икономически резултати в рамките на възможните за определен период.

Въз основа на това можем да характеризираме два други важни елемента на планирането, елементи на всеки план: първо, анализ на текущата икономическа ситуация и тенденциите в нейното развитие и, второ, изграждането на система от мерки и избор на средства да влияе върху хода на развитие на предприятието, за да го насочи по максимално желания път. Лесно е да се види, че тези елементи до голяма степен съвпадат с етапите на формиране на модел за развитие на предприятието, което още веднъж доказва важността на планирането за всяко развитие като цяло.

По този начин определянето на перспективите за развитие, анализирането на текущата ситуация и разработването на тази основа на програма от мерки за постигане на целта са трите основни и необходими елемента на изграждането на план. Същността на тези елементи говори за тясната им връзка с проблема за прогнозиране, прогнозиране на хода на социално-икономическото развитие.

Социално-икономическите явления са изключително сложни и имат ниска степен на стабилност поради влиянието на огромен брой фактори върху тях. Следователно високи изисквания, които се представят на анализа и разработената въз основа на него програма за действие.

Сложността на социално-икономическите явления, техният анализ и прогнозиране на развитието се крие и в сложността на икономическата система, в която те протичат: специалната, сложна организация на тази система изисква координирано функциониране на отделните й елементи. Следователно можем да кажем, че планирането също означава постоянно, съзнателно поддържано съответствие (пропорционалност) на отделните части, структурни връзки на икономиката. Всички страни икономически живот, взаимоотношенията и връзките между тях, насоките и темповете на развитие подлежат на тази основа на задължителен анализ и отразяване в плана.

Следователно планирането и прогнозирането са най-важните функции на процеса на управление на предприятието; без тях успешното функциониране на предприятието е трудно. Планирането и прогнозирането ви позволяват да:

· предвиждане на бъдещите перспективи за развитие на предприятието, възползване от бъдещи благоприятни условия или решаване на възникващи проблеми;

· по-рационално разпределяне и използване на всички ресурси на предприятието;

· осигуряване на устойчивост на бизнеса и избягване на риска от фалит;

· Целенасочено, последователно и ефективно да провежда научна и техническа политика в предприятието;

· своевременно актуализиране и модернизиране на продуктите и подобряване на тяхното качество в съответствие с пазарните условия;

· повишаване на ефективността на предприятието и подобряване Финансово състояниепредприятия;

· осигурява координация на действията в предприятието;

· стимулират събирането, анализа и използването на необходимата информация;

· подобряване на контрола върху хода на производствено-стопанските дейности.

1.2. Форми и системи за планиране на дейността на предприятието

Развитието на планирането е пряко свързано с нарастващата тенденция към централизация в управлението на предприятието и има за цел да обвърже дейността на всички звена (служби), подчинявайки ги на единна стратегия за развитие. Вътрешнофирменото планиране в предприятието обхваща както текущото, така и дългосрочното планиране, осъществявано под формата на прогнозиране. Ако дългосрочното планиране има за цел да определи общите стратегически цели и насоки на развитие на предприятието, необходимите за това ресурси и етапите на решаване на поставените задачи, тогава разработените въз основа на него текущи планове са насочени към действителното постигане на предвидените цели, базирани на специфични условия и пазарни условия във всеки на този етапразвитие. Следователно настоящите планове допълват, развиват и коригират обещаващи области на развитие, като вземат предвид конкретната ситуация.

В зависимост от съдържанието, целите и задачите могат да се разграничат следните форми на планиране: Антикризисно управление: Учебник / Изд. ЕМ. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2000. 432 с.

Форми за планиране в зависимост от продължителността на плановия период:

Дългосрочно планиране (прогнозиране);

Средносрочно планиране;

Текущо (бюджетно, оперативно) планиране.

Нивото и качеството на планирането се определят от следните най-важни условия:

Компетентност на ръководството на предприятието на всички нива на контрол;

Квалификация на обслужващия персонал, работещ във функционални отдели;

Наличие на информационна база и предоставяне на компютърна техника.

Някои характерни черти на планирането могат да бъдат идентифицирани в зависимост от целите:

В американските компании основното е да се комбинират стратегиите на всички подразделения и да се разпределят ресурсите;

IN английски компании- фокус върху разпределението на ресурсите;

Японските компании са фокусирани върху въвеждането на иновации и подобряването на качеството на решенията.

Планирането включва:

Разумен избор на цели; дефиниране на политика;

Разработване на ефективна структура на предприятието (организационна и финансова), позволяваща на предприятието да постигне целите си;

Разработване на мерки и дейности (начин на действие); методи за постигане на целите;

Осигуряване на база за последващи дългосрочни решения.

Планирането приключва преди да започне действието за изпълнение на плана.

Планирането е Първи етапконтролът обаче не е единичен акт, а процес, който продължава до завършване на планирания набор от операции.

Планирането е насочено към оптимално използване на възможностите на предприятието, включително най-доброто използване на всички видове ресурси и предотвратяване на погрешни действия, които могат да доведат до намаляване на ефективността на предприятието и загуба на клиенти.

Планирането включва определяне на:

Крайни и междинни цели;

Проблеми, чието решение е необходимо за постигане на целите;

Средства и методи за решаването им;

Необходими ресурси, техните източници и начин на разпределение.

В зависимост от насочеността и характера на решаваните задачи се разграничават три вида планиране: стратегическо или дългосрочно; средносрочен; тактически или текущи (бюджетни).

Стратегическото планиране се състои главно в определяне на основните цели на предприятието и е насочено към определяне на очакваните крайни резултати, като се вземат предвид средствата и методите за постигане на целите и осигуряване на необходимите ресурси.

В същото време се разработват нови възможности за предприятието, например отваряне на допълнителни заведения за хранене: барове, ресторанти и др. Чрез преобразуване на празни площи, закупуване на оборудване, промяна на профила на предприятието или радикална промяна на технологията. Стратегическото планиране обхваща период от 10-15 години, има дългосрочни последици, засяга функционирането на цялата система за контрол и се основава на огромни ресурси Красовски И.Д. Организационно поведение: Учебник. надбавка. М.: ЕДИНСТВО, 1999. 473 с.

Текущото планиране се състои в идентифициране на междинни цели за постигане на стратегически цели и задачи. В същото време са разработени в детайли инструменти и методи за решаване на проблеми, използване на ресурси и въвеждане на нови технологии.

Следното тълкуване на термините, свързани с планирането, представлява интерес:

Плановостта е в основата на контрола;

Планирането е принципът на контрола;

Планирането е най-важната контролна функция;

Планови задачи – метод на контрол;

Разработването и изпълнението на плана е основното съдържание на контролния процес.

Предварително планиране

Всяко предприятие в съвременни условияважно е да се обръща все по-голямо внимание на развитието на дългосрочното планиране като инструмент за централизиран контрол. Такова планиране, обхващащо период от 10 до 20 години (обикновено 10-12 години), предвижда развитието основни принципиориентация на предприятието към бъдещето (концепция за развитие); определя стратегическото направление и програми за развитие, съдържание и

последователност на изпълнение най-важните събитияосигуряване постигането на поставените цели. Дългосрочното планиране помага да се вземат решения по сложни проблеми на дейността на предприятието в международен мащаб:

Определяне на направленията и размерите на капиталните вложения и източниците на тяхното финансиране;

Въвеждане на технически иновации и напреднали технологии;

Диверсификация на предприятието и обновяване на продукта; форми на чуждестранни инвестиции;

Подобряване на организацията на контрола върху отделните отдели и кадровата политика.

В системата за дългосрочно планиране, в зависимост от методологията и целите, обикновено се прави разлика между дългосрочно планиране и стратегическо планиране.

Системата за дългосрочно планиране използва метода на екстраполация, т.е. използване на резултатите от показатели от предходния период и, въз основа на определяне на оптимистични цели, разпределяне на малко завишени показатели за бъдещия период. Тук се очаква бъдещето да е по-добро от миналото.

Стратегическото планиране има за цел да предостави цялостна научна обосновка на проблемите, които предприятието може да срещне през предстоящия период, и на тази основа да разработи показатели за развитието на предприятието за периода на планиране.

Този метод е най-приложим в хотелиерството. Основата за разработване на плана е:

Анализ на перспективите за развитие на предприятието, чиято задача е да изясни тенденциите и факторите, влияещи върху развитието на съответните тенденции;

Анализ на позициите в конкуренцията, чиято задача е да определи колко конкурентни са услугите, предоставяни от предприятието, и какво може да направи предприятието, за да подобри резултатите

Работете в конкретни области, ако следвате оптимални стратегии във всички видове дейности;

Изборът на стратегия въз основа на анализ на перспективите на предприятието в различни видоведейности и определяне на приоритети за конкретни видове дейности по отношение на тяхната ефективност и ресурсна обезпеченост;

Анализ на областите за разнообразяване на дейностите, търсене на нови, по-ефективни дейности и определяне на очакваните резултати.

При избора на стратегия е необходимо да се има предвид, че новите стратегии както в традиционните отрасли, така и в новите области на бизнеса трябва да съответстват на натрупания потенциал на предприятието.

Фигура 1 - Схема за дългосрочно планиране

В системата за дългосрочно планиране (фиг. 1) целите се превръщат в програми за действие, бюджети (годишен план) и планове за печалба, разработени за всяко от основните подразделения на предприятието. След това програмите и бюджетите се изпълняват от тези звена и се определят отклоненията на действителното изпълнение от планираното.

рисуване. 2- Схема за стратегическо планиране

Както се вижда от диаграмата (фиг. 2), перспективите и целите са взаимосвързани за разработване на стратегия. Текущите програми (бюджети) ръководят оперативните подразделения на предприятието в ежедневната им работа, насочена към осигуряване на текуща рентабилност; стратегическите програми и бюджети полагат основите за бъдеща доходност, което изисква създаването на специална система за изпълнение, изградена върху управление на проекти.

Системите за дългосрочно планиране се използват в 70-80% от най-големите японски корпорации, където планирането е организирано, както следва:

1) Избират се 5-10 ключови стратегии и около тях се формира дългосрочна политика за развитие;

2) същевременно се приемат средносрочни планове за обединяване на стратегиите в едно цяло и свързването им с разпределението на ресурсите;

3) висшето ръководство определя цели за всяко подразделение, а последното разработва количествени планове за постигане на тези цели по метода отдолу нагоре.

Стратегическият план се изразява чрез стратегията на предприятието. Той съдържа решения относно областите на дейност и избора на нови направления. Може да изброява основните проекти и да определя техните приоритети. Разработва се на висше ниво на контрол. Обикновено стратегическият план не съдържа количествени показатели.

Средносрочно и бюджетно планиране

Средносрочните планове обхващат най-често петгодишен период, тъй като той е най-удобен за актуализиране на производствения апарат и гамата от продукти и услуги. Те формулират основните задачи за определен период, например производствената стратегия на предприятието като цяло и всяко подразделение (реконструкция на сградата, развитие на Нови продуктии разширяване на асортимента);

Стратегия за продажба на услуги (привличане на нови клиенти, т.е. навлизане на нови пазари, подобряване на обслужването и други дейности, които спомагат за увеличаване на продажбите); финансова стратегия (обеми и направления на капиталовите инвестиции, източници на финансиране, структура на портфейла). ценни книжа);

Кадрова политика (състав и структура на кадрите, тяхната подготовка и използване);

Определяне на обема и структурата на необходимите средства и форми логистиченконсумативи. Средносрочните планове предвиждат развитие в определена последователност от дейности, насочени към постигане на целите, очертани в дългосрочната програма за развитие.

Текущото планиране се извършва чрез подробно разработване (обикновено за една година) на оперативни планове за компанията като цяло и нейните отделни подразделения, по-специално маркетингови програми, планове за научни изследвания, планове за производство и логистика.

Основните връзки на текущия план на предприятието са календарни планове (месечни, тримесечни, полугодишни), които представляват подробна спецификация на целите и задачите, определени от дългосрочните и средносрочните планове. Графичните планове се изготвят въз основа на информация за наличието на предварителни заявки (резервации), тяхната наличност, т.е. наличност на стаи - за хотела. IN календарни плановеПредвиждат се разходи за реконструкция на съществуващи съоръжения, подмяна на оборудване, изграждане на нови предприятия и обучение на обслужващ персонал.

Изпълнението на оперативните планове се извършва чрез система от бюджети или финансови планове, които обикновено се изготвят за година или повече краткосроченза всяко отделно подразделение - център за печалба, след което се консолидира в единен бюджет или финансов план на предприятието.

Благодарение на финансово прогнозиранеИ финансово планиранеРъководителят на предприятието е в състояние да определи бъдещите финансови нужди на компанията и да определи цели, постигането на които ще спомогне за поддържане на планираните нива на рентабилност. Ако прогнозата показва липса на средства, директорът има възможност да каже кога и колко пари ще са необходими на компанията. Това е необходимо, за да се определи финансово-кредитната политика, която трябва да се води за успешно решаване на поставените пред фирмата проблеми.

Разработването на подробен бюджет позволява на компанията да сравни своите действителни резултати с планираните резултати. Това сравнение се прави на месечна база и е отговорност на финансовия директор да идентифицира и коригира всички големи отклонения от прогнозираното ниво.

Процесът на разработване на бюджет на предприятието започва със създаването на бюджетна комисия. Комисията обикновено се оглавява Генералният директори включва ръководители на всички основни отдели.

Разработването на бюджет изисква проучване на външните и вътрешните икономически условия на организацията, от които възможни промениинфлационната политика на страната в близко бъдеще.

Пазарът трябва да се изследва от гледна точка на промените в търсенето, причинени от засилената конкуренция от новооткритите предприятия.

Функционалните подразделения са разделени на две категории: приходи и разходи. Подразделенията представят своите финансови отчети за минали периоди. Тази информация се използва като основа за изготвяне на бюджета за предстоящия период.

Организационни форми на вътрешнофирмено планиране

Преди това организационният процес на централизирано планиране за повечето от най-големите фирми се извършваше „отгоре надолу“. Това означава, че директивите за планиране са разработени на най-високо ниво на контрол, където са определени целите, основните насоки и основните задачи на развитието на предприятието и са направени опити за свързване на всички звена на производствения механизъм.

След това на по-ниски нива на контрол тези цели и задачи бяха конкретизирани във връзка с дейността на всеки отдел. Това е чисто технологично планиране, установяващо пропорциите и обемите на предоставяните услуги. След подходящо съгласуване на целите на плана с конкретни изпълнители, плановете бяха окончателно одобрени от висшето ръководство.

За да може правилно да определи целите и задачите на всеки отдел, висшето ръководство трябваше да разполага с данни за състоянието и развитието на всеки отдел и всяка услуга, предоставяна от предприятието. Тези данни обикновено се съдържат в маркетингови програми, които формират основата за разработване на планове във всички отдели.

Апаратът за осъществяване на вътрешнофирменото планиране включваше функционални звена на различни нива на контрол. Висше ръководствосистемите за планиране се съставят от комитети към Съвета на директорите. В някои компании това са комитети за планиране; в други - комитети за развитие или централен контрол за развитие. По правило те включват представители на висшето ръководство на предприятието, които подготвят решения по най-много важни въпросистратегии и политики на предприятието, изпълняват технически, координационни и аналитични функции, участват във формулирането на основните цели и задачи на предприятието в дългосрочен план. Изготвените от тях препоръки бяха внесени за разглеждане в Съвета на директорите и след одобрение бяха включени под формата на конкретни мерки в дългосрочния план за развитие на предприятието.

Следващата връзка в апарата за планиране беше централната служба за планиране, чиито функции включваха разработването на дългосрочни и текущи планове, коригиране и изясняване на планираните показатели. Тя състави формуляри за документация за планиране и консултира висшето ръководство по въпроси, свързани с планирането.

Почти всички големи компании имаха услуги за централно планиране. Организационно и структурно обаче централната служба може да бъде изградена по различен начин и да се различава по характера на изпълняваните функции. В някои компании функциите на централната служба за планиране се изпълняват от отдели за планиране, разположени в рамките на други централни служби. В други компании или в отделни предприятия функциите по планиране се изпълняват от оперативни и текущо планиранеи контрол, чиято задача беше да изготвят планове за ден, седмица, месец, тримесечие, полугодие, година, като се вземат предвид онези ограничения, които се определят от общите корпоративни цели.

Практиката показва, че тенденцията към индикативно планиране, което вече се използва в руските предприятия, където плановете се изготвят, като правило, в производствените отдели, сега се засили.

Според някои данни около 2/3 от американските компании планират отдолу нагоре, 1/3 въз основа на взаимодействието на всички нива на контрол, а планиране отгоре надолу изобщо няма. Милнър Б.З.Теория на организацията: Учебник. М.: ИНФРА-М, 1999. 480 с.

Плановете, разработени от оперативните звена, се преглеждат от централната служба за планиране работни отношенияи след това от управителния съвет под ръководството на главния администратор. След одобрение от Съвета на директорите планът придобива директивен характер.

В английските компании съставянето на планове преобладава и във функционалните отдели, където се изготвя първоначалният план. Плановият отдел (служба) на компанията разработва директиви, които се изпращат до функционалните звена, за да се вземат предвид неговите показатели при изготвяне на първоначалния план. Тук, както и в американските компании, планирането се основава на принципа „изпълнителят планира“.

Процесът на вземане на стратегически решения в японските компании се осъществява или „отгоре надолу“, или взаимосвързан от по-високи и по-ниски нива на контрол.

В японските компании иновациите често се въвеждат отгоре надолу. В същото време оперативните тактики обикновено се разработват от отдела за управление на персонала, а вземането на решения е от групов характер.

Централният отдел за планиране играе много по-важна роля в японските компании, отколкото в американските. Обикновено отделът за планиране разработва плана. Изготвен от отдела за планиране, планът се преглежда от управителния комитет и окончателното решение се взема от управителния комитет и президента на компанията, който е и главен изпълнителен директор. В японските компании това до голяма степен се дължи на факта, че тяхната степен на диверсификация е по-ниска от тази на американските и британските компании.

Управителният комитет в японските компании е най-важният групов орган за вземане на решения, той се намира на най-високото ниво на организационната структура. Характерно е, че в японските компании дългосрочни плановерядко се представят на Съвета на директорите за разглеждане.

Тъй като по-голямата част от членовете на борда са постоянни служители на японски компании, дублирането на решенията, взети от управителния комитет, не изглежда необходимо.

Организацията на процеса на планиране в различните предприятия има своя собствена отличителни черти, поради различията в организационната структура на контрола като цяло и характера на производствено-техническия процес. Тези разлики засягат както графика на периодите на планиране, така и самата процедура на планиране и функциите на отделните отдели, участващи в проблемите на планирането. Когато разработват дългосрочни планове, предприятията често установяват различни периоди на планиране, както и различни срокове за различните видове планове (например 15-годишен срок за план за изследване и развитие и седемгодишен срок за стратегически план) .

Обобщавайки казаното, можем да заключим, че вътрешнофирменото планиране в предприятието се превръща в специална област на икономическа дейност, обективно необходима при сегашното ниво на социализация на предприятието.

2. Организационна структура на предприятието в системата за планиране

2.1 Структурата на предприятието като основа за планиране на дейността му

Управленската структура на организацията или организационната управленска структура (OMS) е едно от ключовите понятия на управлението, тясно свързано с целите, функциите, процеса на управление, работата на мениджърите и разпределението на правомощията между тях. В рамките на тази структура цялата процес на управление(движение на информационните потоци и вземане на управленски решения), в които участват мениджъри от всички нива, категории и професионална специализация.

Структурата на управление се разбира като подреден набор от стабилно взаимосвързани елементи, които осигуряват функционирането и развитието на организацията като едно цяло. OSU също се определя като форма на разделение и сътрудничество на управленските дейности, в рамките на които процесът на управление се осъществява според съответните функции, насочени към решаване на поставените задачи и постигане на поставените цели. От тези позиции структурата на управление се представя под формата на система за оптимално разпределение на функционални задължения, права и отговорности, ред и форми на взаимодействие между съставните органи на управление и хората, работещи в тях.

Ефективността и ефикасността на организационната структура се влияе от:

1) действителните взаимоотношения, които възникват между хората и тяхната работа. Това е отразено в организационните схеми и длъжностните отговорности;

2) текущи управленски политики и практики, които влияят върху човешкото поведение;

3) правомощия и функции на служителите на организацията на различни нива на управление (ниско, средно, висше).

С умелото съчетаване на тези три фактора може да се създаде рационална структура в една организация, в която има реална и благоприятна възможност за постигане високо нивоефективност на производството.

Организационната структура на дадено предприятие е комбинация от различни видове департаменти. Простотата и яснотата на работа трябва да гарантира разбирането й от околната среда, да минимизира разходите и да ориентира членовете на организацията към резултатите от дейностите, а не към изразходваните усилия. Оптималната организационна структура създава благоприятни условия за процеса на вземане на управленски решения, включително планиране, нейната стабилност прави организацията устойчива и в същото време й позволява успешно да реагира на промените във вътрешната и външната среда.

Структурата на управление, като елемент от планирането на дейността на предприятието, е обект на много изисквания, които отразяват нейното ключово значение за управлението. Те се вземат предвид в принципите за формиране на управленска структура, чието развитие е предмет на много произведения на местни автори в периода преди реформата. Основните от тези принципи могат да бъдат формулирани по следния начин:

1) Организационната структура на управлението трябва преди всичко да отразява целите и задачите на организацията и следователно да бъде подчинена на производството и неговите нужди;

2) трябва да се осигури оптимално разделение на труда между ръководните органи и отделните работници, като се осигури творчески характер на работата и нормална натовареност, както и подходяща специализация;

3) формирането на управленска структура трябва да бъде свързано с определянето на правомощията и отговорностите на всеки служител и управленски орган, с изграждането на система от вертикални и хоризонтални връзки между тях;

4) между функциите и отговорностите, от една страна, и правомощията и отговорностите, от друга, е необходимо да се поддържа съответствие, нарушаването на което води до дисфункция на системата за управление като цяло;

5) организационната структура на управление е проектирана така, че да бъде адекватна на социокултурната среда на организацията, което оказва значително влияние върху решенията по отношение на нивото на централизация и детайлност, разпределението на правомощията и отговорностите, степента на независимост и обхвата на контрол на лидери и мениджъри. На практика това означава, че опитите за сляпо копиране на управленски структури, които успешно функционират в други социокултурни условия, не гарантират желания резултат.

Прилагането на тези принципи означава необходимостта да се вземат предвид при формирането (или преструктурирането) на управленската структура много различни фактори, влияещи върху организационната структура на управлението.

Основният фактор, който задава възможните контури и параметри на управленската структура е самата организация. Известно е, че организациите се различават по много начини. Голямо разнообразие от организации в Руска федерацияпредопределя многообразието от подходи за изграждане на управленски структури. Тези подходи са различни в търговските и нестопански организации, големи, средни и малки, на различни етапи жизнен цикълс различни нива на разделение и специализация на труда, неговото сътрудничество и автоматизация, йерархично и „плоско“ и т.н. Очевидно е, че структурата на управление големи предприятияпо-сложна от тази, необходима на малка компания, където всички управленски функции понякога са концентрирани в ръцете на един или двама членове на организацията (обикновено мениджър и счетоводител), където съответно не е необходимо да се проектират формални структурни параметри . С нарастването на организацията и следователно обема на управленската работа се развива разделението на труда и се формират специализирани звена (например в управлението на персонала, производството, финансите, иновациите и др.), Координираната работа на които изисква координация и контрол . Изграждането на формална управленска структура, в която ролите, взаимоотношенията, правомощията и нивата са ясно дефинирани, става наложително.

Формирането на управленската структура се влияе от промените в организационните форми, в които функционират предприятията. Така че, когато една компания стане част от някаква асоциация, например асоциация или концерн, настъпва преразпределение управленски функции(някои от функциите естествено са централизирани), така че се променя и структурата на управление на компанията. Въпреки това, дори ако едно предприятие остане независимо и независимо, но стане част от мрежова организация, която временно обединява множество взаимосвързани предприятия (най-често за да се възползва от благоприятна ситуация), то трябва да направи редица промени в структурата на управление . Това се дължи на необходимостта от засилване на координационните функции и адаптиране към системите за управление на други компании, включени в мрежата.

Важен фактор при формирането на управленските структури е нивото на развитие на предприятието информационни технологии. Общата тенденция е към децентрализация на "електронния интелект", тоест към увеличаване на броя на персоналните компютри, като същевременно се разширява използването му на ниво предприятие локални мрежи, води до премахване или намаляване на обема на работа за редица функции на средно и по-ниско ниво. Това се отнася преди всичко за координирането на работата на подчинените звена, предаването на информация и обобщаването на резултатите на отделните служители. Пряк резултат от използването на локални мрежи може да бъде разширяване на сферата на контрол на мениджърите, като същевременно се намали броят на нивата на управление в предприятието.

В зависимост от характера на връзките между подразделенията на организацията се разграничават следните видове организационни структури: линейни, функционални, линейно-функционални и матрични.

Линейна организационна управленска структура.Това е една от най-простите организационни управленски структури. При линейна структура начело на производствена връзка на всяко ниво е мениджър - един командир, който изпълнява всички управленски функции и докладва по всички въпроси на висш ръководител. Така се развива подчинението на мениджъри от различни нива по вертикала (линия), които извършват административни и функционално управлениеедновременно.

Линейната организационна структура на управление има своите предимства и недостатъци (Таблица 1).

Таблица 1 Предимства и недостатъци на линейната структура

Тази структура е типична за малки предприятия, където обхватът на решаваните проблеми е незначителен и има малко производствени връзки. Когато мащабът на производството е по-голям и обхватът на решаваните проблеми се увеличава, техническото и организационното ниво се повишава, линейната структура се оказва неефективна, тъй като мениджърът не може да знае всичко и следователно не може да управлява добре.

Сериозните недостатъци на линейната структура могат да бъдат елиминирани до известна степен чрез функционална структура.

Функционална организационна структура на управлението на организацията Идеята е, че изпълнението на отделните функции по конкретни въпроси се възлага на специалисти, т.е. отделни видоведейности.

Изпълнителите са на двойно подчинение. По този начин работникът е длъжен едновременно да следва инструкциите на своя пряк ръководител и функционалния специалист. С функционална управленска структура прекият ръководител има възможност да се занимава повече с проблемите оперативно управление, защото функционални специалистиосвободи го от решаването на специални проблеми. Но командите за управление идват от много функционални услуги към една производствена единица или към един изпълнител, поради което възниква проблемът с взаимното координиране на тези команди, което създава определени трудности. Освен това се намалява отговорността на изпълнителите за изпълнение на задълженията им.

Подобно на линейната, функционалната структура има своите предимства и недостатъци (Таблица 2).

Недостатъците както на линейните, така и на функционалните структури за управление са до голяма степен елиминирани от линейно-функционалните структури.

Таблица 2 Предимства и недостатъци на функционалната структура

Линейно-функционална (щабна) структура на управление

Специалистите формират щаб под пряко ръководство, който подготвя данни за тях с цел компетентно решаване на специални въпроси. В този случай функционалните органи са подчинени на прекия ръководител. Техните поръчки се предават на производствените звена само след съгласуване с последните. Това дава възможност за по-компетентно решаване на проблемите. Но при линейно-функционална структура на управление рязко се увеличава натоварването на линейния ръководител, който трябва да играе ролята на посредник между функционалните служби и подчинените производствени звена. Той получава информационни потоци от подчинени отдели, дава задачи на функционални служби, разработва решения и издава команди отгоре надолу.

В момента структурата на централата в индустрията играе водеща роля. Основата на тази структура е линейното управление. Ролята на функционалните органи варира в зависимост от нивото на управление. Колкото по-високо е нивото, толкова по-голяма е ролята на функционалните органи. На ниво управление на обекта влиянието на функционалните услуги е незначително, но на ниво управление на предприятието те извършват огромно количество работа по планиране, техническа подготовка на производството и разработване на управленски решения.

Линейно-функционалната структура също има своите положителни и отрицателни страни (табл. 3).

Таблица 3 Предимства и недостатъци на линейно-функционалната структура

Матрична организационна структура на управление

Матричната структура съчетава два типа структури: линейни и програмно-насочени. Таблото е изградено вертикално (линейна структура) за отделните направления на дейност (производство, доставки, продажби). Хоризонтално (програмно-целева структура) се осъществява управление на програми, проекти и теми. При определяне на хоризонталните връзки се назначават ръководител на програма или проект и неговите заместници по отделните теми, определя се отговорник във всяко специализирано звено и се организира специална служба за управление на програмата.

Работата се осигурява чрез създаване на целеви звена, в които водещи специалисти се обединяват за съвместно разработване на програмата. Ръководителят на програмата определя какво трябва да се направи и кога, а кой и как ще извърши тази или онази работа се решава от прекия ръководител.

Така матричната структура на управление допълни линейно-функционалната организационна структура с нови елементи. Това създаде качествено ново направление в развитието на програмно-целеви и проблемно-целеви форми на управление. Тези форми допринасят за повишаване на творческата инициатива на мениджърите за повишаване на ефективността на производството. Матричните структури за управление допринасят за преструктурирането на производството въз основа на най-новите технологични процесии по-производително оборудване. Матрична структураима своите предимства и недостатъци (Таблица 4).

Подобни документи

Концепцията и принципите за изграждане на организационна структура за управление, значението на тази категория управление в дейността на предприятието. Класификация и видове управленски структури, цели и задачи на тяхното формиране, съществуващи проблеми и решения.

курсова работа, добавена на 10.02.2014 г


Теоретични основи на формирането, анализа и оценката на организационната и управленската структура на предприятието Health-M LLC, неговата същност, видове и принципи на изграждане. Разработване на препоръки за подобряване на организационната структура на това предприятие.

курсова работа, добавена на 23.10.2010 г


Понятието организация, задачите и функциите на организацията. Форми и структури на управление на организацията. Принципи на формиране на организационна управленска структура, тяхната класификация и основни видове, предимства и недостатъци, начини за развитие и усъвършенстване.

резюме, добавено на 10/09/2009


Концепцията за организационната структура на управлението на предприятието и принципите на нейното формиране, видове; процес на проектиране, анализ и критерии за ефективност на примера на OJSC "Selmash-Uryupinsk": характеристики на предприятието, оценка на финансови и икономически показатели.

дисертация, добавена на 11.02.2011 г


Концепцията за организация. Управление на персонала като част от организацията. Организационни отношения в управленската структура. Концепцията за организационна структура и нейните видове. Бюрократични управленски структури. Линейна организационна структура на управление.

курсова работа, добавена на 08/07/2008


Концепцията за организационната структура на организацията. Класификация и характеристики на бюрократичните и органичните (адаптивни) организационни структури за управление. Анализ на механизма на формиране и развитие на организационната структура на управлението на предприятието.

курсова работа, добавена на 24.12.2010 г


Принципи на изграждане на организационни управленски структури. Понятие, видове и класификация на организационните управленски структури, техните предимства и недостатъци. Мерки за подобряване на организационната структура на управление на предприятието ZAO Tirotex.

курсова работа, добавена на 16.12.2010 г


Изисквания, принципи на формиране, специфични особеностиорганизационна структура на апарата за управление на машиностроителните предприятия. Цели, задачи, правна уредба, ниво на независимост, ръководни органи на Швейцарската национална банка.

курсова работа, добавена на 23.11.2009 г


Понятие, същност и видове организационна структура на предприятието. Характеристики на станцията Поддръжка"Гараж". Анализ на организационната структура в светлината на стратегията за развитие на предприятието. Методи за управление на персонала, планиране на персонала.

курсова работа, добавена на 28.05.2017 г


Видове организационни управленски структури и основните принципи на тяхното изграждане. Производствени структури и динамика на основните технико-икономически показатели на жилищно-комуналните услуги. Проектиране и обосновка на избора на организационна структура.

Теми на теста: 1. Организационна структура на прогнозирането в Руската федерация. 2. Организационна структура на планирането на Руската федерация. 3. Песимистични и оптимистични прогнози. Примери и тяхната роля в планирането на държавната икономика. 4. Съдържанието на стратегията за социално-икономическото развитие на Русия в дългосрочен план. 5. Съвременен прогнозен фон на Русия. 6. Глобални прогнозни модели на човешкото развитие. 7. Организационна структура на системата за държавно планиране. 8. Перспективи за развитие на световната икономика (варианти на прогноза). 9. Прогнози за развитие и бъдещи прогнози. 10. Ролята на планирането в държавната икономика. Примери за планове. Изисквания към тестова работа: компютърна версия на писане на текста, наличие на съдържание, въведение, основна част с параграфи, заключение и списък с препратки. Обемът на работата е минимум 10 страници, шрифт 14, 1-ви интервал, форматиран според ширината на текста, отстъп 1,5 см. Резюмето трябва да се състои от заглавна страница, съдържание, въведение, основна част, заключение, библиография и приложения (таблици). , фигури и др.). В съдържанието се посочват последователно имената на абзаците от резюмето, като се посочват страниците, от които започва всеки параграф. Въведението формулира същността на разглеждания проблем, обосновава избора на тема, определя нейната значимост и уместност, посочва целта и задачите на резюмето и характеризира използваната литература. Основната част е разделена на глави и параграфи (клаузи и подклаузи), които разкриват основните въпроси на темата на работата. В заключение резултатите се обобщават или се дава обобщено заключение по темата на есето. Накратко насокиотносно писане на тест Тестът трябва да бъде структуриран и да се състои от: - съдържание; - Въведение; - основната част със заглавие (разделена на параграфи със заглавия); - заключения; - библиографски списък в съответствие с GOST, включително само онези източници, които по някакъв начин участват в писането на теста, което се потвърждава от подходящи препратки. Източниците, посочени в библиографията, трябва да бъдат посочени в текста на работата. Материалът трябва да бъде представен логично и последователно, не се допуска дословно механично пренаписване на текст от използваната литература, с изключение на цитати, които трябва да бъдат придружени от връзка към източника. Всеки параграф трябва да завършва със заключение (логически резултат от разсъждение, заключение). Въз основа на тези ключови заключения е възможен разговор с учителя, където ученикът трябва да даде устни обяснения, коментари и да демонстрира способност да защитава позицията си.

Апаратът на планираните работници в предприятието работи под формата на подходящ организационна структура, което определя необходимо количествоперсонал за планиране и тяхното разпределение между отделите на управленския апарат, определя състава на органите за планиране, регулира линейните, функционалните и информационните връзки между проектантите и отделите, установява правата, задълженията и отговорностите на плановиците, определя изискванията за тяхното професионално ниво и др.

Вътрешнофирменото планиране като неразделна част от процеса на управление на предприятието може да има следното организационни форми:

• - централизирана форма на планиране;
• - децентрализирана форма на планиране.

Според тези форми се изгражда система от органи за планиране на конкретен стопански субект.

Във фирма с централизирани функции на планиранепод висшето ръководство се създава специална служба за планиране, например отдел за планиране и контрол. Тя се отчита пряко на директора или заместник-директора, разработва дългосрочни и текущи планове и следи хода на тяхното изпълнение.

При централизирана системапланиране, по-лесно е да се координира работата на взаимосвързаните отдели на компанията. Въпреки това, с разширяването на мащаба на неговата дейност и засилването на процеса на диверсификация, планирането на работа от един център става невъзможно.

При децентрализирана формавътрешнофирмено планиране, характерно за големите организации, работата по планиране се извършва на три нива. На ниво висше ръководство компанията има централна служба за планиране, която разработва само дългосрочни планове. Всеки производствен отдел има свой отдел за планиране, който изготвя текущ план за комплекса на своите предприятия. Всяко предприятие има отдел за производствено планиране и контрол, който се занимава с текущото техническо, икономическо и оперативно планиране на графика.

Клоне голямо производствено обединение, което включва предприятия на две нива. Първото ниво са предприятия с висока степен на специализация, които произвеждат полуготови продукти. Те доставят продукти на второстепенни монтажни заводи, където се произвежда крайният продукт.

Всяко предприятие подхожда строго индивидуално към избора на структура за организационно планиране. Въпреки това е възможно да се идентифицират редица характеристики, които определят дизайна на организационната структура на планирането.

1. Организацията на плановата работа до голяма степен зависи от размера и вида на предприятието.

Малка компанияима проста структура на управление и следователно всеки служител трябва да изпълнява няколко функции.

Директор(обикновено основен собственик) изпълнява функциите за поставяне на задачи за стратегическо, текущо и оперативно планиране, както и организиране на групови дейности, контрол и мотивация на работата. Освен това често се налага да изпълнявате функциите на маркетинг мениджър, популяризирайки продукта си на пазара и рекламирайки го, както и на мениджър по персонала и т.н.

Главен счетоводител,В допълнение към преките си отговорности за отчитане на бизнес дейностите и поддържане на баланс, той трябва да изпълнява и функции за анализиране и планиране на финансови и икономически дейности, свързани с икономии на разходи, финансови потоци и ефективно използване на ресурсите.

Мениджър производство,като правило съчетава прекия си производствени функциис доставка на ресурси, продажба на продукти, осигуряване на производството с оборудване, инструменти и набиране на персонал.

В средния бизнесглавният предприемач (или генерален директор) вече делегира изпълнението на определени функции по планиране на съответните мениджъри: маркетинг, финансови и икономическо управление, производство, управление на персонала и др. За работа професионалисти, които владеят модерна технологияуправление, вземане на решения и бизнес. Самите групи за функционално управление обаче са малко на брой.

В големи компанииУслугите за планиране варират от един или двама до 100 души. Услугите за голямо планиране включват както професионални плановици, така и технически персонал. За организиране на работата на големи служби за планиране е необходима длъжност администратор, който координира процеса на планиране: установява реда и контролира изготвянето на документация за планиране, организира професионални срещи, изготвя и разпространява окончателните документи на тези срещи и др. Напоследък във връзка със създаването на централни центрове за управление в големи подразделения на организации и общата тенденция към децентрализация на вътрешнофирменото планиране стана характерно намаляването на прекалено разширените услуги за централно планиране до 20-25 души.

Апаратът, който осъществява вътрешнофирменото планиране, характерен за вътрешната практика, включва функционални звена на различни нива на управление на предприятието. Може да се вземе предвид най-високото ниво на системата за планиране Борд на директоритекойто взема решения по най-важните въпроси на стратегията и тактиката на предприятието.

Услуги за функционално планиранев много средни и големи предприятия, планови и финансови отдели (както и търговски директор- маркетингов отдел; технически директор - производствен отдел) (фиг. 1.3 и фиг. 1.4).

Ориз. 1.4 Функции на основните субекти на планиране в предприятието

В родната практикауправлението на работата по икономическо планиране в предприятието, насочено към организиране на рационални икономически дейности, идентифициране и използване на производствени резерви, се извършва от отдела за планиране и икономика (PED). Организира и цялостна икономически анализдейности на предприятието, участва в разработването на мерки за ускоряване на темповете на растеж на производителността на труда, ефективно използване на производствения капацитет, материални и трудови ресурси, повишаване на рентабилността на производството. Най-важните задачи на PEO са също организирането и подобряването на вътрешнопроизводственото икономическо счетоводство, разработването на цените на продуктите и услугите на предприятието.

Отделът за икономическо планиране взаимодейства с почти всички подразделения на предприятието, както и всички основни, спомагателни и обслужващи отдели.

Примери за типични домашни тестове Контролни работи и задачи за междусесиен период за бакалаври. Само произведения, написани според модерни материалитекущи или предишни години. Теми на теста: 1. Организационна структура на прогнозирането в Руската федерация. 2. Организационна структура на планирането на Руската федерация. 3. Песимистични и оптимистични прогнози. Примери и тяхната роля в планирането на държавната икономика. 4. Съдържанието на стратегията за социално-икономическото развитие на Русия в дългосрочен план. 5. Съвременен прогнозен фон на Русия. 6. Глобални прогнозни модели на човешкото развитие. 7. Организационна структура на системата за държавно планиране. 8. Перспективи за развитие на световната икономика (варианти на прогноза). 9. Прогнози за развитие и бъдещи прогнози. 10. Ролята на планирането в държавната икономика. Примери за планове. Изисквания към теста: компютърна версия на текста, наличие на съдържание, въведение, основна част с параграфи, заключение и библиография. Обемът на работата е минимум 10 страници, шрифт 14, 1-ви интервал, форматиран по ширина на текста, отстъп 1,5 см.

Написване на експертна система на езика Turbo-Prolo

работаЗа:да се създаде експертна система от видове дървесина

Теория:

Структура на експертни системи

за провеждане на преглед, компютърна програматрябва да може да решава проблеми чрез логически изводи и да получава разумно надеждни резултати. Програмата трябва да има достъп до система от факти, наречена база от знания.

Програмата трябва също така, по време на консултация, да направи заключения от наличната информация в базата знания. Някои експертни системи могат също да използват нова информация, добавена по време на консултацията. Така една експертна система може да бъде представена като състояща се от три части:

1. Бази знания (KB).

2. Изходен механизъм (MV).

3. Интерфейсна система (SPI).

Базата от знания е централната част на експертната система. Съдържа правила, които описват връзки или явления, методи и знания за решаване на проблеми в областта на приложение на системата. Можете да мислите за база от знания като състояща се от фактически знания и пълна с държави, които се използват за представяне на други знания. Твърдението "Джон Кенеди беше 35-ият президент на Съединените щати" - истински пример за знание. "Ако имате главоболие, вземете две таблетки цитрамон" - пример за знание за умозаключение. Самата база знания обикновено се намира на диск или друг носител за съхранение.

Изходният механизъм съдържа принципите и правилата на работа. Машината за изводи „знае“ как да използва базата от знания, така че да можете да извлечете разумно подходящи заключения от информацията, която съдържа.

Когато системният експерт попита, машината за изводи избира как да приложи правилата на базата знания, за да разреши проблема, въпросния проблем. Всъщност машината за изводи кара експертната система да работи, като определя кои правила да дефинира и осъществява достъп до тях в базата знания. Машината за изводи обикновено определя кога да намери приемливо решение

и предава резултатите на програмата с потребителски интерфейс.

Когато даден въпрос трябва да бъде предварително обработен, достъпът до базата знания се осъществява чрез потребителския интерфейс. Интерфейсът е част от експертна система, която взаимодейства с потребителя.

Системата с потребителски интерфейс получава информация от потребителя и предава информация на потребителя. Просто казано, системният интерфейс трябва да гарантира, че след като потребителят е описал задачата, всичко необходимата информацияполучени. Интерфейс за формата и характера на информацията, въведена от потребителя, предава информацията, изисквана от изходния механизъм. Кога

Планиране и управление стопанска дейносттясно свързани помежду си с такива функции на управление на производството като избор на цел, определяне на ресурси, организиране на процеса, наблюдение на изпълнението, координиране на работата, коригиране на задачи, мотивиране на персонала и др. В тяхното изпълнение участват много категории персонал - мениджъри от всички нива на управление, икономисти-мениджъри, плановици-изпълнители и др. Основата за избор на организационни структури в предприятието обикновено са дългосрочни планове за развитие, производствени обеми, стандарти на числа и съотношения различни категорииперсонал и много други фактори. Пример за линейно подчинение на икономическите служби в големи предприятия може да се нарече следните структурни връзки: генерален директор → главен икономист → отдел за икономическо планиране → отдел за финансово планиране → бюро за планиране и счетоводство. При функционално подчинение се предоставя правото да се вземат решения и да се дават насоки по отношение на конкретни функции, независимо от това кой ги изпълнява. С линейно-функционална структура на управление на всяко ниво се формира състав от услуги, който прониква в цялото предприятие от горе до долу. В пазарната икономика има много видове организационни структури, в които услугите за планиране трябва органично да се вливат. Това са дивизионни, продуктови, матрични, проектни и др., изборът на които се определя от стратегическите цели на предприятието.

3.3.2. Структури за организационно планиране

В процеса на планиране участват:

Първо, висшето ръководство на организацията;

Второ, екипът за планиране;

На трето място, ръководители и специалисти на отдели.

Идеалното, както вече беше посочено, е ситуация, при която всички служители на организацията участват в обсъждането и изготвянето на планове.

Как се разпределят отговорностите между участниците в планираните дейности?

Топ мениджмънте архитект на процеса на планиране, определя неговите основни фази и последователност на планиране.

Висшето ръководство трябва да направи процеса на планиране достъпен и разбираем за всеки служител на организацията и трябва да може да включи служителите си в него възможно най-много.

Ориз. 3.4 Схема на планиране в организацията

Друга функция на висшия мениджмънт е да разработва стратегията на фирмата и да взема решения за стратегическо планиране. Ръководството на фирмата определя общите цели на нейното развитие и основните пътища за постигането им. Разработването на стратегия изисква от висшия мениджмънт аналитични умения и мащабно мислене.

Средно и ниско ръководство,и специалистидивизии се занимават с разработването на оперативни планове. Отговорностите на специалистите също включват анализиране на вътрешната и външната среда на организацията и правене на прогнози. Мениджърите на отдели и членовете на персонала се обединяват в оценката на алтернативните стратегии, предложени за организацията.

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

• Въведение 4
• 1. Теоретични основи на планирането и контрола в предприятието 7
• 1.1 Цели и задачи на планирането и наблюдението на дейността на предприятията на настоящия етап 7
• 1.2. Форми и системи за планиране на дейността на предприятието 14
• 2. Организационна структура на предприятието в системата за планиране 27
• 2.1 Структурата на предприятието като основа за планиране на дейността му 27
• 2.2. Разработване на оптимална структура на предприятието 35
• 3. Финансова структура на предприятието и нейната роля в планирането и контрола на дейността 42
• 3.1 Планиране на дейността на предприятие на базата на модерна система за финансово управление 42
• 3.2. Система за финансово планиране 46
• Заключение 58
• Литература 59
• Въведение
• Днес местните предприятия работят в икономическа среда, която изисква нови подходи за организиране на контрол и планиране на икономическата дейност на предприятието. След като са загубили държавна подкрепа в резултат на пазарни трансформации и са придобили икономическа свобода, предприятията са принудени самостоятелно да търсят форми и методи за ефективен контрол и планиране на своята дейност. За да работят ефективно в съвременните пазарни условия, предприятията трябва да имат определен организационен потенциал, който да им позволи да оцелеят, да растат и да се развиват.
• Управленски проблеми, възникнали във връзка с прехода към пазарни икономически условия, като: усложняването на конкурентната среда и засилването на нейното въздействие, индивидуализацията на потребителското поведение и високата мобилност на други фактори на околната среда, на които предприятията трябва да реагират, показват необходимостта от постоянна работа върху организационното развитие на предприятията, изискват създаването на по-ефективни гъвкави и мобилни организационни контролни структури.
• Мениджърите на предприятията започват да разбират необходимостта от постепенен преход от бюрократични контролни структури, в които управленските взаимодействия са предимно вертикални, към така наречените адаптивни организационни структури, в които отношенията на йерархична подчиненост са изградени хоризонтално.
• За да се повиши ефективността, гъвкавостта и адаптивността на организацията, могат да преобладават формализирани хоризонтални комуникации и взаимоотношения. Увеличаването на способността за бързо реагиране на възникващи ситуации може да се постигне чрез предоставяне на по-големи правомощия на по-ниските нива на контрол, преместване на центровете за вземане на управленски решения на местата, където възникват проблеми, откъдето идва оперативна информация.
• По този начин основата за изпълнение на функциите за контрол и планиране в предприятието изисква тяхното ясно структуриране, т.е. развитие на организационната и финансовата структура на предприятието.
• Структурата на компанията е инструмент за управление, с който мениджърът конфигурира работата на своята компания за постигане на стратегически цели.
• Разработената оптимална организационна и финансова структура е основата за създаване на основа за динамично развитие на предприятието, повишаване на степента на неговата управляемост и по-бързо реагиране на промените в пазарните условия.
• Всичко по-горе показва актуалността на проблемите на структурирането на дейността на предприятията, създавайки логически взаимосвързана верига на взаимодействие между структурните подразделения на предприятието.
• Целта на дисертацията е да се разработят теоретични и методологични разпоредби за формирането и развитието на организационните и финансовите контролни структури на предприятието.
• Целта на изследването наложи поставянето и решаването на редица проблеми, като:
• - определяне на целите, задачите и предпоставките за представяне на системата за контрол на предприятието в структуриран вид;
• - анализ на теоретичните и методологическите основи за формиране на организационната и финансовата структура на предприятието;
• - практическо прилагане на теоретични подходи за създаване на организационна и финансова структура на примера на индустриално предприятие
• Целите и задачите на изследването определят структурата на работата, състояща се от въведение, три глави, заключение, списък с литература и приложения.
• Обектът на изследване на дисертацията е дейността на предприятията в областта на формирането на ефективна организационна и финансова структура, която позволява пълно посредничество на функциите на планиране и контрол.
• Предмет на изследването са теоретични, методологични и практически въпроси на формирането на организационна и финансова структура в съвременните предприятия.
• По време на писането на дисертацията са използвани трудове на местни и чуждестранни учени и специалисти по проблемите на теорията и практиката на структуриране на дейността на предприятията.
• 1. Теоретични основи на планирането и контрола в предприятието

1.1 Цели и задачи на планирането и наблюдението на дейността на предприятията на съвременния етап

За разработване и прилагане на корпоративна стратегия и тактика е необходима подходяща организационна структура, за да се осигури ефективно планиране.

Планирането в широк смисъл е процес на избор на цели и решения, необходими за постигане на избраните цели. В по-тесен смисъл планирането е вид управленска дейност, начин за оптимизиране на действията на икономическия субект.

В пазарните отношения основният регулатор на действията на стопанските субекти са цените на стоките и услугите. Предприемачите, като собственици на бизнес, са принудени да се подчиняват на икономическите закони на стойността, търсенето и предлагането и пазарното ценообразуване, поради факта, че тези закони действат обективно, независимо от волята и съзнанието на хората.

От друга страна, предприемачите не само се подчиняват на законите на пазара, но и се стремят да вземат независими решения, поведението им при вземане на решения е целенасочено и съзнателно. С други думи, предприемачите планират дейността на предприятието.

Всяко предприятие е изправено пред несигурност в дейността си. Планирането е инструмент за преодоляване на несигурността. Планирането на предприятието се класифицира по три критерия "Стратегическо планиране" изд. Е.А. Уткина:

1. Степента на несигурност при планирането.

2. Времева ориентация на идеите за планиране.

3. Хоризонт на планиране.

В зависимост от степента на несигурност системите за планиране се делят на детерминистични и вероятностни. Детерминистичните системи изискват напълно предвидима среда и наличието на надеждна информация. Системите за вероятностно планиране се формират в условия на непълна информация и несигурност на резултатите.

Ориентацията във времето ни позволява да разграничим 4 вида планиране:

1. Реактивно планиране, насочено към миналото. Всеки проблем се разглежда от гледна точка на миналото му развитие. Реактивното планиране се извършва отдолу нагоре.

2. Неактивното планиране се основава на удовлетворението от настоящето. Предприемачите в този случай не показват никакво желание за сериозни промени в дейността на тяхното предприятие.

3. Проактивното планиране, насочено главно към бъдещи промени и намиране на оптимални решения, се извършва отгоре надолу.

4. Интерактивно планиране, изградено на предположението, че бъдещето на предприятието подлежи на контрол и до голяма степен зависи от съзнателните действия на хората, вземащи управленски решения. Интерактивното планиране всъщност е идеална структура, но не и практичен модел за управление на предприятието.

Доскоро най-разпространеният тип планиране беше неактивното планиране, въпреки че постепенно започва да отстъпва място на проактивното планиране.

Въз основа на продължителността на плановия хоризонт има 3 вида:

1. Дългосрочно планиране, обхващащо период от 10 години и повече.

2. Средносрочно планиране за период от 3 до 5 години.

3. Краткосрочно планиране, обикновено за 1 година.

Процесът на планиране в предприятието е разделен на два основни етапа: стратегическо планиране и тактическо планиране.

Стратегическото планиране е работа по планиране, включително разработване на прогнози, програми и планове, които предоставят цели и стратегии за поведението на контролираните обекти в бъдеще, което позволява на тези обекти да функционират ефективно и бързо да се адаптират към променящите се условия на околната среда.

Тактическото планиране е процесът на вземане на решения за това какви трябва да бъдат действията на предприятието и как ресурсите трябва да бъдат разпределени и използвани за постигане на стратегически цели.

Основната разлика между стратегическото и тактическото планиране може да се разглежда като разликата между целите и средствата за постигане на целите.

При планирането на дейността на предприятието се използва понятието оперативно планиране. Оперативното планиране всъщност е неразделна част от тактическото планиране, но може да обхваща кратък период от време (десетилетие, месец, тримесечие и т.н.) и е свързано с планирането на отделни операции в общия бизнес цикъл (напр. , маркетингово планиране, планиране на предприятието, бюджетиране и др.). d.).

Планирането на предприятието може да доведе до положителни резултати, ако е правилно организирано. Всички служители на предприятието трябва да участват в обсъждането и изготвянето на планове, но участват висши ръководители на предприятието, служители на отдела за планиране (или група плановици като част от икономическия отдел), ръководители и специалисти на отдели. директно в процеса на планиране.

Висшето ръководство определя основните етапи и последователността на планирането, разработва целите за развитие на компанията, стратегията на предприятието и взема решения за стратегическо планиране.

Плановиците, мениджърите от средно и по-ниско ниво участват в разработването на тактически и оперативни планове, като основната част от планирането се извършва от плановиците.

За да създадете по-добър план, препоръчително е да включите консултант по планиране.

Окончателните решения, свързани с одобрението на изготвения проектоплан, се вземат от висшето ръководство.

Съдържанието на планирането като функция на контрол от предприятието се състои в разумно определяне на основните насоки на дейност и по-нататъшно развитие, като се вземат предвид материалните източници и пазарното търсене. Същността на планирането се проявява в определянето на целите за развитие на цялото предприятие и всяко подразделение (служба) поотделно за определен период от време; определяне на маркетингови цели, средства за постигането им, време и последователност на изпълнение; определяне на необходимите материални, трудови и финансови ресурси за решаване на поставените задачи.

По този начин целта на планирането като контролна функция е да се стреми да отчете предварително, ако е възможно, всички вътрешни и външни фактори, които осигуряват благоприятни условия за нормално функциониране и развитие. Това включва разработването на набор от мерки, които определят последователността на постигане на конкретни цели, като се вземат предвид възможностите за най-ефективно използване на ресурсите от всяка служба и цялото предприятие като цяло. Следователно планирането е предназначено да осигури взаимовръзка между отделните структурни подразделения на предприятието, включително цялата технологична верига: научноизследователска и развойна дейност, производство и предоставяне на услуги. Тази дейност се основава на идентифициране и прогнозиране на потребителското търсене, анализ и оценка на наличните ресурси и перспективите за развитие. Това предполага необходимостта от свързване на планирането с маркетинга и контрола, за да се коригират постоянно показателите за качество на услугата и набор от услуги след промените в пазарното търсене Аистова М.Д.. Преструктуриране на предприятия: проблеми на управлението. Стратегия, съгласуване на структурните параметри, намаляване на съпротивлението срещу промяна. М.: Alpina Publisher, 2002. 287 с.

Необходимостта от планиране в съвремието се поражда от големия брой конкурентни предприятия, който се увеличава в периода на пазарна икономика, разнообразието от възможни форми на контрол от страна на предприятието (самостоятелно предприятие, верига от предприятия, договор за франчайз, договор за контрол). ), наличието на множество структурни подразделения в рамките на предприятието, тесни вътрешнофирмени връзки с доставчици на различни стоки (продукти, оборудване и др.), агентски фирми, участващи в процеса на обслужване на клиенти, както и от изискванията на научно-техническия прогрес - бързо да отчита и усвоява най-новите постижения на науката и техниката. В същата посока действа такъв фактор като желанието на предприятието да подчини пазара и да засили влиянието си върху формирането на търсенето на потребителския пазар.

Планирането като функция на контрол от страна на предприятието зависи от характеристиките на контролната структура. Структурата на контрола, неговото функциониране и развитие ни позволява да характеризираме една от най-важните функции на контрола - планирането.

Въз основа на гореизложеното планираното развитие на икономиката може да се разбира като развитие, което съответства на задачите, поставени от определен контролен орган. По този начин планираното развитие по същество е обратното на спонтанното икономическо развитие, лишено от целенасочено ръководство.

В този смисъл плановостта е присъща на икономиката като цяло, независимо от метода на предприемачество. В крайна сметка няма икономическа система, чието развитие да се осъществи без влияние от заинтересовани страни или определени контролни органи. Всеки повече или по-малко голям предприемач, фирма, държавно или кооперативно предприятие винаги има добре известен план за извършване на дейността си.

По този начин не подлежи на съмнение заключението, че изграждането и използването на планове и програми е една от най-важните предпоставки за оптимален контрол от страна на предприятието.

В чисто логически смисъл планът съдържа преди всичко онази система от перспективи и резултати, чието изпълнение е предвидено или вече е планирано от съответния контролен орган на даден икономически субект. Това може да включва, например, перспективи за растеж на обема на производството, повишаване на производителността на труда, развитие на оборудването, технологията на предприятието, неговото сътрудничество и т.н. Този вид перспективи трябва да се изграждат въз основа на отчитане не само на целите на предприятието, но и въз основа на анализ на обективните условия на дейност.

Следователно тези перспективи са израз на желаните икономически резултати в рамките на възможните за определен период.

Въз основа на това можем да характеризираме два други важни елемента на планирането, елементи на всеки план: първо, анализ на текущата икономическа ситуация и тенденциите в нейното развитие и, второ, изграждането на система от мерки и избор на средства да влияе върху хода на развитие на предприятието, за да го насочи по максимално желания път. Лесно е да се види, че тези елементи до голяма степен съвпадат с етапите на формиране на модел за развитие на предприятието, което още веднъж доказва важността на планирането за всяко развитие като цяло.

По този начин определянето на перспективите за развитие, анализирането на текущата ситуация и разработването на тази основа на програма от мерки за постигане на целта са трите основни и необходими елемента на изграждането на план. Същността на тези елементи говори за тясната им връзка с проблема за прогнозиране, прогнозиране на хода на социално-икономическото развитие.

Социално-икономическите явления са изключително сложни и имат ниска степен на стабилност поради влиянието на огромен брой фактори върху тях. Оттук и високите изисквания към анализа и разработената въз основа на него програма за действие.

Сложността на социално-икономическите явления, техният анализ и прогнозиране на развитието се крие и в сложността на икономическата система, в която те протичат: специалната, сложна организация на тази система изисква координирано функциониране на отделните й елементи. Следователно можем да кажем, че планирането също означава постоянно, съзнателно поддържано съответствие (пропорционалност) на отделните части, структурни връзки на икономиката. Всички страни на стопанския живот, отношенията и връзките между тях, насоките и темповете на развитие подлежат на тази основа на задължителен анализ и отразяване в плана.

Следователно планирането и прогнозирането са най-важните функции на процеса на управление на предприятието; без тях успешното функциониране на предприятието е трудно. Планирането и прогнозирането ви позволяват да:

· предвиждане на бъдещите перспективи за развитие на предприятието, възползване от бъдещи благоприятни условия или решаване на възникващи проблеми;

· по-рационално разпределяне и използване на всички ресурси на предприятието;

· осигуряване на устойчивост на бизнеса и избягване на риска от фалит;

· Целенасочено, последователно и ефективно да провежда научна и техническа политика в предприятието;

· своевременно актуализиране и модернизиране на продуктите и подобряване на тяхното качество в съответствие с пазарните условия;

· повишаване на ефективността на предприятието и подобряване на финансовото състояние на предприятието;

· осигурява координация на действията в предприятието;

· стимулират събирането, анализа и използването на необходимата информация;

· подобряване на контрола върху хода на производствено-стопанските дейности.

1.2. Форми и системи за планиране на дейността на предприятието

Развитието на планирането е пряко свързано с нарастващата тенденция към централизация в управлението на предприятието и има за цел да обвърже дейността на всички звена (служби), подчинявайки ги на единна стратегия за развитие. Вътрешнофирменото планиране в предприятието обхваща както текущото, така и дългосрочното планиране, осъществявано под формата на прогнозиране. Ако дългосрочното планиране има за цел да определи общите стратегически цели и насоки на развитие на предприятието, необходимите за това ресурси и етапите на решаване на поставените задачи, тогава разработените въз основа на него текущи планове са насочени към действителното постигане на планираните цели въз основа на специфичните условия и състояние на пазара на всеки даден етап от развитието. Следователно настоящите планове допълват, развиват и коригират обещаващи области на развитие, като вземат предвид конкретната ситуация.

В зависимост от съдържанието, целите и задачите могат да се разграничат следните форми на планиране: Антикризисно управление: Учебник / Изд. ЕМ. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2000. 432 с.

Форми за планиране в зависимост от продължителността на плановия период:

Дългосрочно планиране (прогнозиране);

Средносрочно планиране;

Текущо (бюджетно, оперативно) планиране.

Нивото и качеството на планирането се определят от следните най-важни условия:

Компетентност на ръководството на предприятието на всички нива на контрол;

Квалификация на обслужващия персонал, работещ във функционални отдели;

Наличие на информационна база и предоставяне на компютърна техника.

Някои характерни черти на планирането могат да бъдат идентифицирани в зависимост от целите:

В американските компании основното е да се комбинират стратегиите на всички подразделения и да се разпределят ресурсите;

В английските компании – фокус върху разпределението на ресурсите;

Японските компании са фокусирани върху въвеждането на иновации и подобряването на качеството на решенията.

Планирането включва:

Разумен избор на цели; дефиниране на политика;

Разработване на ефективна структура на предприятието (организационна и финансова), позволяваща на предприятието да постигне целите си;

Разработване на мерки и дейности (начин на действие); методи за постигане на целите;

Осигуряване на база за последващи дългосрочни решения.

Планирането приключва преди да започне действието за изпълнение на плана.

Планирането е началният етап на контрола, но не е единичен акт, а процес, който продължава до завършване на планирания набор от операции.

Планирането е насочено към оптимално използване на възможностите на предприятието, включително най-доброто използване на всички видове ресурси и предотвратяване на погрешни действия, които могат да доведат до намаляване на ефективността на предприятието и загуба на клиенти.

Планирането включва определяне на:

Крайни и междинни цели;

Проблеми, чието решение е необходимо за постигане на целите;

Средства и методи за решаването им;

Необходими ресурси, техните източници и начин на разпределение.

В зависимост от насочеността и характера на решаваните задачи се разграничават три вида планиране: стратегическо или дългосрочно; средносрочен; тактически или текущи (бюджетни).

Стратегическото планиране се състои главно в определяне на основните цели на предприятието и е насочено към определяне на очакваните крайни резултати, като се вземат предвид средствата и методите за постигане на целите и осигуряване на необходимите ресурси.

В същото време се разработват нови възможности за предприятието, например отваряне на допълнителни заведения за хранене: барове, ресторанти и др. Чрез преобразуване на празни площи, закупуване на оборудване, промяна на профила на предприятието или радикална промяна на технологията. Стратегическото планиране обхваща период от 10-15 години, има дългосрочни последици, засяга функционирането на цялата система за контрол и се основава на огромни ресурси Красовски И.Д.Организационно поведение: Proc. надбавка. М.: ЕДИНСТВО, 1999. 473 с.

Текущото планиране се състои в идентифициране на междинни цели за постигане на стратегически цели и задачи. В същото време са разработени в детайли инструменти и методи за решаване на проблеми, използване на ресурси и въвеждане на нови технологии.

Следното тълкуване на термините, свързани с планирането, представлява интерес:

Плановостта е в основата на контрола;

Планирането е принципът на контрола;

Планирането е най-важната контролна функция;

Планови задачи – метод на контрол;

Разработването и изпълнението на плана е основното съдържание на контролния процес.

Предварително планиране

В съвременните условия за всяко предприятие е важно да обръща все по-голямо внимание на развитието на дългосрочното планиране като инструмент за централизиран контрол. Такова планиране, обхващащо период от 10 до 20 години (обикновено 10-12 години), предвижда разработването на общи принципи за ориентиране на предприятието към бъдещето (концепция за развитие); определя стратегическото направление и програми за развитие, съдържание и

последователността на изпълнение на най-важните дейности за осигуряване на постигането на целите. Дългосрочното планиране помага да се вземат решения по сложни проблеми на дейността на предприятието в международен мащаб:

Определяне на направленията и размерите на капиталните вложения и източниците на тяхното финансиране;

Въвеждане на технически иновации и напреднали технологии;

Диверсификация на предприятието и обновяване на продукта; форми на чуждестранни инвестиции;

Подобряване на организацията на контрола върху отделните отдели и кадровата политика.

В системата за дългосрочно планиране, в зависимост от методологията и целите, обикновено се прави разлика между дългосрочно планиране и стратегическо планиране.

Системата за дългосрочно планиране използва метода на екстраполация, т.е. използване на резултатите от показатели от предходния период и, въз основа на определяне на оптимистични цели, разпределяне на малко завишени показатели за бъдещия период. Тук се очаква бъдещето да е по-добро от миналото.

Стратегическото планиране има за цел да предостави цялостна научна обосновка на проблемите, които предприятието може да срещне през предстоящия период, и на тази основа да разработи показатели за развитието на предприятието за периода на планиране.

Този метод е най-приложим в хотелиерството. Основата за разработване на плана е:

Анализ на перспективите за развитие на предприятието, чиято задача е да изясни тенденциите и факторите, влияещи върху развитието на съответните тенденции;

Анализ на позициите в конкуренцията, чиято задача е да определи колко конкурентни са услугите, предоставяни от предприятието, и какво може да направи предприятието, за да подобри резултатите

Работете в конкретни области, ако следвате оптимални стратегии във всички видове дейности;

Избор на стратегия въз основа на анализ на перспективите на предприятието в различни видове дейности и определяне на приоритети за конкретни видове дейности по отношение на тяхната ефективност и наличност на ресурси;

Анализ на областите за разнообразяване на дейностите, търсене на нови, по-ефективни дейности и определяне на очакваните резултати.

При избора на стратегия е необходимо да се има предвид, че новите стратегии както в традиционните отрасли, така и в новите области на бизнеса трябва да съответстват на натрупания потенциал на предприятието.

Фигура 1 - Схема за дългосрочно планиране

В системата за дългосрочно планиране (фиг. 1) целите се превръщат в програми за действие, бюджети (годишен план) и планове за печалба, разработени за всяко от основните подразделения на предприятието. След това програмите и бюджетите се изпълняват от тези звена и се определят отклоненията на действителното изпълнение от планираното.

рисуване. 2- Схема за стратегическо планиране

Както се вижда от диаграмата (фиг. 2), перспективите и целите са взаимосвързани за разработване на стратегия. Текущите програми (бюджети) ръководят оперативните подразделения на предприятието в ежедневната им работа, насочена към осигуряване на текуща рентабилност; стратегическите програми и бюджети полагат основите за бъдеща доходност, което изисква създаването на специална система за изпълнение, изградена върху управление на проекти.

Системите за дългосрочно планиране се използват в 70-80% от най-големите японски корпорации, където планирането е организирано, както следва:

1) Избират се 5-10 ключови стратегии и около тях се формира дългосрочна политика за развитие;

2) същевременно се приемат средносрочни планове за обединяване на стратегиите в едно цяло и свързването им с разпределението на ресурсите;

3) висшето ръководство определя цели за всяко подразделение, а последното разработва количествени планове за постигане на тези цели по метода отдолу нагоре.

Стратегическият план се изразява чрез стратегията на предприятието. Той съдържа решения относно областите на дейност и избора на нови направления. Може да изброява основните проекти и да определя техните приоритети. Разработва се на висше ниво на контрол. Обикновено стратегическият план не съдържа количествени показатели.

Средносрочно и бюджетно планиране

Средносрочните планове обхващат най-често петгодишен период, тъй като той е най-удобен за актуализиране на производствения апарат и гамата от продукти и услуги. Те формулират основните задачи за определен период, например производствената стратегия на предприятието като цяло и всяко подразделение (реконструкция на сградата, разработване на нови продукти и разширяване на асортимента);

Стратегия за продажба на услуги (привличане на нови клиенти, т.е. навлизане на нови пазари, подобряване на обслужването и други дейности, които спомагат за увеличаване на продажбите); финансова стратегия (обеми и направления на капиталовите инвестиции, източници на финансиране, структура на портфейла от ценни книжа);

Кадрова политика (състав и структура на кадрите, тяхната подготовка и използване);

Определяне на обема и структурата на необходимите ресурси и форми на материал технически консумативи. Средносрочните планове предвиждат развитие в определена последователност от дейности, насочени към постигане на целите, очертани в дългосрочната програма за развитие.

Текущото планиране се извършва чрез подробно разработване (обикновено за една година) на оперативни планове за компанията като цяло и нейните отделни подразделения, по-специално маркетингови програми, планове за научни изследвания, планове за производство и логистика.

Основните връзки на текущия план на предприятието са календарни планове (месечни, тримесечни, полугодишни), които представляват подробна спецификация на целите и задачите, определени от дългосрочните и средносрочните планове. Графичните планове се изготвят въз основа на информация за наличието на предварителни заявки (резервации), тяхната наличност, т.е. наличност на стаи - за хотела. В календарните планове са предвидени разходи за реконструкция на съществуващи съоръжения, подмяна на оборудване, изграждане на нови предприятия, обучение на обслужващ персонал.

Изпълнението на оперативните планове се осъществява чрез система от бюджети или финансови планове, които обикновено се изготвят за една година или по-кратък период за всяко отделно подразделение - център за печалба, след което се консолидират в единен бюджет или финансов план на предприятието.

Благодарение на финансовото прогнозиране и финансовото планиране, бизнес мениджърът е в състояние да определи бъдещите финансови нужди на компанията и да определи цели, постигането на които ще спомогне за поддържане на планираните нива на рентабилност. Ако прогнозата показва липса на средства, директорът има възможност да каже кога и колко пари ще са необходими на компанията. Това е необходимо, за да се определи финансово-кредитната политика, която трябва да се води за успешно решаване на поставените пред фирмата проблеми.

Разработването на подробен бюджет позволява на компанията да сравни своите действителни резултати с планираните резултати. Това сравнение се прави на месечна база и е отговорност на финансовия директор да идентифицира и коригира всички големи отклонения от прогнозираното ниво.

Процесът на разработване на бюджет на предприятието започва със създаването на бюджетна комисия. Комисията обикновено се ръководи от генералния директор и включва ръководителите на всички основни отдели.

Разработването на бюджета изисква проучване на външните и вътрешните икономически условия на организацията, част от които са възможни промени в инфлационната политика на страната в близко бъдеще.

Пазарът трябва да се изследва от гледна точка на промените в търсенето, причинени от засилената конкуренция от новооткритите предприятия.

Функционалните подразделения са разделени на две категории: приходи и разходи. Подразделенията представят своите финансови отчети за минали периоди. Тази информация се използва като основа за изготвяне на бюджета за предстоящия период.

Организационни форми на вътрешнофирмено планиране

Преди това организационният процес на централизирано планиране за повечето от най-големите фирми се извършваше „отгоре надолу“. Това означава, че директивите за планиране са разработени на най-високо ниво на контрол, където са определени целите, основните насоки и основните задачи на развитието на предприятието и са направени опити за свързване на всички звена на производствения механизъм.

След това на по-ниски нива на контрол тези цели и задачи бяха конкретизирани във връзка с дейността на всеки отдел. Това е чисто технологично планиране, установяващо пропорциите и обемите на предоставяните услуги. След подходящо съгласуване на целите на плана с конкретни изпълнители, плановете бяха окончателно одобрени от висшето ръководство.

За да може правилно да определи целите и задачите на всеки отдел, висшето ръководство трябваше да разполага с данни за състоянието и развитието на всеки отдел и всяка услуга, предоставяна от предприятието. Тези данни обикновено се съдържат в маркетингови програми, които формират основата за разработване на планове във всички отдели.

Апаратът за осъществяване на вътрешнофирменото планиране включваше функционални звена на различни нива на контрол. Най-високото ниво на системата за планиране се състои от комитети към Съвета на директорите. В някои компании това са комитети за планиране; в други - комитети за развитие или централен контрол за развитие. Те, като правило, включват представители на висшето ръководство на предприятието, които подготвят решения по най-важните проблеми на стратегията и политиката на предприятието, изпълняват технически, координационни и аналитични функции и участват във формулирането на основните цели. и целите на предприятието в дългосрочен план. Изготвените от тях препоръки бяха внесени за разглеждане в Съвета на директорите и след одобрение бяха включени под формата на конкретни мерки в дългосрочния план за развитие на предприятието.

Следващата връзка в апарата за планиране беше централната служба за планиране, чиито функции включваха разработването на дългосрочни и текущи планове, коригиране и изясняване на планираните показатели. Тя състави формуляри за документация за планиране и консултира висшето ръководство по въпроси, свързани с планирането.

Почти всички големи компании имаха услуги за централно планиране. Организационно и структурно обаче централната служба може да бъде изградена по различен начин и да се различава по характера на изпълняваните функции. В някои компании функциите на централната служба за планиране се изпълняват от отдели за планиране, разположени в рамките на други централни служби. В други фирми или в отделни предприятия функциите на планиране се изпълняваха от служби за оперативно и текущо планиране и контрол, чиято задача беше да съставят планове за ден, седмица, месец, тримесечие, полугодие, година, като вземат предвид тези ограничения, които се определят от общите корпоративни цели.

Практиката показва, че тенденцията към индикативно планиране, което вече се използва в руските предприятия, където плановете се изготвят, като правило, в производствените отдели, сега се засили.

Според някои данни около 2/3 от американските компании планират отдолу нагоре, 1/3 въз основа на взаимодействието на всички нива на контрол, а планиране отгоре надолу изобщо няма. Милнър Б.З.Теория на организацията: Учебник. М.: ИНФРА-М, 1999. 480 с.

Плановете, разработени от оперативните звена, се преглеждат от централната служба за планиране, службата по трудови отношения и след това от управителния съвет под ръководството на главния администратор. След одобрение от Съвета на директорите планът придобива директивен характер.

В английските компании съставянето на планове преобладава и във функционалните отдели, където се изготвя първоначалният план. Плановият отдел (служба) на компанията разработва директиви, които се изпращат до функционалните звена, за да се вземат предвид неговите показатели при изготвяне на първоначалния план. Тук, както и в американските компании, планирането се основава на принципа „изпълнителят планира“.

Процесът на вземане на стратегически решения в японските компании се осъществява или „отгоре надолу“, или взаимосвързан от по-високи и по-ниски нива на контрол.

В японските компании иновациите често се въвеждат отгоре надолу. В същото време оперативните тактики обикновено се разработват от отдела за управление на персонала, а вземането на решения е от групов характер.

Централният отдел за планиране играе много по-важна роля в японските компании, отколкото в американските. Обикновено отделът за планиране разработва плана. Изготвен от отдела за планиране, планът се преглежда от управителния комитет и окончателното решение се взема от управителния комитет и президента на компанията, който е и главен изпълнителен директор. В японските компании това до голяма степен се дължи на факта, че тяхната степен на диверсификация е по-ниска от тази на американските и британските компании.

Управителният комитет в японските компании е най-важният групов орган за вземане на решения, той се намира на най-високото ниво на организационната структура. Характерно е, че в японските компании дългосрочните планове рядко се представят на Съвета на директорите за разглеждане.

Тъй като по-голямата част от членовете на борда са постоянни служители на японски компании, дублирането на решенията, взети от управителния комитет, не изглежда необходимо.

Организацията на процеса на планиране в различните предприятия има свои отличителни черти, дължащи се на различията в организационната структура на контрола като цяло и естеството на производствено-техническия процес. Тези разлики засягат както графика на периодите на планиране, така и самата процедура на планиране и функциите на отделните отдели, участващи в проблемите на планирането. Когато разработват дългосрочни планове, предприятията често установяват различни периоди на планиране, както и различни срокове за различните видове планове (например 15-годишен срок за план за изследване и развитие и седемгодишен срок за стратегически план) .

Обобщавайки казаното, можем да заключим, че вътрешнофирменото планиране в предприятието се превръща в специална област на икономическа дейност, обективно необходима при сегашното ниво на социализация на предприятието.

2. Организационна структура на предприятието в системата за планиране

2.1 Структурата на предприятието като основа за планиране на дейността му

Управленската структура на организацията или организационната управленска структура (OMS) е едно от ключовите понятия на управлението, тясно свързано с целите, функциите, процеса на управление, работата на мениджърите и разпределението на правомощията между тях. В рамките на тази структура се осъществява целият процес на управление (движението на информационните потоци и управленските решения), в който участват мениджъри от всички нива, категории и професионална специализация.

Структурата на управление се разбира като подреден набор от стабилно взаимосвързани елементи, които осигуряват функционирането и развитието на организацията като едно цяло. OSU също се определя като форма на разделение и сътрудничество на управленските дейности, в рамките на които процесът на управление се осъществява според съответните функции, насочени към решаване на поставените задачи и постигане на поставените цели. От тези позиции структурата на управление се представя под формата на система за оптимално разпределение на функционални задължения, права и отговорности, ред и форми на взаимодействие между съставните органи на управление и хората, работещи в тях.

Ефективността и ефикасността на организационната структура се влияе от:

1) действителните взаимоотношения, които възникват между хората и тяхната работа. Това е отразено в организационните схеми и длъжностните отговорности;

2) текущи управленски политики и практики, които влияят върху човешкото поведение;

3) правомощия и функции на служителите на организацията на различни нива на управление (ниско, средно, висше).

С умелото съчетаване на тези три фактора може да се създаде рационална структура в една организация, в която има реална и благоприятна възможност за постигане на високо ниво на ефективност на производството.

Организационната структура на дадено предприятие е комбинация от различни видове департаменти. Простотата и яснотата на работа трябва да гарантира разбирането й от околната среда, да минимизира разходите и да ориентира членовете на организацията към резултатите от дейностите, а не към изразходваните усилия. Оптималната организационна структура създава благоприятни условия за процеса на вземане на управленски решения, включително планиране, нейната стабилност прави организацията устойчива и в същото време й позволява успешно да реагира на промените във вътрешната и външната среда.

Структурата на управление, като елемент от планирането на дейността на предприятието, е обект на много изисквания, които отразяват нейното ключово значение за управлението. Те се вземат предвид в принципите за формиране на управленска структура, чието развитие е предмет на много произведения на местни автори в периода преди реформата. Основните от тези принципи могат да бъдат формулирани по следния начин:

1) Организационната структура на управлението трябва преди всичко да отразява целите и задачите на организацията и следователно да бъде подчинена на производството и неговите нужди;

2) трябва да се осигури оптимално разделение на труда между ръководните органи и отделните работници, като се осигури творчески характер на работата и нормална натовареност, както и подходяща специализация;

3) формирането на управленска структура трябва да бъде свързано с определянето на правомощията и отговорностите на всеки служител и управленски орган, с изграждането на система от вертикални и хоризонтални връзки между тях;

4) между функциите и отговорностите, от една страна, и правомощията и отговорностите, от друга, е необходимо да се поддържа съответствие, нарушаването на което води до дисфункция на системата за управление като цяло;

5) организационната структура на управление е проектирана така, че да бъде адекватна на социокултурната среда на организацията, което оказва значително влияние върху решенията по отношение на нивото на централизация и детайлност, разпределението на правомощията и отговорностите, степента на независимост и обхвата на контрол на лидери и мениджъри. На практика това означава, че опитите за сляпо копиране на управленски структури, които успешно функционират в други социокултурни условия, не гарантират желания резултат.

Прилагането на тези принципи означава необходимостта да се вземат предвид при формирането (или преструктурирането) на управленската структура много различни фактори, влияещи върху организационната структура на управлението.

Основният фактор, който задава възможните контури и параметри на управленската структура е самата организация. Известно е, че организациите се различават по много начини. Голямото разнообразие от организации в Руската федерация предопределя разнообразието от подходи към изграждането на управленски структури. Тези подходи са различни в търговски и нестопански организации, големи, средни и малки, разположени на различни етапи от жизнения цикъл, имащи различни нива на разделение и специализация на труда, неговото сътрудничество и автоматизация, йерархични и „плоски“ и т.н. На. Очевидно е, че структурата на управление на големите предприятия е по-сложна от тази, необходима на малка компания, където всички управленски функции понякога са концентрирани в ръцете на един или двама членове на организацията (обикновено мениджър и счетоводител), където, съответно не е необходимо да се проектират формални структурни параметри. С нарастването на организацията и следователно обема на управленската работа се развива разделението на труда и се формират специализирани звена (например в управлението на персонала, производството, финансите, иновациите и др.), Координираната работа на които изисква координация и контрол . Изграждането на формална управленска структура, в която ролите, взаимоотношенията, правомощията и нивата са ясно дефинирани, става наложително.

Формирането на управленската структура се влияе от промените в организационните форми, в които функционират предприятията. По този начин, когато една компания стане част от някаква асоциация, например асоциация или концерн, настъпва преразпределение на управленските функции (някои от функциите естествено са централизирани), следователно структурата на управление на компанията се променя. Въпреки това, дори ако едно предприятие остане независимо и независимо, но стане част от мрежова организация, която временно обединява множество взаимосвързани предприятия (най-често за да се възползва от благоприятна ситуация), то трябва да направи редица промени в структурата на управление . Това се дължи на необходимостта от засилване на координационните функции и адаптиране към системите за управление на други компании, включени в мрежата.

Важен фактор при формирането на управленските структури е нивото на развитие на информационните технологии в предприятието. Общата тенденция към децентрализация на „електронния интелект“, т.е. към увеличаване на броя на персоналните компютри при едновременно разширяване на използването на локални мрежи на ниво предприятие, води до премахване или намаляване на обема на работа за редица функции на средно и по-ниско ниво. Това се отнася преди всичко за координирането на работата на подчинените звена, предаването на информация и обобщаването на резултатите на отделните служители. Пряк резултат от използването на локални мрежи може да бъде разширяване на сферата на контрол на мениджърите, като същевременно се намали броят на нивата на управление в предприятието.

В зависимост от характера на връзките между подразделенията на организацията се разграничават следните видове организационни структури: линейни, функционални, линейно-функционални и матрични.

Линейна организационна управленска структура.Това е една от най-простите организационни управленски структури. При линейна структура начело на производствена връзка на всяко ниво е мениджър - един командир, който изпълнява всички управленски функции и докладва по всички въпроси на висш ръководител. Така се развива вертикалното подчинение на мениджърите на различни нива (линия), които едновременно осъществяват административно и функционално управление.

Линейната организационна структура на управление има своите предимства и недостатъци (Таблица 1).

Таблица 1 Предимства и недостатъци на линейната структура

Тази структура е типична за малки предприятия, където обхватът на решаваните проблеми е незначителен и има малко производствени връзки. Когато мащабът на производството е по-голям и обхватът на решаваните проблеми се увеличава, техническото и организационното ниво се повишава, линейната структура се оказва неефективна, тъй като мениджърът не може да знае всичко и следователно не може да управлява добре.

Сериозните недостатъци на линейната структура могат да бъдат елиминирани до известна степен чрез функционална структура.

Функционална организационна структура на управлението на организацията Идеята е, че изпълнението на определени функции по конкретни въпроси се възлага на специалисти, т.е. всеки управленски орган (или изпълнител) е специализиран в извършването на определени видове дейности.

Изпълнителите са на двойно подчинение. По този начин работникът е длъжен едновременно да следва инструкциите на своя пряк ръководител и функционалния специалист. С функционална структура на управление прекият ръководител има възможност да се занимава повече с проблемите на оперативното управление, тъй като функционалните специалисти го освобождават от решаването на специални въпроси. Но командите за управление идват от много функционални услуги към една производствена единица или към един изпълнител, поради което възниква проблемът с взаимното координиране на тези команди, което създава определени трудности. Освен това се намалява отговорността на изпълнителите за изпълнение на задълженията им.

Подобно на линейната, функционалната структура има своите предимства и недостатъци (Таблица 2).

Недостатъците както на линейните, така и на функционалните структури за управление са до голяма степен елиминирани от линейно-функционалните структури.

Таблица 2 Предимства и недостатъци на функционалната структура

Линейно-функционална (щабна) структура на управление

Специалистите формират щаб под пряко ръководство, който подготвя данни за тях с цел компетентно решаване на специални въпроси. В този случай функционалните органи са подчинени на прекия ръководител. Техните поръчки се предават на производствените звена само след съгласуване с последните. Това дава възможност за по-компетентно решаване на проблемите. Но при линейно-функционална структура на управление рязко се увеличава натоварването на линейния ръководител, който трябва да играе ролята на посредник между функционалните служби и подчинените производствени звена. Той получава информационни потоци от подчинени отдели, дава задачи на функционални служби, разработва решения и издава команди отгоре надолу.

В момента структурата на централата в индустрията играе водеща роля. Основата на тази структура е линейното управление. Ролята на функционалните органи варира в зависимост от нивото на управление. Колкото по-високо е нивото, толкова по-голяма е ролята на функционалните органи. На ниво управление на обекта влиянието на функционалните услуги е незначително, но на ниво управление на предприятието те извършват огромно количество работа по планиране, техническа подготовка на производството и разработване на управленски решения.

Линейно-функционалната структура също има своите положителни и отрицателни страни (табл. 3).

Таблица 3 Предимства и недостатъци на линейно-функционалната структура

Матрична организационна структура на управление

Матричната структура съчетава два типа структури: линейни и програмно-насочени. Таблото е изградено вертикално (линейна структура) за отделните направления на дейност (производство, доставки, продажби). Хоризонтално (програмно-целева структура) се осъществява управление на програми, проекти и теми. При определяне на хоризонталните връзки се назначават ръководител на програма или проект и неговите заместници по отделните теми, определя се отговорник във всяко специализирано звено и се организира специална служба за управление на програмата.

Работата се осигурява чрез създаване на целеви звена, в които водещи специалисти се обединяват за съвместно разработване на програмата. Ръководителят на програмата определя какво трябва да се направи и кога, а кой и как ще извърши тази или онази работа се решава от прекия ръководител.

Така матричната структура на управление допълни линейно-функционалната организационна структура с нови елементи. Това създаде качествено ново направление в развитието на програмно-целеви и проблемно-целеви форми на управление. Тези форми допринасят за повишаване на творческата инициатива на мениджърите за повишаване на ефективността на производството. Матричните структури за управление улесняват преструктурирането на производството на базата на най-новите технологични процеси и по-производително оборудване. Матричната структура има своите предимства и недостатъци (Таблица 4).

Подобни документи

Концепцията и принципите за изграждане на организационна структура за управление, значението на тази категория управление в дейността на предприятието. Класификация и видове управленски структури, цели и задачи на тяхното формиране, съществуващи проблеми и решения.

курсова работа, добавена на 10.02.2014 г


Теоретични основи на формирането, анализа и оценката на организационната и управленската структура на предприятието Health-M LLC, неговата същност, видове и принципи на изграждане. Разработване на препоръки за подобряване на организационната структура на това предприятие.

курсова работа, добавена на 23.10.2010 г


Понятието организация, задачите и функциите на организацията. Форми и структури на управление на организацията. Принципи на формиране на организационна управленска структура, тяхната класификация и основни видове, предимства и недостатъци, начини за развитие и усъвършенстване.

резюме, добавено на 10/09/2009


Концепцията за организационната структура на управлението на предприятието и принципите на нейното формиране, видове; процес на проектиране, анализ и критерии за ефективност на примера на OJSC "Selmash-Uryupinsk": характеристики на предприятието, оценка на финансови и икономически показатели.

дисертация, добавена на 11.02.2011 г


Концепцията за организация. Управление на персонала като част от организацията. Организационни отношения в управленската структура. Концепцията за организационна структура и нейните видове. Бюрократични управленски структури. Линейна организационна структура на управление.

курсова работа, добавена на 08/07/2008


Концепцията за организационната структура на организацията. Класификация и характеристики на бюрократичните и органичните (адаптивни) организационни структури за управление. Анализ на механизма на формиране и развитие на организационната структура на управлението на предприятието.

курсова работа, добавена на 24.12.2010 г


Принципи на изграждане на организационни управленски структури. Понятие, видове и класификация на организационните управленски структури, техните предимства и недостатъци. Мерки за подобряване на организационната структура на управление на предприятието ZAO Tirotex.

курсова работа, добавена на 16.12.2010 г


Изисквания, принципи на формиране, особености на организационната структура на управленския апарат на машиностроителните предприятия. Цели, задачи, правна уредба, степен на независимост, органи на управление на Швейцарската национална банка.

курсова работа, добавена на 23.11.2009 г


Понятие, същност и видове организационна структура на предприятието. Характеристики на сервиз Гараж. Анализ на организационната структура в светлината на стратегията за развитие на предприятието. Методи за управление на персонала, планиране на персонала.

курсова работа, добавена на 28.05.2017 г


Видове организационни управленски структури и основните принципи на тяхното изграждане. Производствени структури и динамика на основните технико-икономически показатели на жилищно-комуналните услуги. Проектиране и обосновка на избора на организационна структура.

В процеса на планиране участват:

първо, висшето ръководство на организацията;

второ, екипът за планиране;

трето, ръководители и специалисти на отдели.

Идеалното, както вече беше посочено, е ситуация, при която всички служители на организацията участват в обсъждането и изготвянето на планове.

Как се разпределят отговорностите между участниците в планираните дейности?

Висшето ръководство е архитектът на процеса на планиране и определя неговите основни фази и последователност на планиране.

Висшето ръководство трябва да направи процеса на планиране достъпен и разбираем за всеки служител на организацията и трябва да може да включи служителите си в него възможно най-много.

Ориз. 1.

Друга функция на висшия мениджмънт е да разработва стратегията на фирмата и да взема решения за стратегическо планиране. Ръководството на фирмата определя общите цели на нейното развитие и основните пътища за постигането им. Разработването на стратегия изисква от висшия мениджмънт аналитични умения и мащабно мислене.

В разработването на оперативните планове участват средно и ниско ръководство, както и специалисти от отдела. Отговорностите на специалистите също включват анализиране на вътрешната и външната среда на организацията и правене на прогнози. Мениджърите на отдели и членовете на персонала се обединяват в оценката на алтернативните стратегии, предложени за организацията.

IN последните годинив много големи организации функции стратегическо планиранесе прехвърля в поделения, тоест настъпва децентрализация на вътрешнофирменото планиране. Този процес се извършва по следния начин.

Цялата гама от дейности на организацията е разделена на основни сегменти - възниква „стратегическо сегментиране“ (терминът е предложен добре позната фирма, специализирана в анализ и разработване на стратегии, - "Boston Consulting Group" - BCG).

Има преразпределение на стратегическите правомощия в полза на сегментните мениджъри.

Висшето ръководство остава отговорно за общата посока на развитие на организацията: разположението и структурата на капиталовите инвестиции, общия обем на производството и печалбите. Освен това централното ръководство определя ресурсни (предимно финансови) ограничения за дейността на по-ниските нива.

Плановата служба се децентрализира - намалява се броят на централните отдели и се създават местни планови отдели.

На ниво отделна единица се формира стратегически икономически център (СГЦ). Той разработва и изпълнява свои собствени стратегически планове. Примери за компании, създали SCC, са известната американска компания General Electric, английската компания Imperial Chemical Industries и някои други.

Предимства на SCC:

SCC ви позволява най-точно да вземете предвид бизнес условията на ниво отделни големи подразделения, създава възможности за по-гъвкаво адаптиране на подразделението към потребителите, към външната среда като цяло;

в рамките на ВКС се намалява времето за преминаване на основна информация и се ускорява вземането на решения;

съществуването на SHC прави възможно по-широко участие на работниците в планирането на техните дейности.

Недостатъци на SCC:

информационното претоварване на висшето ръководство на компанията нараства рязко, тъй като информацията вече се генерира едновременно на няколко места;

съществува заплаха, че самата стратегия и тактика на действията на организацията ще бъдат погребани под лавина от планирани дейности в SCC и централните служби на компанията (излишно планиране);

Съществува опасност корпоративните цели да бъдат ерозирани и заменени от множество некоординирани дивизионни цели.

Ако за големите фирми ясно изразена тенденция е децентрализацията на дейностите по планиране, тогава малките организации, напротив, се стремят към по-голяма централизация на планирането, създаването и разширяването на централна услуга за планиране.

В процеса на организационно планиране се формира организационната структура на предприятието, насочена към установяване на ясни връзки между отделните му подразделения: броя и размера на цеховете, тяхната взаимна подчиненост, размера и организационната структура на отделите за обслужване и управление (маркетинг, материална подкрепа, продажби и др.), както и администрацията.

Разработено на теория и практика Различни видовеорганизационни структури, които могат да се използват, като се вземат предвид характеристиките на конкретните предприятия (диаграма 2.8).

Основните характеристики на организационната структура са: броят на управленския персонал по управленски функции, броят на линейния управленски персонал, броят на нивата на йерархията на системата за управление на предприятието, броят на структурните връзки на всяко ниво, степента на централизация на управление.

Доминиращият фактор, който влияе върху стойността на тези характеристики, е обемът на работата, свързана с управлението на предприятието, която зависи от състава и съдържанието на управленските функции, интензивността на труда и честотата на решаване на управленски проблеми.

Схема 2.8. Видове организационни структури

Схема 2.9. Линейно-функционална структура

Схема 2.10. Дивизионно-функционална структура

Схема 2.11. Матрична структура

Предимства и недостатъци на организационните управленски структури

За да се разработи организационната структура на предприятието е необходимо:

приготви се учредителни документии вътрешни правила;

Определете списъка на основните и спомагателните звена, техните функции и реда на взаимодействие между тях;

Разпределете отговорностите във вертикалната управленска структура;

Опишете основните мениджъри – квалификация, опит, принципи на възнаграждение и др.;

Дайте описание на основателите на предприятието (собствениците)

списък на лицата и дела на всяко лице в уставния капитал и други данни.

2.5. Финансов план и бюджет на предприятието

За да се вземе окончателно решение за бизнес проект, е необходимо ясно да се дефинират инвестиционните и производствените разходи, като се има предвид, че рентабилността на проекта в крайна сметка ще зависи от техния размер, структура и график за изпълнение.

Инвестициите и основните елементи на производствените разходи, идентифицирани в предишните раздели на плана, са обобщени в финансовоза да се изчислят общите инвестиционни разходи и да се определят финансовите и икономическа рентабилностпроект.

При обединяването на инвестиционните и производствените разходи трябва да се обърне специално внимание на графика за тяхното изпълнение, тъй като тези графици оказват влияние върху паричния поток на проекта и неговата норма на възвръщаемост. Планирането на инвестициите и производствените разходи трябва да се извършва на годишна база, като се вземат предвид резултатите от анализа на паричните потоци.

Общият размер на инвестиционните разходи за изпълнение на бизнес проект включва на първо място разходите за формиране на основен капитал (инвестиции), оборотен капитали производствени разходи. Освен това основният капитал представлява средствата, необходими за изграждането и оборудването на инвестирания проект, а оборотният капитал представлява средствата, необходими за функционирането на проекта (Таблица 2.17.).

Основният капитал се състои от първоначални инвестиции и капиталови разходи за подготовка на производството.

Общи разходи за бизнес проект

Първоначалните инвестиции включват разходи за:

Подготовка на терен и площадка за предприятие;

Сгради и граждански постройки;

Машини и съоръжения, включително спомагателни;

Някои придобити части от основен капитал, като права върху индустриална собственост.

За да се получи сумата на първоначалната инвестиция, се изготвя специален формуляр (Таблица 2.18.).

Първоначална инвестиция

В допълнение към първоначалната инвестиция, всякакви

Предприемаческият проект включва някои предпроизводствени разходи, които възникват например по време на придобиването или формирането на основен капитал. Тези разходи се състоят от редица елементи, възникващи на различни етапи от изготвянето и изпълнението на проекта и включват следните разходи.

1. Предварителни разходи (възникнали при регистрацията и учредяването на фирма) и разходи за издаване на ценни книжа. Последните включват разходите за изготвяне и издаване на проспекти, реклама, съобщения чрез средства средства за масова информация, комисиони за пласиране на ценни книжа, брокерски сделки, обработка на заявки за акции и разпространение на акции. Предварителните разходи включват и такси за правна регистрациякандидатстване за кредити, сключване на договори за закупуване на земя и др.

2. Разходи за предварителни проучвания, включително:

Разходи за прединвестиционни, пазарни проучвания, инженерни и други проучвания (например доклад за проектиране и развитие на проект), извършени с цел изпълнение на проекта;

Възнаграждения на консултанти за изготвяне на изследвания,

проектиране и управление на СМР;

Други разходи.

3. Предварителни производствени разходи, които включват:

Заплати, осигуровки и допълнителни възнаграждения на персонала, нает през предпроизводствения период;

Пътни разходи;

Разходи за подготвителни структури като общежития за работници, временни административни помещения, складове и др.;

Разходи за обучение;

Плащане на лихви по кредити по време на строителството.

4. Пускане в експлоатация и пускови разходи, в т.ч

възнаграждение за управление на стартиращи операции, заплати, социалноосигурителни вноски и допълнителни плащания за персонала, участващ в въвеждането в експлоатация, разход

изразходвани производствени и спомагателни материали, разходи за спомагателни и други средства, необходими за въвеждане в експлоатация (Таблица 2.19.).

Капиталови разходи (инвестиции) на етапа на подготовка за

производство

Оборотният капитал означава финансовите средства, необходими за експлоатацията на съоръжението в съответствие с неговата производствена програма. Оборотният капитал представлява текущ оборотен капиталминус краткосрочни пасиви, т.е. вземания, материални запаси (суровини, спомагателни материали, резервни части и малки инструменти), незавършени и готови стоки и парични средства. Текущите задължения се състоят основно от сметки за плащане (кредитори), които не начисляват лихва.

При изчисляване на необходимостта от оборотен капитал е необходимо на първо място да се определи минималният брой дни, покрити от текущите активи и пасиви. След това трябва да изчислите годишните фабрични разходи и производствените разходи, тъй като на тяхна база се изчислява цената на някои компоненти текущи активи. Като се има предвид, че нуждата от оборотен капитал нараства, тъй като проектът постепенно достига пълния си капацитет, трябва да се подготвят данни за производствените разходи и разходите за пускане в експлоатация и за периодите на набиране на мощност.

Следващата стъпка е да се определи коефициентът на оборот компонентитекущи активи и пасиви, които могат да бъдат намерени, като се разделят 360 дни на броя на дните на минимална сигурност. Впоследствие данните за разходите за всяка позиция от текущите активи и пасиви се разделят на съответните коефициенти на оборот. Накрая, като се извадят текущите задължения от сумата на текущите активи, се получава сумата на необходимия нетен оборотен капитал за различните етапи на производството. В същото време се определя необходимото количество пари в касата на предприятието.

Таблица 2.20.

От особено значение е изчисляването на необходимостта от оборотен капитал на етапа на проучването за осъществимост, тъй като принуждава предприемача да мисли за средствата, необходими за финансиране на работата на проекта.

По този начин, въз основа на сумите на предпроизводствените разходи, фиксираните инвестиции и изчисленията на нетния оборотен капитал, е възможно да се изчисли общата нужда от финансови ресурси(Таблица 2.21.).

Таблица 2.21.

Обща нужда от финансови средства

Изчисляването на изискванията за оборотен капитал за всяка стъпка от периода на фактуриране се извършва по следните формули (за простота номерът на стъпката е пропуснат от тях).

Текущи активи по позиции

4. Разчетите с бюджета и извънбюджетните фондове представляват сумата на задълженията по позиции: начисления за заплати; плащания за внесен ДДС в бюджета; плащания на данък върху дохода; плащания за други данъци (мита).

За всеки от данъците (такси, такси) съответният размер на текущите задължения (PNi) се определя по формулата:

VN - размерът на данъка (таксата) за тримесечието;

PV - честота на плащане на този данък (такса) в дни.

Общият размер на текущите задължения по статията „Разплащания с бюджети и извънбюджетни фондове“ се определя чрез сумиране на изчислените стойности за всички видове данъци (такси, такси).

5. Изчисленията за кредити, заеми, наеми и лизинг са сумата от текущите задължения за всеки заем (заем, лизинг, лизингов договор).

Текущите задължения на ПК за всеки кредит (заем, договор за лизинг, договор за лизинг) се определят по формулата:

PRk - сумата на лихвеното плащане по заем (заем), наем или лизингово плащане за тримесечието;

PVk - честота на това плащане в дни.

Общата стойност на текущите задължения в реда „разплащания за заеми, заеми, наеми и лизинг“ се определя чрез сумиране на изчислените стойности за всички заеми (заеми, договори за наем или лизинг).

Както вече беше посочено, отделни компоненти на оборотния капитал могат да не бъдат взети предвид, ако специалистът, извършващ изчислението, прецени, че не трябва да се вземат предвид и мотивира мнението си.

Резултатите от изчислението са представени под формата на таблица 2.22.

Изчисляване на необходимия оборотен капитал

Определяне на изискванията за оборотен капитал при определяне ефективността на акционерния капитал

При изчисляване на ефективността на собствения капитал необходимостта от оборотен капитал се определя по същия начин, както при изчисляване на търговската ефективност на проект със следните разлики:

При изчисляване на текущите активи редът „вземания“ се променя поради факта, че се вземат предвид всички компоненти, включително стойността на плащанията за наем, лизинг и заеми;

Към текущите пасиви се добавя нов ред - „разплащания за заеми, заеми, наеми и лизинг.” Съответно таблицата за изчисляване на увеличението на нуждата от оборотен капитал в този случай изглежда така (вижте таблица 2.23.).

Изчисляване на необходимия оборотен капитал при определяне ефективността на акционерния капитал

За реализиране на предприемачески проект бизнес планът, в зависимост от конкретните условия, може да предвиди различни източници на финансиране (Диаграма 2.12.).

Схема 2.12. Източници на финансиране на проекта

За финансови изчисления се използва специален отчет - таблицата на паричните потоци (Таблица 2.24);

Моделът на паричния поток е разработен, за да съпостави времето на притока на средства (продажби и други приходи) с изтичането на средства за инвестиции, производствени разходи и други разходи.

Приходите от продажби на продукти (Таблица 2.24., стр. 1) се определят въз основа на прогнозните обеми на продажбите по години и прогнозните цени за единица продукция. Прогноза за обема на продажбите - резултат маркетингово проучване, очаквано увеличение на производството и производствен капацитетпредприятия.

Паричен поток (модел на паричния поток)

Таблица 2.24.

Оценката на увеличаването на производството на продукти трябва да се основава на анализ на перспективите за развитие на индустрията и ретроспективни тенденции в развитието на предприятието.

Оценката за годишния ръст на цените на продуктите на компанията се основава на макроикономически и браншови проучвания, както и на данни за повишение на цените през предходни години.

Печалбата от продажби е равна на разликата между приходите от продажби (стр. 1) и общите разходи (стр. 2).

Нетният доход е печалбата от продажби, намалена с размера на данъчните плащания (стр. 3 - стр. 4). Ставките на данъка върху дохода се определят със закон.

Нетният паричен поток (страница 6) се изчислява, както следва:

Сумата на нетните приходи от продажби се коригира с размера на начислената амортизация (ред 6.1 + ред 6.2),

Плюс нарастването на дълга или минус неговото намаление (погасяване) (ред 6.1 + ред 6.2 ± ред 6.3),

Плюс сумата на средствата, получени от продажбата на дълготрайни активи, или минус сумата на разходите за тяхното придобиване (ред 6.1 + ред 6.2 ± ред 6.3 ± ред 6.4),

Минус планираните инвестиции (стр. 6.5), изисквани от текущата производствено оборудванеза постигане на заложените в прогнозата темпове на растеж.

Ако темповете на растеж на производството вече са стабилизирани и не се очаква въвеждане в експлоатация на нови мощности, инвестициите се насочват само към подмяна на текущите активи, тъй като те се износват. Когато не е възможно да се направи точно изчисление, инвестициите могат да се приемат за равни на амортизацията, тъй като за достатъчно дълъг период от време (повече от пет години) сумата на амортизацията ще бъде равна на резервите, необходими за замяна на текущи активи .

Увеличението на оборотния капитал (стр. 6.6) се изчислява въз основа на необходимата му стойност за всяка планирана година, която представлява оборотния капитал, който предприятието трябва да има в началото на периода. Размерът на необходимия оборотен капитал се изчислява въз основа на размера на тази част от постъпленията от продажби (за една рубла), която е насочена към инвестиране на оборотен капитал (материални запаси, вземания и др.) Въз основа на анализ на нуждата на предприятието от оборотен капитал. за минали години, както и типичната му стойност в подобни предприятия.

Паричното салдо в началото на периода (страница 7) показва сумата на паричните средства, които компанията има в текущия период.

Натрупаните парични средства (страница 8) се определят от сумата на страница 6 и страница 7.

Коефициентът на настоящата стойност се изчислява въз основа на дисконтовия процент (страница 9).

Настоящата стойност на паричния поток по години се определя чрез умножаване на стойностите на нетния паричен поток за всяка година по изчисления коефициент на настояща стойност (стр. 6, стр. 9).

Сумата от текущите стойности на паричните потоци се изчислява чрез сумиране на текущите стойности на паричните потоци за целия период на планиране.

Още по темата Организационна структура на предприятие:

1. 3.1 ОРГАНИЗАЦИОННА СТРУКТУРА НА УПРАВЛЕНИЕТО НА МАРКЕТИНГОВИТЕ УСЛУГИ
2. Обща и производствена структура на предприятието Специализация на елементите на производствената структура Класификация на производствените подразделения на предприятието според тяхната функционална дейност Формиране на производствената структура Насоки за оптимизиране на производствената структура.
3. Инфраструктура на предприятието, състав и цели на формирането й. Състав на ремонтните услуги. Задачи на ремонтните услуги. Концепция за поддръжка. Класификация на поддръжката. Организация на сервиза за ремонт на оборудване.

У дома » Полезен » 2 организационна структура на планирането на руската федерация. Структури за организационно планиране. Видове организационни структури за управление на предприятието