Experiencia en la implementación de lean manufacturing en la empresa. Experiencia en la implementación de producción ajustada en ingeniería mecánica en el ejemplo de JSC "Zavolzhsky Motor Plant" Resultados de la implementación de producción ajustada
Abrosimova Anna Alexandrovna, Asistente del Departamento de Marketing y actividad empresarial, Nizhny Novgorod Universidad Estatal a ellos. NI Lobachevsky, Rusia
Bartsev Iván Alexandrovich, Competidor del Departamento de Economía y Gestión de Empresas y Organizaciones, Facultad de Economía, Universidad Estatal de Nizhny Novgorod. NI Lobachevsky, Rusia
Experiencia de Implementación de la Producción Lean en Construcción de maquinaria en el ejemplo de "Planta de motores Zavolzhsky", OJSC
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Fuentes:
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3. Informe anual del emisor de 2008 a 2010 [Recurso electrónico] // http://www.zmz.ru/about/investor.
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7. Raizberg BA Moderno diccionario economico[Texto]. – M.: INFRA M, 2009.
irina beliaeva
Especialista del departamento de sistemas de gestión de la empresa "ARB-Consulting"
La manufactura esbelta se ha utilizado en las empresas rusas durante muchos años. Desafortunadamente, escuchamos la mayor parte de la información sobre éxitos o fracasos en su desarrollo, ya sea de la experiencia de empresas extranjeras o de consultores. Quizás es por eso que existe la opinión de que la producción Lean en Rusia no funciona. Pero, ¿cuál es la situación en las empresas rusas en realidad?
Para averiguarlo, decidimos hablar personalmente con representantes de aquellas empresas que alguna vez han declarado que utilizan tecnologías Lean. La información sobre la aplicación de Lean Manufacturing se obtuvo de fuentes abiertas: sitios web de empresas, listas de participantes en conferencias y seminarios.
Diecinueve gerentes fueron entrevistados empresas rusas. De estos, ocho usan enfoques de manufactura esbelta, cinco usaron, pero se negaron a una mayor implementación. Los representantes de dos empresas se negaron a dar información sobre su empresa, y un gerente dijo que su empresa estaba en proceso de cierre.
Primero, sobre los que ya no usan
Cinco de 19 empresas tomaron el camino Lean pero lo abandonaron por varias razones:
- no obtuvo el efecto rápido prometido;
- no pudo hacer frente a la resistencia del personal. Cuando el trabajo tocó maestros (trabajadores) específicos, no pudieron explicar su beneficio personal e involucrarlos en el proceso de implementación de la producción Lean, aunque todo el personal de gestión estaba capacitado y completamente involucrado;
- no pudo continuar de forma independiente el desarrollo del enfoque después de la implementación de varios proyectos por parte de consultores en diferentes áreas de producción;
- ante el hecho de que detrás de cada paso había una cantidad de trabajo adicional que antes no era visible, cuando se trataba de una implementación real;
- la crisis ayudó a frenar la transformación;
- el sistema de gestión habitual establecido se ha convertido en un obstáculo insalvable para la innovación, por lo que han preferido dejarlo todo como está;
- la gerencia no tenía la voluntad de continuar con el trabajo de implementación.
Ahora sobre los que aplican
De las ocho empresas que están adoptando Lean, cuatro se encuentran en las primeras etapas. Han estado implementando este sistema solo durante los últimos seis meses. La situación de todos es más o menos la misma: este escenario los gerentes interesados en dominar el enfoque se enfrentan a la resistencia del personal. Este es su principal dolor de cabeza, a pesar del entrenamiento masivo. La resistencia del personal detiene todo el proceso y aún no se puede hablar de resultados.
Dos empresas llevan tres años utilizando Lean y solo han lanzado algunas herramientas en determinados departamentos. A los gerentes les resulta difícil hablar sobre los resultados o no pueden evaluar los beneficios del enfoque Lean. Sin embargo, una empresa redujo el tiempo de entrega de productos en un 40 por ciento, otra redujo el tiempo de cambio de equipo de 4 horas a 20 minutos.
Dos empresas más han estado utilizando Lean durante al menos siete años. Están orgullosos de sus resultados y no los ocultan:
- la productividad laboral crece anualmente en un 20-25 por ciento;
- el tiempo de cambio de equipo disminuyó en un 100 por ciento;
- el tiempo del ciclo de producción se redujo en un 30 por ciento;
- la satisfacción del cliente aumentó en un 100 por ciento;
- los volúmenes de trabajo en curso y las existencias de artículos de inventario se reducen anualmente en un 10-15 por ciento;
- Rotación Dinero aumenta anualmente en un 10-15 por ciento;
- se ha desarrollado y mantenido un buen sistema de motivación del personal;
- participar en la implantación del Lean manufacturing en sus proveedores.
Estas empresas están abiertas a la comunicación hoy, porque saben por experiencia propia que este camino no es rápido y que es poco probable que los competidores los alcancen. Ya han recibido un efecto real de la implementación de Lean Production, pero no se van a quedar ahí:
“Tenemos grandes planes. Todavía se puede mejorar mucho, hay un trabajo serio por delante durante muchos años”, dicen sus gerentes.
Resumir. ¡La producción ajustada en Rusia funciona! A pesar de un número significativo de fallas, hay ejemplos positivos.
Aquellas empresas que aún no hayan podido obtener el efecto no deben negarse a implementar Lean Manufacturing. Sobre todo ahora, en el contexto de la crisis económica. Es en condiciones de crisis que las empresas que utilizan este enfoque obtienen la máxima ventaja sobre sus competidores.
Bueno, los enfoques modernos, como el uso de Lean Manufacturing junto con la Teoría de las Restricciones, aceleran significativamente el proceso de implementación. Obtener resultados rápidamente elimina la resistencia del personal. Los empleados tienen motivación, sin la cual no se puede lograr el éxito.
Agradecemos al equipo editorial de la revista "PO Substance" de PJSC "Company" Sukhoi "por proporcionar este material.
Por supuesto, rasgo de cada sucursal de Sukhoi Company es su propia sistema de producción y las fábricas tienen sus propios enfoques para gestionar su desarrollo. Sin embargo, los resultados de una empresa individual son muy importantes para el Holding en su conjunto. Efecto económico de la introducción de herramientas BP afecta el total eficiencia económica empresas y, en consecuencia, su competitividad. Por lo tanto, consideraremos las actividades de los PSS de las sucursales de la Compañía en 2015.
Según los resultados de 2014, el proyecto Planta de aviación de Novosibirsk. VP Chkalova (NAZ)"Reducción del ciclo de ensamblaje del fuselaje mediante la optimización del ensamblaje fuera de calibre" se convirtió en el ganador no solo en Sukhoi Company, sino también en United Aircraft Corporation (UAC) en su conjunto. En la conferencia de replicación mejores prácticas en 2015, este proyecto fue tomado por otras filiales de la UAC para su replicación. De acuerdo con los resultados del concurso de proyectos PSS del año 2015, el ganador en el apartado Aprovisionamiento y Almacenamiento fue el proyecto NAZ “Optimización de procesos logísticos para el transporte de artículos de inventario en los talleres de aeronaves militares (VAT), aeronaves civiles (GAT) ”. Además, comprender el significado y la relevancia del tema. este proyecto para filiales de UAC, así como el hecho de que se implementó al 100% en la sucursal, la dirección de la Compañía y el jurado del concurso la determinaron para participar en el Concurso UAC.
Me gustaría detenerme con más detalle en la implementación del sistema de racionalización de actividades kaizen en NAZ ellos. vicepresidente Chkalov. Para su implementación en la planta, se Sistema de informacion- “Portal-Kaizen”, así como documentos normativos: Instructivo que define el procedimiento para la presentación, revisión, aprobación y aceptación de propuestas de racionalización para su implementación, y el Reglamento sobre bonificaciones a empleados por propuestas de racionalización. Los resultados de las actividades kaizen de NAZ ellos. vicepresidente Chkalov fueron reconocidos como efectivos. El efecto económico ascendió a más de 6 millones de rublos.
Komsomolsky-on-Amur fábrica de aviones a ellos. Yu.A. Gagarin (KnAAZ) tradicionalmente tiene su fortalezas en la construcción de un sistema de producción. La rama está introduciendo activamente una forma de organización laboral en brigada (BFOT).
La experiencia positiva de los talleres piloto comenzó a extenderse rápidamente por toda la planta. Como resultado, se transfirieron nueve talleres a un sistema de salario de tiempo extra, se crearon 122 sitios piloto y se crearon 368 equipos en las colonias. En los sitios de producción, de acuerdo con el cronograma, se colocaron tableros de control visual para monitorear los indicadores de producción.
Varias filiales de la UAC tomaron el proyecto BFOT de replicación para difundir las mejores prácticas para el desarrollo del sistema productivo.
- Con el fin de organización racional puestos de trabajo en 2015 áreas desocupadas - 486,7 m 2;
- Equipo de oficina exportado - 62 piezas;
- Estaciones de servicio eliminadas - 3180 piezas;
- Chatarra (negra) retirada - 116237,2 kg;
- Chatarra (no ferrosa) retirada - 15387,7 kg;
- Herramientas entregadas - 1430 piezas (2,164,763 rublos);
De acuerdo con los resultados de las actividades del proyecto para 2015, dos proyectos de KnAAZ: "Aumento de la productividad en el taller No. 33" y "Mejora de la eficiencia del proceso de fabricación de tuberías en KnAAZ" - se convirtieron en ganadores en la sección "Producción de adquisiciones" en el proyecto PSS concurso en Sukhoi, y ambos llegaron al concurso de proyectos PSS UAC. El proyecto “Mejorando la Eficiencia de la Organización de los Procesos de Control de Calidad de Combustibles y Lubricantes” fue reconocido no sólo como el mejor en la sección “Procesos Acompañantes”, sino que también ganó el Premio del Público en el concurso de proyectos de la Compañía.
El trabajo activo para involucrar al personal en el proceso de mejora continua (kaizen) comenzó en KnAAZ en 2015. Antes de esto, la tradicional propuesta de racionalización. En 2015, los especialistas del departamento de implementación, operación sistemas corporativos Se desarrolló y preparó para operación de prueba un sistema de información automatizado para la presentación y mantenimiento de propuestas de mejora (AIS). Permitió acceder a las actividades de mejora de la mayor parte del personal de la planta, automatizar el registro, procesamiento, mantenimiento, almacenamiento de propuestas de mejora, el cálculo de retribuciones y procesamiento de pagos, y la generación de informes de resultados de actividades de mejora.
El resultado de 2015: de 1550 propuestas presentadas, se implementaron 930. El efecto económico ascendió a más de 40 millones de rublos.
Además de las dos sucursales anteriores, la estructura de Sukhoi Company incluye Oficina de diseño de Sukhoi- la oficina de diseño más grande, sitio de producción piloto, Centro de Investigación de Diseño e Investigación (PINTS) y base de investigación y desarrollo de vuelo (LIiDB). La introducción de herramientas de manufactura esbelta tiene sus propios detalles aquí. La principal actividad de la Oficina de Diseño es actividad del proyecto. La baja eficiencia del uso de equipos de alto rendimiento (HPE) con control numérico (CNC) obligó a la dirección de Design Bureau a comenzar a introducir nuevos métodos para el desarrollo del Sistema de Producción Sukhoi. Para ello, se conectó el equipo de la sucursal a sistema automático seguimiento de malware. Para analizar las razones de la disminución de la eficiencia de la HPE, se recopilan datos sobre la cantidad de tiempo perdido en su trabajo. Tras su análisis, se introducen acciones correctoras para eliminar las causas de las pérdidas. Como resultado, en 2015 el indicador de desempeño general de HPE aumentó casi 3 veces.
Estamos convencidos que la introducción de herramientas y tecnologías de producción ajustada en las sucursales de la Compañía permite, con inversiones insignificantes, lograr una reducción significativa de los costos de producción, aumentar la productividad laboral, la competitividad y la cultura productiva. Todo esto es obvio. Evidencia de la efectividad de la implementación del Lean Manufacturing son los resultados del seguimiento de la Hoja de Ruta para el Desarrollo e Implementación de los Elementos del Sistema Lean Manufacturing por UAC SDCs para el año 2015.
Todo lo anterior, por supuesto, tiene un efecto positivo en la dinámica en el campo de la mejora del Sistema de Producción de Sukhoi (PSS).
El Departamento de Desarrollo del Sistema de Producción (PDPS) de la empresa Sukhoi propuso un esquema unificado para el desarrollo del "tema lean" en las sucursales. Con este fin, los especialistas del departamento comenzaron a desarrollar una base de datos única documentos normativos(ND) sobre la implementación de métodos y herramientas de producción ajustada. El último documento aprobado en 2016 es el Procedimiento Interino para la Evaluación del Nivel de Implementación y Difusión de la CSS. Proporciona una forma unificada de informes sobre los indicadores de las sucursales, así como la realización de autoevaluaciones de su desarrollo y auditorías por parte de los especialistas del DRPS del Centro Corporativo de Sukhoi Company en los sitios de producción de las sucursales. La realización de una evaluación sólida ayuda a realizar un seguimiento del progreso realizado en el desarrollo del SSP; indicar de manera oportuna las direcciones para su mejora y, en última instancia, lograr los objetivos comerciales establecidos en la creación de una producción efectiva.
Entre otros RD, se elaboró y está en proceso de aprobación un borrador de “Política para el desarrollo del sistema productivo en la empresa Sukhoi” (building lean production).
En 2015, especialistas del Departamento de Desarrollo del Sistema de Producción participaron activamente en el desarrollo de los Estándares Nacionales para la Producción Esbelta, en representación de toda la Compañía Sukhoi. Actualmente, estos GOST ya han sido aprobados y entrarán en vigencia a partir de la segunda mitad de 2016.
Resumiendo los resultados de 2015, es imposible no tocar un "tema tan ahorrativo" como la formación del personal, su principal activo. La administración de la Compañía debe estar interesada en trabajadores especializados. Creación cultura corporativa prevé la disponibilidad de personal capacitado de la Compañía. La relevancia de la capacitación en herramientas de manufactura esbelta fue confirmada por los resultados de una encuesta selectiva anónima en las sucursales. Una encuesta realizada en septiembre de 2015 mostró que las empresas comprenden la utilidad de los enfoques y métodos de BP, pero aún existe una falta de conocimiento entre el personal ejecutivo y en todos los niveles de gestión.
Las instrucciones típicas, plantillas y algoritmos para iniciar un proyecto LEAN se pueden encontrar enguía práctica para implementar manufactura esbelta .
En este sentido, junto con el departamento de Universidad Corporativa de la Compañía, se desarrolló y aprobó un programa de capacitación para el personal de la Compañía Sukhoi, así como un programa de formación de formadores internos para la formación en sucursales. Durante su implementación en 2015 se capacitaron 1.825 personas. El programa de formación de 2016 proporciona formación a más de 3.000 personas.
Para concluir, me gustaría señalar nuevamente que la Compañía presta especial atención al personal, y se ha creado toda una base motivacional para cada área de producción ajustada.
Departamento de Desarrollo del Sistema de Producción de Sukhoi
producción faille gestión frugal
La producción esbelta (en lo sucesivo, lean, lean management, lean production) es un sistema de medidas destinadas a reducir costos y mejorar la calidad de los procesos de producción que se originó a mediados del siglo XX en Toyota y que posteriormente fueron desarrollados por investigadores estadounidenses.
Objetivos de la fabricación ajustada:
- 1) reducción de costos, incluida la mano de obra;
- 2) reducción de plazos de desarrollo de nuevos productos;
- 3) reducir el tiempo de creación de productos;
- 4) reducción de áreas de producción y almacenamiento;
- 5) garantía de entrega de productos al cliente;
- 6) calidad máxima a un costo determinado, o costo mínimo a una calidad determinada.
Los principales elementos de la filosofía Lean Production:
- 1) eliminación de pérdidas en todas sus formas;
- 2) participación de todo el personal de la empresa en la mejora de los procesos de producción;
- 3) la idea de que la mejora debe llevarse a cabo de forma continua.
Toyota ha identificado siete tipos de residuos que son típicos de varios tipos tanto de empresas manufactureras como de servicios. La lucha por la liquidación se convirtió en la base de la filosofía del "ahorro".
- 1) Producción de productos excedentes. Según los expertos de Toyota, la mayor fuente de desperdicio es la producción de productos en un volumen mayor que el necesario para la siguiente etapa del proceso de producción de la empresa.
- 2) Tiempo de inactividad por motivos organizativos o técnicos. Las métricas comúnmente utilizadas para medir el tiempo de inactividad del equipo y del trabajador son la eficiencia del equipo y la productividad del trabajador. Menos obvio es el tiempo de inactividad de un operador de máquina que trabaja en un trabajo en curso que no se necesita actualmente.
- 3) Transporte. El movimiento de materiales y partes alrededor de la empresa, así como el transbordo doble o triple (transbordo) de productos sin terminar no agregan valor al producto final de la empresa. Puede reducir la cantidad de pérdidas si cambia el diseño del equipo tecnológico en el taller, reduciendo la distancia entre las operaciones tecnológicas, estableciendo rutas racionales para el transporte de materias primas y productos semiacabados y eligiendo la ubicación correcta de los trabajos.
- 4) Proceso tecnológico. La fuente de las pérdidas puede convertirse proceso tecnológico. Algunas operaciones de fabricación son el resultado de un diseño deficiente de los componentes del producto o procesos de reciclaje de materiales, o un mantenimiento deficiente del equipo. Por lo tanto, en el proceso de mejorar la organización de la producción, pueden eliminarse sin dolor.
- 5) Acciones. Cualquier reserva debe hacer que la dirección de la empresa busque oportunidades para eliminarla. Sin embargo, debemos comenzar con las razones provocando la aparición existencias: al eliminar estas causas, es posible lograr una reducción en el volumen (o eliminación completa) de las existencias.
- 6) Los movimientos del trabajador en el lugar de trabajo. Visto desde fuera, un empleado puede parecer ocupado, pero de hecho, su trabajo no crea ningún valor añadido. Una amplia fuente de reducción de pérdidas derivadas de movimientos innecesarios es la simplificación del trabajo.
- 7) Productos defectuosos. Las pérdidas de producción como resultado de productos de mala calidad suelen ser muy importantes. Los costos generales de mantener la calidad del producto son mucho más altos de lo que comúnmente se cree y, por lo tanto, es importante identificar las causas de estos costos.
Jeffrey Liker ha investigado la experiencia de fabricación de Toyota junto con James Womack y Daniel Jones. En The Tao of Toyota: 14 Principles of Management of the World's Leading Company, identificó el octavo tipo de desperdicio: el potencial creativo no realizado de los empleados (pérdida de tiempo, ideas, habilidades, oportunidades de mejora y adquisición de experiencia debido a una actitud desatendida hacia empleados a los que no tiene tiempo para escuchar).
Chet Marchvinsky y John Shook señalan otras dos fuentes de desperdicio: mura y muri, que significan "desigualdad" y "sobrecarga", respectivamente.
Mura: Desempeño laboral desigual, como un horario de trabajo fluctuante, causado no por fluctuaciones en la demanda del usuario final, sino por las características del sistema de producción, o un ritmo de trabajo desigual en una operación, lo que obliga a los operadores a apresurarse primero y luego. Espere. En muchos casos, los gerentes pueden eliminar las irregularidades nivelando la programación y teniendo en cuenta el ritmo de trabajo.
Muri: sobrecarga del equipo o de los operadores que se produce cuando se trabaja a mayor velocidad o ritmo y con mayor esfuerzo durante un largo período de tiempo, en comparación con la carga de diseño (diseño, normas laborales).
En Lean Manufacturing: How to Eliminate Waste and Make Your Company Thrive, James Womack y Daniel Jones describen los siguientes principios de Lean Management:
- 1) Determinación del valor del producto.
- 2) Definición del flujo de valor del producto.
- 3) Construir un flujo continuo de creación de valor del producto.
- 4) Tirando del producto por parte del consumidor.
- 5) La búsqueda de la excelencia.
En particular, el sistema JIT puede proporcionar un flujo continuo, pero solo si el tiempo de cambio se reduce significativamente. Reducir el tiempo de cambio significa reducir el tiempo que se tarda en pasar de una actividad a otra. Esto hace posible fabricar algunas piezas, reajustar la máquina, fabricar otras piezas, etc. Es decir, las piezas pueden (y deben) producirse solo cuando lo requiera el siguiente paso de producción.
Los principios básicos del Lean manufacturing implican la existencia de determinadas herramientas con las que las empresas crean sus procesos productivos.
Taiichi Ohno escribió que el sistema de producción de Toyota se basa en dos pilares: el sistema jidoka y el justo a tiempo.
Las entregas justo a tiempo son un método de planificación y gestión, así como una filosofía de producción, cuyo objetivo es satisfacer inmediatamente la demanda del consumidor con alta calidad y sin pérdida.
El término entrega "justo a tiempo" refleja literalmente el contenido de este concepto. Significa liberar y entregar bienes y servicios exactamente cuando se necesitan: no antes, porque entonces estarán esperando entre bastidores en las existencias, no más tarde, porque entonces los clientes tendrán que esperar por ellos. Además del factor tiempo contenido en el concepto JAT, este concepto incluye los requisitos de calidad y eficiencia.
¿En qué se diferencia el enfoque JAT de los enfoques tradicionales de organización de la producción? En el enfoque tradicional de la organización de la producción, se supone que cada etapa del proceso de producción “pone” en stock los productos manufacturados. Un stock de este tipo es un buffer (inventario de buffer) o un stock de seguridad para un paso de producción posterior, ubicado "abajo" en el curso del proceso general. Este paso de producción posterior toma el trabajo en curso del stock, lo procesa y lo pasa al siguiente stock de reserva. Estos stocks actúan como límites que separan cada etapa de producción de las etapas vecinas. Las existencias de reserva hacen que cada etapa de producción sea relativamente independiente y, por lo tanto, si la operación se detiene en la etapa "A" por alguna razón (por ejemplo, como resultado de una falla del equipo), el sitio "B" puede continuar trabajando, al menos por algún tiempo. . La sección "C" podrá seguir funcionando incluso más tiempo, ya que cuenta con dos existencias reguladoras, y dejará de funcionar solo después de que se haya agotado todo este stock. Sin embargo, este relativo aislamiento tiene que ser pagado por la creación de reservas (el costo de capital de trabajo) y disminuir banda ancha(respuesta lenta a las solicitudes de los consumidores). Este es el principal argumento contra el enfoque tradicional de la organización de la producción.
Liberados en el curso de la producción, los productos "justo a tiempo" se alimentan directamente a la siguiente etapa de producción. Ahora bien, los problemas que surgen en cualquier etapa de la producción tienen un efecto diferente en todo el proceso de producción. Por ejemplo, si la etapa "A" deja de producir productos, la etapa "B" lo notará inmediatamente y la etapa "C" también muy pronto. El problema que ocurrió en la etapa "A" ahora se está dando a conocer rápidamente en todo el sistema, ya que este problema afecta al sistema en su conjunto. Como resultado, la responsabilidad de resolver el problema ahora se asigna no solo al personal "A", sino que se extiende a todo el personal de la empresa. Esto aumenta significativamente la probabilidad de una pronta resolución del problema, porque es demasiado importante para ignorarlo. En otras palabras, al evitar la acumulación de existencias entre etapas de producción, la empresa recibe un mecanismo para aumentar la eficiencia interna de la empresa.
Jidoka (autonomización): la introducción de la inteligencia humana en dispositivos automáticos que pueden detectar un defecto de forma independiente y luego detenerse de inmediato. línea de producción y señalar que se necesita ayuda. La autonomía juega un doble papel. Elimina la sobreproducción, un componente importante pérdidas de producción, y previene la producción de productos defectuosos.
Además de estos dos sistemas, se pueden distinguir los siguientes elementos de manufactura esbelta: kanban, el sistema de las "cinco S", mantenimiento de equipos complejos (mantenimiento productivo total, TPM), cambio rápido (SMED), kaizen.
El término "kanban" (kanban) en la terminología japonesa significa una tarjeta o una señal. Tal tarjeta es una herramienta de administración simple; se utiliza para habilitar (señalizar) la alimentación de materiales en un sistema de control tipo "pull", similar al utilizado en el sistema JIT. Existen diferentes tipos de kanban: kanban de movimiento o kanban de movimiento. El kanban de movimiento se usa para señalar al sitio anterior que el material se puede tomar del inventario y mover al sitio siguiente.
Un kanban de producción es una señal para el proceso de producción de que una parte o unidad de producción puede liberarse para su posterior transferencia al inventario.
El kanban de un vendedor se utiliza para señalar a un proveedor que envíe material o piezas a un sitio de producción específico. En este sentido, es similar al "kanban" de movimiento, pero generalmente se usa cuando se interactúa no dentro de la organización, sino con proveedores externos.
Independientemente del tipo de sistema kanban que se utilice, el principio básico es siempre el mismo: recibir un kanban desencadena el movimiento, la producción o la entrega de una sola unidad de producto, o el embalaje estándar de dichas unidades. Si se reciben dos kanbans, esta es una señal para el movimiento, producción o entrega de dos unidades de producto o dos paquetes estándar de producto, y así sucesivamente.
Hay dos reglas que rigen el uso del sistema kanban. También se les conoce como el sistema de una y dos cartas. El sistema de tarjeta única es el más utilizado porque es el más simple. Solo tiene un kanban de movimiento (o un kanban de vendedor para recibir materiales de una fuente externa). El sistema de dos tarjetas utiliza el "kanban" de movimiento y producción.
El sistema 5 S implica un conjunto de reglas básicas para la reducción de pérdidas:
- 1) Clasificación (Serti - Seiri). Elimina lo que no necesitas y quédate con lo que necesitas.
- 2) Crea el tuyo lugar de trabajo(Seiton - Seiton). Organice las herramientas en el orden en que sean fácilmente accesibles cuando sea necesario.
- 3) Mantener limpio el lugar de trabajo (Seiso - Seiso). Mantenga sus herramientas limpias y ordenadas; el lugar de trabajo debe estar libre de escombros y suciedad.
- 4) Estandarizar (Seiketsu - Seiketsu). Establecer en todo la norma que cumpla con el estándar.
- 5) Aprender a mantener cierto orden (Shitsuke - Shitsuke). Desarrollar la necesidad y el orgullo de mantener un orden estándar.
Estas reglas se enfocan en el orden externo, cierta organización en la disposición de herramientas y otros elementos necesarios, limpieza, estandarización del ambiente de trabajo. Están diseñados para eliminar todos posibles pérdidas asociado a la incertidumbre, la expectativa, la búsqueda de la información necesaria, que generan inestabilidad en el ambiente laboral. Al eliminar todo lo innecesario, así como al mantener las herramientas y los alrededores limpios y ordenados, se puede lograr orden necesario y asegúrese de que las cosas correctas estén siempre en el mismo lugar. Esto por sí solo facilita cualquier trabajo y reduce el tiempo para completarlo.
Objetivo servicio integral equipo (mantenimiento productivo total, TPM) es eliminar la variabilidad de las condiciones en el curso de los procesos de producción causada por paradas no planificadas del equipo. Esto se logra involucrando a todo el personal en la búsqueda de oportunidades para mejorar el mantenimiento de los equipos. Se anima a los encargados de este proceso a responsabilizarse del uso de los equipos, a realizar el mantenimiento diario y las reparaciones sencillas. Con este arreglo de mantenimiento de equipos, los operadores pueden tener más tiempo para mejorar sus habilidades y profundizar Entrenamiento vocacional, que es necesario para crear sistemas de servicio más que nivel alto, mejorando la calidad del servicio para sistemas operativos más grandes.
El cambio rápido (SMED) se ocupa del tiempo de cambio (el tiempo que se tarda en pasar de un trabajo a otro). Se puede lograr reducir los tiempos de cambio de equipo diferentes caminos, por ejemplo: acortar el tiempo de búsqueda herramientas necesarias y equipos, resolviendo problemas con anticipación, por lo que la reconfiguración puede retrasarse, así como el uso constante de las mismas técnicas durante la reconfiguración.
El sistema kaizen se centra en la mejora continua de la fabricación, el desarrollo, los procesos y la gestión empresarial de apoyo, así como en todos los aspectos de la vida. En japonés, la palabra "kaizen" significa "mejora continua". Con base en esta estrategia, todos están involucrados en el proceso de mejora, desde los gerentes hasta los trabajadores, y su implementación requiere costos de material relativamente pequeños. La filosofía kaizen asume que nuestra vida en su conjunto (laboral, pública y privada) debe estar enfocada a la mejora continua (Fig. 10). El diagrama de conexión de "kaizen" y otras herramientas de manufactura esbelta se muestra en la Fig. once.
Arroz.
Arroz.
Para implementar Lean manufacturing, James Womek propuso el siguiente algoritmo (Fig. 12):
- 1) Encuentra un agente de cambio, un líder. Por lo general, este rol lo desempeña uno de los líderes de la empresa. Solo es importante que sea uno de los líderes quien pueda asumir la responsabilidad de los cambios que se avecinan.
- 2) Obtener conocimientos necesarios según el sistema de manufactura esbelta. El agente de cambio debe estar tan imbuido de las ideas de la manufactura esbelta que deben convertirse en una segunda naturaleza para él, de lo contrario, todos los cambios se detendrán en un instante, en la primera disminución de la producción. Ahora hay muchas maneras de obtener conocimiento. Estos incluyen literatura, en la que ahora no hay escasez, cursos de capacitación (seminarios, capacitaciones) organizados por numerosos empresas de consultoría. Puede ser muy útil visitar una de las empresas que han implementado con éxito la manufactura esbelta.
- 3) Utilizar o crear una crisis que se convierta en palanca. Es la crisis la que sirve como buen motivo para introducir el concepto de "Lean Production" en la organización. Desafortunadamente, muchos líderes empresariales se dan cuenta de la necesidad de un enfoque lean solo cuando se enfrentan a problemas graves.
- 4) Describir los flujos de valor. Primero, refleje el estado actual de los flujos de material e información. Luego, cree un mapa de estado futuro que excluya operaciones y procesos que no crean valor para el cliente. Después de eso, determine un plan para la transición del estado actual al futuro.
- 5) Comience lo más rápido posible con actividades accesibles pero importantes y visibles. En muchos casos, se recomienda iniciar la transformación desde el proceso de producción físico, donde los resultados del cambio son más visibles. Además, puede comenzar con procesos que, si bien son extremadamente importantes para la empresa, sin embargo, se llevan a cabo muy mal.
Arroz.
- 6) Esforzarse por obtener los resultados del trabajo realizado lo antes posible. La retroalimentación inmediata es una de las caracteristicas mas importantes Concepto de producción ajustada. Los empleados deben ver con sus propios ojos cómo los nuevos métodos dan resultados. Es psicológicamente importante para ellos ver que la organización está empezando a cambiar realmente.
- 7) Tan pronto como surja una oportunidad conveniente, sigue adelante. Tan pronto como se obtienen los primeros resultados locales, es posible comenzar a realizar cambios en otras partes del flujo de valor. La esfera de influencia de la manufactura esbelta debe expandirse. Por ejemplo, trasladar la metodología de producción a oficinas, utilizando la práctica de mejora continua (kaizen).
Nuestra comprensión de la situación.
Según BCG, en 2014 los costos de los fabricantes rusos casi igualaron a los de las empresas estadounidenses y europeas, y en ocasiones incluso los superaron. Desafíos clave: aumento de los costos de energía y crecimiento salarios. Al mismo tiempo, el nivel de productividad laboral, según la Academia Rusa de Ciencias, en Rusia es en promedio ¼ del nivel de EE. UU. El crecimiento de los salarios en Rusia desde 2000 ha superado en 9 veces el crecimiento de la productividad laboral. Hoy en día, las condiciones económicas se están volviendo aún más desafiantes y el potencial de una mayor productividad se está convirtiendo en una importante fuente de crecimiento para muchas empresas rusas.
Algunos gerentes están seguros de que para aumentar la productividad laboral, es necesario, en primer lugar, modernizar y automatizar completamente la producción. Pero, ¿es realmente así? Por ejemplo, los expertos de McKinsey creen que la razón principal de la baja productividad laboral en Rusia es la organización ineficiente del trabajo. Es decir, la razón no está tanto en la ausencia tecnologías modernas, cuánto en trabajo improductivo y en pérdida de tiempo de trabajo.
Desafortunadamente, la metodología generalmente aceptada y ampliamente utilizada para aumentar la productividad laboral en Rusia aún no se ha arraigado. La práctica de racionamiento y organización del trabajo ha existido durante mucho tiempo en algún lugar en el patio trasero de los departamentos de recursos humanos de las empresas, y pocas personas lo perciben como un recurso estratégico. La implementación de la manufactura esbelta es difícil y formal, tal como se implementaron los sistemas de gestión de calidad hace diez años. La reingeniería de procesos de negocios es popular en proyectos para automatizar estos procesos, pero ¿cuántas personas creen en la reingeniería como un método real para mejorar la eficiencia operativa? Lo más difícil es cambiar la mentalidad, por lo que la práctica de aumentar la productividad laboral encuentra una fuerte resistencia en la producción rusa.
En nuestra experiencia de implementar manufactura esbelta, un enfoque de proyecto para la tarea de aumentar la productividad es más efectivo. Es más fácil que un proyecto reciba la atención y el apoyo de la alta dirección y, gracias a objetivos claros y plazos ajustados, el proyecto marca el impulso, involucra y activa a sus participantes. Nuestra metodología para implementar este tipo de proyectos se denomina Equipo de Mejora del Desempeño. El objetivo principal de la metodología es encontrar rápidamente el potencial para aumentar la productividad y lograr las mejoras necesarias en 4-6 meses sin invertir en modernización y cambios organizacionales globales.
Equipo para la mejora de la productividad laboral: experiencia en la implementación de lean manufacturing.
¿Cuál es la esencia de la metodología?
Un grupo de consultores supervisa el funcionamiento del sitio de producción y analiza la eficacia de la organización del trabajo. Como resultado de diagnósticos rápidos, se forman hipótesis preliminares sobre el potencial para aumentar la productividad laboral en un área en particular. Las hipótesis se elaboran cuidadosamente desde el punto de vista técnico y económico junto con los especialistas de producción y son aprobadas por la dirección de la empresa. Después de eso, las hipótesis se convierten en un plan de medidas organizativas, que se implementa en la última etapa del proyecto. En base a los resultados de la implementación de cada mejora, se evalúa el efecto económico realmente logrado.
Un plan de proyecto típico se ve así:
Arroz. 1. Etapas de trabajo del “Equipo de Mejora de la Productividad”.
Nuestro enfoque se basa en la metodología y experiencia de implementación de manufactura esbelta. Por ejemplo, usamos activamente el concepto de "desperdicio": acciones y operaciones que no agregan valor o no brindan el resultado esperado. La mayor parte del tiempo en el proyecto, los consultores están ocupados encontrando pérdidas y desarrollando medidas para eliminarlas. A continuación se muestran los tipos de residuos con los que nos encontramos con más frecuencia y las palancas adecuadas para optimizar las acciones que los provocan.
Arroz. 2. Tipos de pérdidas y palancas de optimización.
¿Cómo funciona?
Encontrar pérdidas en la producción es bastante simple: se pueden ver a simple vista. Lo más probable es que los propios trabajadores empleados en el área en cuestión conozcan las pérdidas. Sin embargo, puede ser difícil probar la existencia de pérdidas. En respuesta, se reciben negativas: carga desigual, datos inexactos, otras tareas paralelas, requisitos de algunos terceros o departamentos afines, salario bajo, falta de Personal calificado, etc.
« Evidencia base» está formado por nosotros utilizando datos estadísticos (si los hay), así como métodos de racionamiento laboral. Entre las herramientas más utilizadas se encuentran la fotografía del tiempo de trabajo y el método de observaciones momentáneas. "Foto" le permite calcular cuánto tiempo dedica un empleado a ciertas acciones durante la jornada laboral. Con la ayuda de observaciones momentáneas, se estima la carga un número grande personal de acuerdo con varios de los criterios más importantes, por ejemplo, si hay una persona en el lugar de trabajo o no. El resultado del racionamiento es un análisis de la carga de una unidad o de un empleado individual:
Arroz. 3. Un ejemplo del análisis del tiempo de trabajo basado en los resultados de una fotografía del tiempo de trabajo.
Tomamos otro método muy claro de analizar la organización del trabajo en la producción de las mejores prácticas de colegas extranjeros. Debido al patrón característico, se le llama "gráfico de espagueti". El diagrama se dibuja en una copia del plano del piso del taller con la ubicación del equipo marcada. Para elaborar un diagrama, el consultor observa al empleado durante el turno y registra todos sus movimientos en el plano. Con base en los resultados, se pueden extraer conclusiones sobre la viabilidad de las rutas, la racionalidad de la distribución de responsabilidades y la conveniencia de la ubicación de las herramientas y equipos utilizados en el trabajo.
Arroz. 4. Diagrama de espaguetis.
Experiencia en implementación de manufactura esbelta. Cual es el resultado?
Como resultado del proyecto, la empresa implementa los cambios organizativos planificados, elimina pérdidas y ahorra importantes fondos. Como regla general, nuestras propuestas se implementan con bastante rapidez. Por ejemplo, a menudo nos encontramos con desperdicios al duplicar funciones. En una de las fábricas de neumáticos, se creó una comisión de calidad permanente, que se comprometió a averiguar los motivos del matrimonio. Inicialmente, la comisión debía incluir siete personas, de acuerdo con deberes oficiales. Al estudiar el tema, resultó que tres especialistas son suficientes para analizar el matrimonio. La solución se implementó en un día. Como resultado de la reducción de la intensidad laboral de la clasificación, la empresa obtuvo ahorros por un monto de 1,6 millones de rublos. en el año.
Arroz. 5. Eliminación de duplicidad de funciones en la clasificación de productos.
A veces, las propuestas de optimización requieren una pequeña inversión, pero estos costos pueden ahorrar mucho más. La empresa petroquímica produce un compuesto de caucho y lo entrega a los talleres de producción, para luego fabricar productos de caucho. Los volúmenes de la mezcla son significativos: se necesitan alrededor de 1,5 mil transportes por mes. Sin embargo, el vehículo de transporte está irracionalmente equipado: es imposible cargar más de dos paletas en él. La producción de paletas especiales para el transporte de compuestos de caucho permitió a la empresa reducir los costos en 1,2 millones de rublos. en el año.
Arroz. 6. Eliminación del trabajo improductivo durante el transporte.
De acuerdo con la experiencia de implementar manufactura esbelta, un potencial significativo para aumentar la productividad laboral está contenido en la distribución de la fuerza laboral. Por ejemplo, los mecánicos de servicio en una gran sala de calderas fueron asignados a sus objetos de servicio. Dado que todos los objetos estaban ubicados en diferentes lugares de la sala de calderas, la mayor parte del tiempo de trabajo del cerrajero estaba ocupado por el movimiento. Los consultores propusieron reagrupar los objetos atendidos por cerrajeros sobre una base territorial. El resultado: cuatro cerrajeros hacen el trabajo de cinco, la empresa ahorra 2,4 millones de rublos. en el año.
Arroz. 7. Un ejemplo de eliminación de pérdidas en movimientos innecesarios.
Los proyectos de mejora de la productividad consisten en pequeñas mejoras pero tienen un efecto acumulativo importante. En nuestra experiencia con la implementación lean, los ahorros en costos directos de personal como resultado de proyectos para empresas de manufactura va del 15 al 30%. El proyecto en sí mismo a menudo se paga solo antes de que se complete. Una ventaja importante del proyecto es que ya está dando resultados en la actualidad. No tiene que pasar años implementando completamente programas de mejora organizacional "pesados" como Lean o Six Sigma. Al mismo tiempo, trabajar para eliminar las pérdidas más obvias preparará a su equipo para transformaciones más grandes.
