Shemetev A.A. Estructuras de gestión mecanicistas y orgánicas: ¿qué estructura es mejor elegir? Estructuras organizacionales mecanicistas

El tipo de organización mecanicista es un sistema organizativo rígido que es algo similar a un mecanismo. Por el contrario, el tipo orgánico es un sistema organizativo más plástico, que está más asociado a un organismo vivo, y no a un dispositivo técnico.

El tipo de organización mecanicista es más característico de la civilización occidental, y el tipo orgánico es más típico de la civilización oriental, que se asocia con las características étnicas y culturales del entorno social externo.

tipo de organizacion mecanica

Por primera vez, el nombre de estructura burocrática se asoció con el planteamiento de M. Weber, quien propuso un modelo normativo, al que denominó burocracia racional (o estructura ideal). De acuerdo con este modelo, todos los empleados de la empresa están obligados a actuar siguiendo estrictamente las instrucciones, sin desviarse de ellas. El segundo nombre del tipo mecánico (estructura) de la organización recibida del mecanismo de la máquina.

El tipo de organización mecanicista funciona en función del orden establecido, que predetermina su precisión y fiabilidad. El trabajo que se realiza en un determinado periodo de tiempo se planifica con antelación, lo que facilita su previsión.

La tecnología para realizar el trabajo es muy simple, ya que los empleados realizan operaciones repetitivas (movimientos, acciones), a menudo llevadas al automatismo.

Características del tipo mecanicista de organización.

El tipo de organización mecanicista es típico de empresas con un alto nivel de estandarización aplicada a productos, tecnologías, materiales y materias primas, equipos, así como al comportamiento del personal.

El tipo mecanicista de organización es una estructura rígida que no se puede cambiar. Con la ayuda de un tipo de organización mecanicista, es imposible gestionar el proceso de cambio. A menudo, la palabra "burocracia" se aplica al tipo de organización mecanicista, que se asocia con la rigidez, la incompetencia, el absurdo y la ineficiencia de las reglas. El modelo burocrático incluye la posibilidad de la manifestación de los fenómenos negativos enumerados de acuerdo con ciertas condiciones.

Enfoque de diseño de organización mecánica

El enfoque mecanicista del diseño organizacional se puede caracterizar por la aplicación de reglas y procedimientos formales, incluida la toma de decisiones centralizada, responsabilidades de trabajo estrechamente definidas y una jerarquía rígida de autoridad. Con estas características, una empresa puede operar con alta eficiencia solo si utiliza tecnología de rutina y tiene un entorno externo sin complicaciones y sin dinamismo.

La mayoría de los investigadores consideran que el enfoque mecanicista es sinónimo de la organización burocrática de Weber. Este marco tiene las ventajas de versatilidad, previsibilidad y rendimiento. Estos beneficios solo pueden realizarse bajo las siguientes condiciones:

1. Definición precisa de las metas y objetivos generales de la empresa,
2. La capacidad de dividir el trabajo de la organización en operaciones separadas;
3. Planeación central;
4. Medición confiable del desempeño laboral de cada empleado;
5. Motivar al personal a través de recompensas monetarias;
6. Reconocimiento de la autoridad legítima del líder.

Construyendo una estructura mecanicista

Se puede construir un tipo de organización mecanicista de tal manera que los empleados puedan comportarse de manera predecible y sean responsables de sus acciones.

Hay varios rasgos que caracterizan el tipo mecanicista de organización: un alto grado de centralización de poderes; comunicación y toma de decisiones de acuerdo con el principio de arriba hacia abajo; alto grado de aplicación de estándares: una gran cantidad de reglas detalladas y procedimientos operativos estándar; funciones y tareas bien definidas.

Debido a la previsibilidad del comportamiento de los empleados y las funciones que realizan, las actividades de la empresa pueden programarse para lograr resultados predecibles. El tipo mecanicista de organización está de acuerdo con un entorno estable. Las empresas de este tipo son las más características de la producción en masa.

Ejemplos de resolución de problemas

EJEMPLO 1

Estructura organizativa lineal de la gestión. es el tipo más común de estructura mecanicista.

Un sistema de gestión de varios niveles en el que un gerente superior ejerce el liderazgo exclusivo de los gerentes inferiores subordinados a él, y los gerentes inferiores informan solo a una persona: su superior inmediato. De acuerdo con este principio, se forma una jerarquía de servicios que penetra en toda la organización hasta el fondo.

La estructura de control lineal es simple y fácil de entender. Los derechos y obligaciones claramente definidos de todos sus participantes crean las condiciones para una pronta toma de decisiones.

En su forma pura, la estructura lineal se encuentra principalmente en organizaciones pequeñas que aún no han encontrado su lugar en el mercado; en organizaciones que no tienen subordinados con un nivel de cultura alto o medio; en organizaciones donde el proceso de producción está bien establecido y no hay necesidad de cambios frecuentes en objetivos y tecnologías.

La figura 1 muestra un diagrama de una estructura organizativa lineal.

Ventajas de una estructura de gestión lineal:

un sistema claro de relaciones mutuas de funciones y divisiones;

un sistema claro de unidad de mando: un líder concentra en sus manos la gestión de todo el conjunto de procesos que tienen un objetivo común;

clara responsabilidad;

reacción rápida de los departamentos ejecutivos a las instrucciones directas de los superiores;

coordinación de acciones de artistas intérpretes o ejecutantes;

Eficiencia en la toma de decisiones;

sencillez formas organizativas y claridad de relaciones;

· los costos mínimos de producción y el costo mínimo de los productos.

Desventajas de una estructura de control lineal:

Falta de enlaces que traten problemas planificación estratégica;

· en el trabajo de los gerentes en casi todos los niveles, los problemas operativos ("churn") dominan sobre los estratégicos;

sobrecarga de gerentes de alto nivel;

una tendencia a la burocracia y al cambio de responsabilidad al resolver problemas que requieren la participación de varios departamentos; poca flexibilidad y adaptabilidad a situaciones cambiantes; los criterios para la eficiencia y calidad del trabajo de los departamentos y la organización en su conjunto son diferentes; una tendencia a formalizar la evaluación de la eficiencia y la calidad del trabajo de los departamentos conduce generalmente a una atmósfera de miedo y desunión; un gran número de "pisos de gestión" entre los trabajadores que producen productos y un tomador de decisiones; una mayor dependencia del desempeño de la organización en las calificaciones, personal y cualidades comerciales altos directivos

Las deficiencias señaladas no se encuentran en el plano de una estructura organizativa lineal específica de gestión, sino en el plano de la organización del trabajo de la empresa, y pueden eliminarse reemplazando algunos de los elementos burocráticos por elementos económicos.

Con el crecimiento de la organización, la complejidad de la tecnología, la expansión de la gama de productos fabricados, se hace necesario crear unidades funcionales adicionales en la estructura de la empresa que resuelvan tareas generales y funcionales.

Estructura organizacional funcional de la gerencia - la estructura de órganos de gobierno, en la que cada órgano de gobierno está especializado en el desempeño de una determinada gama de funciones productivas, tecnológicas, de diseño, financieras, de información o de apoyo. El cumplimiento de las instrucciones del órgano funcional de su competencia es obligatorio para las unidades productivas.

Se desarrolló como resultado inevitable de la creciente complejidad del proceso de gestión. La peculiaridad de la estructura funcional radica en que si bien se conserva la unidad de mando, se forman unidades especiales para funciones gerenciales individuales, cuyos empleados cuentan con conocimientos y habilidades en esta área de gestión.

En principio, la creación de una estructura funcional se reduce a agrupar al personal de acuerdo con las tareas generales que realizan. Las características específicas y las características de las actividades de una unidad particular (bloque) corresponden a las áreas de actividad más importantes de toda la empresa.

Los bloques funcionales tradicionales de una empresa son los departamentos de producción, marketing y finanzas. Esta áreas amplias actividades, o funciones, que cada empresa tiene para asegurar el logro de sus objetivos.

Si el tamaño de toda la organización o de un departamento determinado es grande, los principales departamentos funcionales pueden, a su vez, subdividirse en divisiones funcionales más pequeñas. Se llaman secundarias o derivadas. La idea principal aquí es maximizar los beneficios de la especialización y no permitir que se sobrecargue el liderazgo. Sin embargo, se debe tener cuidado para asegurar que dicho departamento (o división) no ponga sus propios objetivos por encima de los objetivos generales de toda la empresa.

La figura 2 muestra un diagrama de la estructura organizativa funcional.

Figura 2 - Esquema de la estructura organizativa funcional de la gestión.

Beneficios de una estructura de gestión funcional:

alta competencia de especialistas responsables de la implementación de funciones específicas;

empoderar a los gerentes de línea gestión operativa producción como resultado de su liberación de la preparación de información sobre cuestiones de actividad funcional;

· la estructura funcional de la gestión de la producción está dirigida a realizar tareas rutinarias constantemente recurrentes que no requieren una pronta toma de decisiones. Los servicios funcionales suelen incluir especialistas altamente calificado realizando actividades específicas en función de las tareas que se les asignen.

Las desventajas de las estructuras de gestión funcional incluyen:

Dificultades para mantener relaciones constantes entre varios servicios funcionales;

un largo proceso de toma de decisiones;

Jerarquía en la estructura de las relaciones;

Falta de entendimiento mutuo y unidad de acción entre los empleados de los servicios funcionales de los diferentes departamentos de producción de la empresa;

Reducir la responsabilidad de los artistas en el trabajo como consecuencia de la despersonalización en el desempeño de sus funciones, ya que cada artista recibe instrucciones de varios gerentes;

duplicidad e inconsistencia de instrucciones y órdenes recibidas por los empleados “desde arriba”, ya que cada gerente funcional y unidad especializada plantea sus dudas en primer lugar;

Violación de los principios de unidad de mando y unidad de gestión.

La esencia de la estructura funcional de la organización radica en el hecho de que todas las decisiones complejas que requieren conocimientos especiales técnicos, económicos, legales, psicológicos y otros deben ser tomadas solo por empleados que se especializan en estas áreas y tienen la competencia necesaria, que línea ordinaria los gerentes no tienen.

Si bien la estructura funcional permite la gestión de los procesos organizacionales con la inclusión del mayor número de gerentes especialistas competentes, profesionales en áreas acotadas de conocimiento y actividad, la estructura funcional prácticamente no es utilizada en organizaciones modernas por su ineficiencia.

Como ha demostrado la experiencia de las actividades de las organizaciones, el efecto se logra solo si una persona, un solo líder, es responsable de todo el proceso de producción en una unidad o en un área. Realmente estamos hablando sobre el jefe de línea. El cambio constante de gerentes especialistas inevitablemente genera irresponsabilidad, falta de control sobre las actividades; doble subordinación, así como conflictos de roles e incertidumbre en la configuración de los roles. Debido a estas circunstancias, actualmente no se utiliza la estructura funcional en su forma pura.

Estructura organizacional lineal-funcional de la gerencia. La práctica de usar estructuras lineales sugirió algunas formas de superar sus deficiencias, en particular, la combinación de una estructura lineal centralizada y una estructura funcional altamente especializada.

La esencia de la estructura funcional lineal es que la estructura organizacional incluye unidades estructurales separadas: (subdivisiones) que realizan funciones altamente especializadas a un alto nivel profesional. La influencia de las actividades de estas unidades estructurales se extiende a ciertos aspectos de la estructura lineal de esta manera: en algún momento de la actividad, el superior jerárquico transfiere sus derechos de gestión a los representantes de la estructura funcional, pero se asegura de que las prerrogativas de la gerente funcional no van más allá de su competencia. Por ejemplo, para mejorar el proceso de producción se requiere la intervención de diseñadores, el jefe de la sección correspondiente en producción facilita el trabajo de los diseñadores, pero generalmente no interfiere en los detalles de sus actividades. Tan pronto como los diseñadores completan su trabajo, el administrador del sitio recupera por completo las prerrogativas de poder y administra todo. proceso de producción en el sitio, incluida la implementación de las recomendaciones de los diseñadores.

Los enlaces lineales toman decisiones y las unidades funcionales informan y ayudan al gerente de línea a desarrollar problemas específicos y preparar decisiones, programas y planes apropiados para tomar decisiones específicas.

Los servicios funcionales llevan sus decisiones a los ejecutores ya sea a través del alto gerente o (dentro de los poderes especiales) directamente. Como regla general, los servicios funcionales no tienen derecho a emitir pedidos de forma independiente. departamentos de producción. El papel y los poderes de las unidades funcionales dependen de la escala actividad económica y la estructura de gestión de la empresa en su conjunto.

Los servicios funcionales realizan toda la preparación técnica de la producción; preparar opciones para resolver problemas relacionados con la gestión del proceso de producción; libere a los gerentes de línea de la planificación, los cálculos financieros, la logística de producción, etc.

La estructura línea-funcional (y sus derivados) es probablemente una de las más comunes en las medianas empresas.

La Figura 3 muestra un diagrama de una estructura funcional lineal.

La estructura de gestión funcional lineal tiene una serie de ventajas:

implementación rápida de acciones sobre órdenes e instrucciones dadas por gerentes superiores a los inferiores,

combinación racional de relaciones lineales y funcionales;

estabilidad de la autoridad y responsabilidad del personal.

unidad y claridad de mando;

mayor que en una estructura lineal, la eficiencia en la toma e implementación de decisiones;

responsabilidad personal de cada líder por los resultados de las actividades;

resolución de problemas profesionales por especialistas de servicios funcionales.

Desventajas de una estructura funcional lineal.

duplicidad de funciones gerenciales y especialistas funcionales en curso actividades de gestión;

· Insuficiente para las grandes empresas y las empresas que operan en un mercado dinámico, la eficiencia de la toma de decisiones;

La falta de voluntad de los gerentes para asumir la responsabilidad de las decisiones tomadas;

La aparición de barreras intraproductivas que limitan el alcance del interés de las unidades funcionales en el desarrollo efectivo de la producción

Desacuerdos entre servicios de línea y funcionales;

oposición de los gerentes de línea al trabajo de los especialistas funcionales;

Interpretación errónea de la información transmitida a los ejecutores de línea por parte de los gerentes funcionales.

Además, una estructura funcional lineal se entiende a menudo como una estructura en la que una empresa se divide en varias estructuras lineales independientes. divisiones estructurales, cada uno de los cuales realiza sus propias funciones específicas, tales como marketing, producción, etc. En este caso, la estructura tiene las características tanto de una estructura lineal como divisional (dependiendo del nivel de delegación de autoridad).

Estructura organizativa divisional de la dirección. Una de las tendencias notables en la reestructuración organizativa de las empresas en una economía en transición es un aumento significativo de la independencia de los vínculos individuales en las estructuras de gestión y la creación de filiales sobre esta base. Alrededor grandes empresas se está formando una red de pequeñas empresas móviles que pueden reconstruirse rápidamente en relación con la demanda cambiante. Gracias a esto, las empresas de fabricantes de productos se están acercando al sector de consumo y el proceso de venta de productos se está acelerando. De la estructura de producción y organización de muchas grandes empresas, se destacan las subdivisiones con un ciclo de producción completo. Por un lado, se crean entidades económicas independientes, centradas en determinados consumidores, y por otro lado, la integridad de la producción y complejo tecnológico, el enfoque general y el perfil de sus actividades.

Retiro del uso estrictamente diagramas funcionales la gestión de las corporaciones a favor de la estructura divisional de la organización de actividades por departamentos se rastrea claramente con el desarrollo de la diversificación de la producción. Sin embargo, en la práctica, existe cierta moderación hacia la descentralización y se establecen sus límites aceptables. Esto se debe a que se han hecho claramente visibles los aspectos negativos de la excesiva libertad de las sucursales y empresas en la elección de áreas. actividades de producción y asumiendo la responsabilidad las decisiones de gestión. Entonces altos dirigentes muchas corporaciones, sin suprimir los departamentos que han ganado la suficiente independencia, realizan modificaciones significativas en su estructura organizativa, supeditándolos en mucha mayor medida a su poder.

La forma divisional se puede ver como una combinación de vínculos organizacionales que sirven a un mercado específico y se administran de manera centralizada. Su lógica es combinar la autonomía de los departamentos con un proceso centralmente controlado de asignación de recursos y evaluación de resultados.

La construcción de organizaciones según el principio divisional se determina agrupando por tipo de gestión. Este tipo incluye estructuras que se forman sobre una base de producto o territorial, o están orientadas al consumidor. La más típica es una estructura de gestión de productos, en la que los departamentos especializados en tipos de productos con actividades económicas independientes están subordinados a la dirección central de la organización.

En organización de productos/mercancías Las divisiones se asignan de acuerdo con los diversos productos que produce la empresa, y estos pueden ser productos bastante diferentes, no necesariamente modelos de automóviles o diferentes tipos refrescos, etc Este tipo de organización puede involucrar la producción de varias partes en diferentes sucursales y su ensamblaje en otras sucursales. Entonces, si volvemos a tomar como ejemplo la industria automotriz, una división puede producir motores, otra carrocerías, una tercera varias partes eléctricas y varias sucursales ensamblan productos terminados. Cada sucursal en este caso se enfoca en cierto tipo de producto, ajusta su estructura interna a su producción, resuelve rápidamente muchos problemas que antes -con una organización funcional lineal- requerían discusión ya sea en la cima o en grandes unidades funcionales, lo que significativamente ralentiza el proceso de toma de decisiones.

Muy común en el mundo. tipo territorial de estructura divisional. Es especialmente típico de las empresas multinacionales. Cada país o grupo de países tiene sus propias características, están principalmente relacionadas con el comportamiento de los compradores y la elección del derecho. estrategia de mercadeo en el campo del surtido, fijación de precios, promoción de productos, etc. Centralizar actividades de mercadeo en una corporación multinacional significa reducir deliberadamente las ganancias. Esta circunstancia incentiva a las empresas a separar sucursales territorialmente. Este tipo de estructura también es importante para Rusia con sus regiones, que son tan diferentes entre sí tanto en términos de desarrollo económico como de tradiciones culturales.

Principio del cliente la asignación de divisiones en la estructura divisional no ocupa merecidamente el tercer lugar. Se debe al hecho de que no hay tantas empresas que estén claramente enfocadas solo en él en la construcción de su estructura. El ejemplo dado al comienzo de este capítulo de un fabricante de papelería de consumo clientes corporativos y las organizaciones gubernamentales pueden ilustrar su posible aplicación en la práctica. Hay fabricantes de juguetes para niños que distinguen divisiones según la edad de los clientes: una división produce productos para niños de 1 a 2 años, otra para niños de 3 a 5 años, una tercera para niños más pequeños edad escolar. Al mismo tiempo, desde un punto de vista metodológico, el criterio del cliente es el más importante y, en última instancia, el único utilizado en la estructura divisional. La diferencia de bienes es, ante todo, la diferencia de los clientes para los que se producen, la diferencia de territorios es, de nuevo, ante todo, la diferencia de las personas que los habitan. Por lo tanto, en última instancia, detrás de los dos primeros criterios más comunes, existe un principio de cliente único para distinguir los departamentos.

El diagrama de la estructura organizacional divisional se muestra en la Figura 4.

Las ventajas de una estructura divisional son:

mayor adaptabilidad en comparación con las estructuras existentes anteriormente;

Mejorar la coordinación de las actividades de los departamentos funcionales dentro de los departamentos;

· oportunidades para un mayor desarrollo de la independencia de los departamentos, organización descentralizada de los flujos financieros;

La ventaja más importante de la estructura divisional es la posibilidad de desarrollar una contabilidad de costos interna.

V vista general dentro estructura financiera Hay tres tipos de unidades de negocio:

1) centros de ganancias: unidades que obtienen ganancias o deben estar orientadas a las ganancias en sus actividades (6 si hoy no pueden ganar dinero dentro y fuera de la empresa, esto indica una gestión incompetente);

2) centros de pérdida: aquellas unidades cuya existencia se considera necesaria para la organización en su conjunto, pero que, por definición, no pueden ganar dinero (según el clásico teoría económica, viniendo de Adam Smith, no debería haber tales divisiones, sin embargo, la práctica económica real está repleta de ejemplos de este tipo: centros educativos compañías, instituciones medicas, departamentos relacionados con el desarrollo y testeo de productos, etc.)

3) centros de riesgo: divisiones que hoy generan pérdidas bastante justificadas, pero mañana pueden generar ganancias (en primer lugar, incluyen nuevas divisiones de la empresa que actualmente están gastando mas dinero para su desarrollo, de lo que aportan beneficios).

sistema organizativo, que consta de tales centros, es prácticamente imposible de desarrollar en el marco de una estructura funcional lineal. ¿Cuánta ganancia obtuvo el departamento de contabilidad o planificación? Esta pregunta es a menudo retórica. Para responderla, se requieren procedimientos de conteo muy complejos, generalmente efectivos solo cuando hay organizaciones independientes proporcionando tales servicios.

Las desventajas de una estructura divisional son:

duplicación de funciones de gestión en varios departamentos;

menor rentabilidad en comparación con una estructura funcional lineal;

· Complejidad de distribución de competencias entre sede central y divisiones.

El alto costo y la duplicación de funciones se convierten en un serio freno para la introducción de estructuras de gestión divisional en las empresas nacionales. una falta de Dinero, la incapacidad para garantizar la rentabilidad de las industrias individuales a menudo lleva a la gestión de las organizaciones a la idea de que la estructura funcional lineal no solo es la más simple y comprensible, sino también la más efectiva en las condiciones rusas.

Existen los siguientes tipos de estructuras organizativas mecanicistas: lineal, funcional, divisional, lineal-funcional (personal).

Estructura organizacional lineal administración. Esta es una de las estructuras de gestión organizacional más simples. Se caracteriza por el hecho de que al frente de cada unidad estructural existe un solo líder, dotado de todos los poderes, ejerciendo la dirección exclusiva de los empleados subordinados y concentrando en sus manos todas las funciones de dirección.

Figura 3.2 - Estructura de gestión plana

Figura 3.3 - Estructura de gestión multinivel (alto)

En una estructura de gestión lineal, las decisiones se transmiten a lo largo de la cadena "de arriba hacia abajo", y el jefe del nivel de gestión inferior está subordinado al jefe de un nivel superior por encima de él. Ese. se forma una especie de jerarquía de líderes de esta organización particular (por ejemplo, un capataz de sitio, un gerente de tienda, un director de una empresa). La estructura organizativa lineal de la gestión tiene sus ventajas y desventajas.

Ventajas de una OSU lineal. Implementa el principio de unidad de mando y, en consecuencia, la responsabilidad personal de cada líder por sus propios resultados de trabajo y por los resultados del trabajo de sus subordinados.

Desventajas de una OSU lineal: 1 El jefe de la organización debe ser un especialista "universal", comprender todos los aspectos de la empresa: económicos, técnicos, sociales, organizativos, etc. Como resultado, esta estructura no proporciona una solución competente y de alta calidad a los problemas de gestión y gestión eficaz. 2. El trabajo de los gerentes de línea está dominado por decisiones sobre tareas operativas. No se presta la debida atención a la solución de cuestiones prometedoras y estratégicas. 3. La forma "larga" de pasar las decisiones a través de los niveles de la jerarquía de gestión reduce la eficiencia de la gestión, la oportunidad de su respuesta a los cambios en el objeto de gestión y en el entorno externo. 4. Debido a la gran cantidad de enlaces intermedios, en caso de funcionamiento insatisfactorio de uno de ellos, se produce una "falla" en todo el sistema de control. 5. Por complejidad empresa moderna, gran cantidad y variedad de tareas a resolver, los canales de comunicación en esta OSU están sobrecargados de información. Como puede ver, la estructura lineal, junto con las ventajas, tiene una serie de serias desventajas, que pueden ser eliminadas en cierta medida por la estructura funcional.

Estructura organizacional funcional gestión de la organización

Figura 3.4 - Estructura de gestión funcional

Gestión funcional se lleva a cabo por un determinado conjunto de unidades especializadas en la realización de determinados tipos de trabajos necesarios para la toma de decisiones en el sistema de gestión lineal. El desempeño de funciones individuales sobre temas específicos se asigna a especialistas, es decir. cada órgano de gobierno (o ejecutor) está especializado en la ejecución ciertos tipos actividades tales como departamento de marketing, departamento de planificación, departamento de contabilidad, etc. Así, la tarea global de gestión de la organización se divide a partir del nivel medio según el criterio funcional.

Ventajas de la estructura organizativa funcional de la gestión:

Solución competente de tareas de gestión relacionadas con determinadas funciones de gestión, debido a un alto nivel de especialización;

Aumentar el volumen de decisiones prometedoras y estratégicas sobre las funciones de gestión y el desarrollo de la empresa;

Mejorar la eficiencia de la gestión debido a la solución oportuna de consultas especializadas. tareas gerenciales,

Reducir la carga de información de los canales de comunicación;

Liberar a los niveles superiores de gestión de la consideración de los problemas actuales.

Desventajas de la estructura organizativa funcional de la gestión:

Violación del principio de unidad de mando;

Esta estructura, al tiempo que libera al jefe de la empresa de resolver tareas funcionales, al mismo tiempo contribuye a un fuerte aumento en la cantidad de trabajo de coordinación, armonización de las actividades de los servicios funcionales y sus líderes. La alta dirección se ve obligada a actuar como despachador-coordinador de las actividades de los gerentes funcionales, y estos últimos constantemente coordinan sus acciones, lo que conduce a pérdidas injustificadas de tiempo de trabajo en las reuniones;

Se vuelve más difícil controlar tanto el desempeño de las funciones de gestión individuales como las actividades del aparato administrativo en su conjunto, ya que la mayoría de las actividades de gestión están dirigidas a resolver problemas complejos y complejos;

Aumenta significativamente el número de aparatos administrativos.

Las deficiencias de las estructuras de gestión tanto lineales como funcionales se eliminan en gran medida mediante las estructuras de línea central y funcional lineal.

OSU de personal de línea. En él, el titular de la empresa delega una parte de sus facultades en los gerentes de línea y transfiere la otra a la casa matriz. En este sentido, se asignan facultades de línea y de staff. Los poderes de línea se ejercen a través de la comunicación de línea. En la estructura de línea-jefatura, los jefes de línea están investidos de autoridades de línea: director, jefes de producción, talleres, secciones, turnos, directores de sucursales.

Gerente de línea:

Posee autoridad legal para dirigir a sus subordinados inmediatos para lograr sus objetivos;

Formula, de acuerdo con el gerente superior, las metas de trabajo de su unidad. Establece tareas específicas para sus subordinados, delegando en ellos algunos de los poderes. Establece los plazos para completar las tareas, los requisitos para los resultados del trabajo y la responsabilidad de los subordinados;

Participa en la toma de decisiones sobre todos los asuntos de las actividades de la unidad que se le encomiende;

Organiza el trabajo para lograr las metas establecidas, controla, coordina y motiva las actividades de los subordinados;

Realiza en su departamento trabajo de personal. Participa en la selección de personal, presenta a los empleados al puesto, hace propuestas para la evaluación de su trabajo.

El ámbito de autoridad del superior jerárquico de la unidad estructural lo determina el superior jerárquico.

Figura 3.5 - Estructura de plantilla lineal de la empresa

Tipos de facultades del personal:

poderes consultivos. La casa matriz tiene tales poderes, que solo deben asesorar a los gerentes de línea sobre cuestiones funcionales en caso de que el gerente de línea se dirija a los empleados de la sede en busca de consejo. Los gerentes de línea pueden seguir las recomendaciones de la sede, o pueden ignorarlas, o incluso tomar una decisión sin recurrir a la sede en busca de ayuda.

Aprobaciones obligatorias. Aquí, la jefatura está facultada, en virtud de la cual los mandos directos están obligados a coordinar sus acciones con el aparato sobre una determinada gama de problemas. Sin embargo, incluso después de discutir la situación con la sede, los gerentes de línea toman decisiones y actúan de manera independiente.

Poderes paralelos- poderes que otorgan a la sede el derecho de rechazar las decisiones de la gerencia de línea. Se introducen para evitar errores en la toma de decisiones y para equilibrar el poder de la gerencia de línea y la sede.

poderes funcionales- poderes bajo los cuales la casa matriz puede, dentro de su competencia, prohibir o prescribir cualquier acción a los gerentes de línea inferior.

OSU funcional lineal es un caso especial de una estructura organizativa de gestión de personal lineal. En una estructura organizacional lineal-funcional que combina los principios de la gestión lineal, funcional y de personal, el desempeño de funciones especiales está estrechamente entrelazado con un sistema de subordinación y responsabilidad para la solución directa de las tareas gerenciales. Esta OSU se basa en la regulación de conexiones lineales y funcionales. En él, los gerentes de línea tienen poderes lineales, y los funcionales tienen poderes funcionales en relación con los gerentes de línea subordinados y los gerentes de línea en relación con sus subordinados.Las OSU lineales funcionales tienen las ventajas tanto de las lineales como de las funcionales. Un inconveniente importante de la OSU funcional lineal es una división rígida del trabajo. Esto contribuye a fortalecer el interés de cada órgano de administración en realizar solo funciones “propias”, lo cual es típico de las divisiones funcionales. Por lo tanto, cuando aparecen tareas nuevas, no estándar, complejas y multifuncionales, existe la necesidad de aprobar con frecuencia proyectos de soluciones para nivel más alto administración.

Estructura organizacional divisional de la gerencia. Son estructuras basadas en la asignación de grandes unidades productivas autónomas (departamentos, divisiones) y sus correspondientes niveles de gestión, dotando a estas unidades de independencia operativa y productiva y con la transferencia de la responsabilidad de la obtención de beneficios a este nivel. Los elementos principales de la OSU divisional son las sucursales y la sede central (oficina central). Las estructuras divisionales se crearon sobre la base de las funcionales lineales. La reestructuración de las actividades de la oficina central se llevó a cabo en la dirección de su descarga transfiriendo las funciones de gestión operativa a la gestión de los departamentos. Por lo general, la oficina central realiza las siguientes funciones: - lleva a cabo una unidad científica y técnica, financiera, de marketing, de ventas y política de personal; - realiza las funciones de un inversor financiero; - orienta sucursales a nuevos mercados; - desarrolla la estrategia de la empresa; - evalúa los resultados de las actividades. Sucursales- el enlace principal en el sistema gobierno corporativo. Una sucursal moderna es una división empresarial de una empresa, que funciona como un centro de ganancias. Departamento por lo general:

Realiza el proceso de producción, comercialización y venta de productos, compra de materias primas, materiales, componentes, diseño propio y desarrollos tecnológicos, contratación;

Lleva la contabilidad y los controles. actividades financieras;

Recibe utilidades y es responsable de su recepción.

El OSS divisional se puede crear de varias formas. Los más comunes son de abarrotes, regionales, orientados al consumidor y mixtos.

Figura 3.6 - Estructura de producto divisional

Divisional Estructuras organizacionales Los controles en comparación con los funcionales lineales tienen las siguientes ventajas:

Orientar al personal para lograr los resultados finales de las actividades de la empresa (producción de tipos específicos de productos, satisfacción de las necesidades de un consumidor particular, saturación de un mercado regional particular con bienes);

Transferir la responsabilidad de generar ganancias al nivel divisional;

Permitir que la alta dirección se centre en la planificación estratégica y la gestión de la organización;

Contribuir a la carrera empresarial de los jefes de departamento;

Mejorar el desarrollo de las comunicaciones;

Proporcionar una toma de decisiones de gestión más rápida;

Más fácil de adaptar a las condiciones cambiantes del mercado y ambiente externo;

Operar más exitosamente con competencia sin precios;

Enfocado en el desarrollo de nuevos mercados y tecnologías;

Mejor adaptado a la diversificación de productos.

Desventajas de la OSU divisional:

La expansión de la autonomía de las sucursales puede llevar a diferentes puntos de vista entre la oficina central y la gerencia de las sucursales sobre la solución de las tareas gerenciales. Esto contribuye al surgimiento de situaciones de conflicto;

La creación de sucursales aumenta el número de niveles de la jerarquía gerencial;

En las estructuras organizativas divisionales de gestión, la duplicación de funciones y operaciones realizadas en diferentes niveles de gestión está aumentando; - el número de personal directivo está aumentando significativamente en comparación con las estructuras organizativas funcionales lineales.

Lineal la estructura organizativa se basa en el principio de unidad de distribución de órdenes, según el cual sólo una autoridad superior tiene derecho a dar órdenes. El cumplimiento de este principio debe garantizar la unidad de gestión. Dicha estructura organizativa se forma como resultado de la construcción de un aparato de gestión a partir de órganos mutuamente subordinados en forma de escalera jerárquica, es decir. cada subordinado tiene un líder y el líder tiene varios subordinados. Dos líderes no pueden comunicarse directamente entre sí, deben hacerlo a través de la autoridad superior más cercana. Tal estructura a menudo se denomina estructura de una sola línea.

Figura 2 - Estructura lineal

Ventajas estructura lineal:

Un sistema claro de relaciones mutuas de funciones y divisiones;

El sistema de unidad de mando: un líder concentra en sus manos la gestión de todo el conjunto de procesos que tienen un objetivo común;

Responsabilidad claramente expresada;

Respuesta rápida de los departamentos ejecutivos a las instrucciones directas de los superiores.

Defectos estructura lineal:

Falta de enlaces relacionados con la planificación estratégica; en el trabajo de los gerentes en casi todos los niveles, los problemas operativos ("churn") dominan sobre los estratégicos;

Una tendencia a la burocracia y al cambio de responsabilidad al resolver problemas que requieren la participación de varios departamentos;

Poca flexibilidad y adaptabilidad a situaciones cambiantes;

Los criterios de eficiencia y calidad del trabajo de los departamentos y de la organización en su conjunto son diferentes;

La tendencia a formalizar la evaluación de la eficacia y calidad del trabajo de las unidades suele generar un clima de miedo y desunión;

Un gran número de "pisos de gestión" entre los trabajadores que producen productos y el tomador de decisiones;

Sobrecarga de gerentes de alto nivel;

Mayor dependencia de los resultados de la organización de las calificaciones, cualidades personales y empresariales de los altos directivos.

V condiciones modernas las desventajas de la estructura superan sus ventajas. Tal estructura es poco compatible con la filosofía moderna de la calidad. Estructura organizativa de la dirección empresarial.

funcional la estructura organizativa se basa en la creación de unidades para realizar determinadas funciones en todos los niveles de gestión. Estas funciones incluyen investigación, producción, ventas, marketing, etc. Aquí, con la ayuda de la orientación directiva, los niveles de gestión jerárquicamente más bajos pueden conectarse con varios más. niveles altos administración. La transferencia de instrucciones, instrucciones y mensajes se realiza según el tipo de tarea.

Figura 3 - Estructura funcional

Por ejemplo, un trabajador en un taller recibe instrucciones no de una sola persona (capataz), sino de varias unidades de personal, es decir. Se aplica el principio de subordinación múltiple. Por lo tanto, tal estructura organizacional se llama multilineal.

La estructura funcional de la gestión de la producción está dirigida a realizar tareas rutinarias constantemente recurrentes que no requieren una pronta toma de decisiones. Los servicios funcionales suelen incluir especialistas altamente cualificados que realizan actividades específicas en función de las tareas que se les asignan.

A beneficios tal estructura puede ser:

Reducción de los enlaces de coordinación;

Reducir la duplicación del trabajo;

Fortalecimiento de los vínculos verticales y fortalecimiento del control sobre las actividades de los niveles inferiores;

Alta competencia de los especialistas responsables del desempeño de funciones específicas.

A deficiencias:

Distribución ambigua de la responsabilidad;

comunicación difícil;

Largo proceso de toma de decisiones;

El surgimiento de conflictos por disconformidad con las directivas, ya que cada líder funcional pone en primer lugar sus problemas.

Lineal-funcional La estructura de gestión de la empresa consta de:

Unidades lineales que realizan el trabajo principal en la organización;

Unidades funcionales de servicios especializados.

Los enlaces lineales toman decisiones y las unidades funcionales informan y ayudan al gerente de línea a desarrollar problemas específicos y preparar decisiones, programas y planes apropiados para tomar decisiones específicas.

Figura 4 - Estructura funcional lineal: Ф - imagen condicional gerente de servicios funcionales

Los servicios funcionales llevan sus decisiones a los ejecutores ya sea a través del alto gerente o (dentro de los poderes especiales) directamente. Como regla general, los servicios funcionales no tienen derecho a dar órdenes de forma independiente a las unidades de producción. El papel y las competencias de las unidades funcionales dependen de la escala de la actividad económica y de la estructura de gestión de la empresa en su conjunto.

Los servicios funcionales realizan toda la preparación técnica de la producción; preparar opciones para resolver problemas relacionados con la gestión del proceso de producción; libere a los gerentes de línea de la planificación, los cálculos financieros, la logística de producción, etc.

Cuanto más grande es la empresa y más complejo su sistema de gestión, más ramificado es su aparato funcional. La estructura de gestión funcional lineal tiene una serie de ventajas:

Implementación rápida de acciones sobre órdenes e instrucciones dadas por gerentes superiores a los inferiores,

Combinación racional de relaciones lineales y funcionales;

Estabilidad de la autoridad y responsabilidad del personal.

Unidad y claridad de mando;

Mayor que en una estructura lineal, la eficiencia en la toma e implementación de decisiones;

Responsabilidad personal de cada gerente por los resultados del desempeño;

Resolución de problemas profesionales por especialistas de servicios funcionales.

Divisional estructura (departamental) - el tipo más perfecto de estructuras organizativas de tipo jerárquico, a veces incluso se considera un cruce entre estructuras burocráticas (mecanicistas) y adaptativas. En algunos casos, estas estructuras se pueden encontrar en la literatura bajo el nombre de "estructuras fraccionarias".

Las estructuras divisionales son estructuras basadas en la asignación de grandes unidades productivas y comerciales autónomas (departamentos, divisiones) y sus correspondientes niveles de gestión, con la provisión de independencia operativa y productiva a las unidades, con la transferencia de la responsabilidad de obtener ganancias a este nivel.

Una sucursal (división) es una mercancía organizativa y una unidad de mercado que tiene sus propias divisiones funcionales necesarias.

La estructuración de la organización por departamentos se realiza de acuerdo a tres principios:

Abarrotes - teniendo en cuenta las características de los productos o servicios prestados;

consumidor;

Regional - dependiendo de los territorios atendidos.

Hay tres tipos de estructuras divisionales:

Estructuras divisionalmente productivas;

Estructuras organizacionales enfocadas en el consumidor;

Estructuras divisionales-regionales.

Con una estructura divisional de productos, la autoridad para administrar la producción y mercadeo de un producto o servicio se transfiere a un gerente que es responsable de esta especie productos

Los jefes de servicios funcionales (producción, suministro, técnico, contabilidad, marketing, etc.) deben informar al gerente sobre este producto.

Las organizaciones con esta estructura pueden responder rápidamente a los cambios en las condiciones competitivas, la tecnología y la demanda de los clientes. La actividad para la producción de cierto tipo de producto está bajo la supervisión de una persona, lo que mejora la coordinación del trabajo.

Un posible inconveniente de la estructura del producto es un aumento de los costos debido a la duplicación de los mismos tipos de trabajo para diferentes tipos productos Cada departamento de producto tiene sus propias divisiones funcionales.

Un ejemplo de una estructura divisional de productos es JSC AVTOVAZ, donde la oficina del vicepresidente de desarrollo técnico, que incluye: un centro científico y técnico que asegura la creación y producción de modelos de automóviles nuevos y modernizados; producción de equipos tecnológicos que fabrican productos de máquina herramienta; producción de moldes y matrices, fabricación de utillajes.

Al crear estructuras organizativas orientadas al consumidor, las subdivisiones se agrupan en torno a un cierto número de consumidores (por ejemplo, el ejército y las industrias civiles, productos para fines industriales y culturales). El propósito de esta estructura organizacional es atender las necesidades de clientes específicos, así como una organización que atiende a un solo grupo. Un ejemplo de una organización que utiliza estructuras organizativas orientadas al consumidor son los bancos comerciales. Los principales grupos de consumidores de servicios en este caso serán: clientes individuales, organizaciones, otros bancos, organizaciones financieras internacionales.

Si las actividades de la organización se extienden a varias regiones en las que se requiere utilizar diferentes estrategias, entonces es recomendable formar una estructura de gestión divisional de acuerdo con el principio territorial, es decir, utilizar una estructura divisional-regional. Todas las actividades de la organización en una región en particular deben reportarse al gerente apropiado, responsable ante el máximo órgano de gobierno de la organización. La estructura divisional-regional facilita la solución de problemas relacionados con las costumbres locales, las peculiaridades de la legislación y el entorno socioeconómico de la región. La división territorial crea las condiciones para la formación del personal directivo de los departamentos (divisiones) directamente sobre el terreno.

Beneficios de una estructura divisional:

Proporciona gestión de empresas diversificadas con un número total de empleados del orden de cientos de miles y divisiones territorialmente remotas;

Brinda una mayor flexibilidad y una respuesta más rápida a los cambios en el entorno empresarial en comparación con el personal lineal y lineal;

Con la expansión de los límites de independencia de los departamentos, se convierten en "centros de ganancias", trabajando activamente para mejorar la eficiencia y la calidad de la producción;

Relación más estrecha entre la producción y los consumidores.

Desventajas de una estructura divisional:

Un gran número de"pisos" de la gestión vertical; entre los trabajadores y el jefe de producción de la unidad - 3 o más niveles de dirección, entre los trabajadores y la dirección de la empresa - 5 o más;

La desunión de las estructuras de sede de los departamentos de la sede de la empresa;

Las principales conexiones son verticales, por lo tanto, existen deficiencias comunes a las estructuras jerárquicas - trámites burocráticos, sobrecarga de gerentes, poca interacción en la resolución de problemas relacionados con los departamentos, etc.;

Duplicación de funciones en diferentes "pisos" y, como resultado, costos muy altos para el mantenimiento de la estructura de gestión;

En los departamentos, por regla general, se conserva una estructura lineal o de sede lineal con todas sus deficiencias.

En general, las ventajas de las estructuras divisionales superan sus desventajas solo durante períodos de existencia bastante estable; en un entorno inestable, corren el riesgo de repetir el destino de los dinosaurios. Con esta estructura, es posible implementar la mayoría de las ideas. filosofía moderna calidad.

Estructuras de gestión organizacional

Bajo estructura de gestión de la organización se entiende como un conjunto ordenado de elementos interrelacionados que se encuentran en relaciones estables entre sí, asegurando su funcionamiento y desarrollo como un todo.

Los elementos de la estructura incluyen empleados individuales de la organización, servicios, departamentos y otras partes del aparato de gestión. En cualquier OSU, cada uno de sus elementos tiene un lugar determinado y las conexiones correspondientes, a través de las cuales se produce la interacción de los elementos en el proceso de control (conexiones directas e indirectas).

Las relaciones entre ellos se definen y mantienen a través de cuatro tipos de relaciones organizacionales:

• horizontal;
• vertical;
• lineal;
• funcional;
• multifuncional.

Enlaces horizontales- vínculos que refuerzan la naturaleza de la coordinación de elementos; generalmente un nivel.

Enlaces verticales- conexiones que refuerzan la naturaleza de la subordinación de elementos en la jerarquía de gestión en la organización; como regla, multinivel (es decir, caracterizar la presencia de varios niveles de gestión).

Conexiones lineales- conexiones entre gerentes de línea, caracterizando el movimiento de decisiones gerenciales e información entre ellos. Surgen entre divisiones y jefes de diferentes niveles de dirección. Por lo general, este tipo de relación aparece cuando un líder está subordinado administrativamente a otro.

Enlaces funcionales- vínculos entre las principales funciones de gestión en la organización, caracterizando el movimiento de información y las decisiones de gestión entre ellas. Asimismo, este tipo de comunicación caracteriza la interacción entre departamentos y responsables asociados al mantenimiento. ciertas actividades en diferentes niveles de gestión en ausencia de subordinación administrativa entre ellos.

Enlaces multifuncionales: enlaces que surgen entre unidades del mismo nivel.

OSU se divide en mecanicista (burocrática) y adaptativa (orgánica).

Estructura organizativa lineal de la gestión. es el tipo más común de estructura mecanicista.

Un sistema de gestión de varios niveles en el que un gerente superior ejerce el liderazgo exclusivo de los gerentes inferiores subordinados a él, y los gerentes inferiores informan solo a una persona: su superior inmediato. De acuerdo con este principio, se forma una jerarquía de servicios que penetra en toda la organización hasta el fondo.

La estructura de control lineal es simple y fácil de entender. Los derechos y obligaciones claramente definidos de todos sus participantes crean las condiciones para una pronta toma de decisiones.

En su forma pura, la estructura lineal se encuentra principalmente en organizaciones pequeñas que aún no han encontrado su lugar en el mercado; en organizaciones que no tienen subordinados con un nivel de cultura alto o medio; en organizaciones donde el proceso de producción está bien establecido y no hay necesidad de cambios frecuentes en objetivos y tecnologías.

Ventajas de una estructura de gestión lineal:

un sistema claro de relaciones mutuas de funciones y divisiones;

un sistema claro de unidad de mando: un líder concentra en sus manos la gestión de todo el conjunto de procesos que tienen un objetivo común;

clara responsabilidad;

reacción rápida de los departamentos ejecutivos a las instrucciones directas de los superiores;

coordinación de acciones de artistas intérpretes o ejecutantes;

Eficiencia en la toma de decisiones;

sencillez de las formas organizativas y claridad de las relaciones;

· los costos mínimos de producción y el costo mínimo de los productos.

Desventajas de una estructura de control lineal:

Falta de enlaces relacionados con la planificación estratégica;

· en el trabajo de los gerentes en casi todos los niveles, los problemas operativos ("churn") dominan sobre los estratégicos;

sobrecarga de gerentes de alto nivel;

una tendencia a la burocracia y al cambio de responsabilidad al resolver problemas que requieren la participación de varios departamentos; poca flexibilidad y adaptabilidad a situaciones cambiantes; los criterios para la eficiencia y calidad del trabajo de los departamentos y la organización en su conjunto son diferentes; una tendencia a formalizar la evaluación de la eficiencia y la calidad del trabajo de los departamentos conduce generalmente a la aparición de una atmósfera de miedo y desunión; un gran número de "pisos de gestión" entre los trabajadores que producen productos y un tomador de decisiones; una mayor dependencia del desempeño de la organización en el cualificaciones, cualidades personales y empresariales de los altos directivos.

Las deficiencias señaladas no se encuentran en el plano de una estructura organizativa lineal específica de gestión, sino en el plano de la organización del trabajo de la empresa, y pueden eliminarse reemplazando algunos de los elementos burocráticos por elementos económicos.

Con el crecimiento de la organización, la complejidad de la tecnología, la expansión de la gama de productos fabricados, se hace necesario crear unidades funcionales adicionales en la estructura de la empresa que resuelvan tareas generales y funcionales.

Estructura organizacional funcional de la gerencia - la estructura de órganos de gobierno, en la que cada órgano de gobierno está especializado en el desempeño de una determinada gama de funciones productivas, tecnológicas, de diseño, financieras, de información o de apoyo. El cumplimiento de las instrucciones del órgano funcional de su competencia es obligatorio para las unidades productivas.

Se desarrolló como resultado inevitable de la creciente complejidad del proceso de gestión. La peculiaridad de la estructura funcional radica en que si bien se conserva la unidad de mando, se forman unidades especiales para funciones gerenciales individuales, cuyos empleados cuentan con conocimientos y habilidades en esta área de gestión.

En principio, la creación de una estructura funcional se reduce a agrupar al personal de acuerdo con las tareas generales que realizan. Las características específicas y las características de las actividades de una unidad particular (bloque) corresponden a las áreas de actividad más importantes de toda la empresa.

Los bloques funcionales tradicionales de una empresa son los departamentos de producción, marketing y finanzas. Estas son amplias áreas de actividad, o funciones, que están disponibles en cada empresa para asegurar el logro de sus objetivos.

Si el tamaño de toda la organización o de un departamento determinado es grande, los principales departamentos funcionales pueden, a su vez, subdividirse en divisiones funcionales más pequeñas. Se llaman secundarias o derivadas. La idea principal aquí es maximizar los beneficios de la especialización y no permitir que se sobrecargue el liderazgo. Sin embargo, se debe tener cuidado para asegurar que dicho departamento (o división) no ponga sus propios objetivos por encima de los objetivos generales de toda la empresa.

La figura 2 muestra un diagrama de la estructura organizativa funcional.

Figura 2 - Esquema de la estructura organizativa funcional de la gestión.

Beneficios de una estructura de gestión funcional:

alta competencia de especialistas responsables de la implementación de funciones específicas;

· ampliar las capacidades de los gerentes de línea para la gestión operativa de la producción como resultado de su liberación de la preparación de información sobre cuestiones de actividades funcionales;

· la estructura funcional de la gestión de la producción está dirigida a realizar tareas rutinarias constantemente recurrentes que no requieren una pronta toma de decisiones. Los servicios funcionales suelen incluir especialistas altamente cualificados que realizan actividades específicas en función de las tareas que se les asignan.

Las desventajas de las estructuras de gestión funcional incluyen:

Dificultades para mantener relaciones constantes entre varios servicios funcionales;

un largo proceso de toma de decisiones;

Jerarquía en la estructura de las relaciones;

Falta de entendimiento mutuo y unidad de acción entre los empleados de los servicios funcionales de los diferentes departamentos de producción de la empresa;

Reducir la responsabilidad de los artistas en el trabajo como consecuencia de la despersonalización en el desempeño de sus funciones, ya que cada artista recibe instrucciones de varios gerentes;

duplicidad e inconsistencia de instrucciones y órdenes recibidas por los empleados “desde arriba”, ya que cada gerente funcional y unidad especializada plantea sus dudas en primer lugar;

Violación de los principios de unidad de mando y unidad de gestión.

La esencia de la estructura funcional de la organización radica en el hecho de que todas las decisiones complejas que requieren conocimientos especiales técnicos, económicos, legales, psicológicos y otros deben ser tomadas solo por empleados que se especializan en estas áreas y tienen la competencia necesaria, que línea ordinaria los gerentes no tienen.

Si bien la estructura funcional permite la gestión de los procesos organizacionales con la inclusión del mayor número de gerentes competentes, profesionales en áreas acotadas de conocimiento y actividad, la estructura funcional prácticamente no se utiliza en las organizaciones modernas debido a su ineficiencia.

Como ha demostrado la experiencia de las actividades de las organizaciones, el efecto se logra solo si una persona, un solo líder, es responsable de todo el proceso de producción en una unidad o en un área. de hecho, es un gerente de línea. El cambio constante de gerentes especialistas inevitablemente genera irresponsabilidad, falta de control sobre las actividades; doble subordinación, así como conflictos de roles e incertidumbre en la configuración de los roles. Debido a estas circunstancias, actualmente no se utiliza la estructura funcional en su forma pura.

Estructura organizacional lineal-funcional de la gerencia. La práctica de usar estructuras lineales sugirió algunas formas de superar sus deficiencias, en particular, la combinación de una estructura lineal centralizada y una estructura funcional altamente especializada.

La esencia de la estructura funcional lineal es que la estructura organizacional incluye unidades estructurales separadas: (subdivisiones) que realizan funciones altamente especializadas a un alto nivel profesional. La influencia de las actividades de estas unidades estructurales se extiende a ciertos aspectos de la estructura lineal de esta manera: en algún momento de la actividad, el superior jerárquico transfiere sus derechos de gestión a los representantes de la estructura funcional, pero se asegura de que las prerrogativas de la gerente funcional no van más allá de su competencia. Por ejemplo, para mejorar el proceso de producción se requiere la intervención de diseñadores, el jefe de la sección correspondiente en producción facilita el trabajo de los diseñadores, pero generalmente no interfiere en los detalles de sus actividades. Tan pronto como los diseñadores completan su trabajo, el administrador del sitio recupera por completo las prerrogativas de poder y administra todo el proceso de producción en el sitio, incluida la implementación de las recomendaciones de los diseñadores.

Los enlaces lineales toman decisiones y las unidades funcionales informan y ayudan al gerente de línea a desarrollar problemas específicos y preparar decisiones, programas y planes apropiados para tomar decisiones específicas.

Los servicios funcionales llevan sus decisiones a los ejecutores ya sea a través del alto gerente o (dentro de los poderes especiales) directamente. Como regla general, los servicios funcionales no tienen derecho a dar órdenes de forma independiente a las unidades de producción. El papel y las competencias de las unidades funcionales dependen de la escala de la actividad económica y de la estructura de gestión de la empresa en su conjunto.

Los servicios funcionales realizan toda la preparación técnica de la producción; preparar opciones para resolver problemas relacionados con la gestión del proceso de producción; libere a los gerentes de línea de la planificación, los cálculos financieros, la logística de producción, etc.

La estructura línea-funcional (y sus derivados) es probablemente una de las más comunes en las medianas empresas.

La Figura 3 muestra un diagrama de una estructura funcional lineal.

La estructura de gestión funcional lineal tiene una serie de ventajas:

implementación rápida de acciones sobre órdenes e instrucciones dadas por gerentes superiores a los inferiores,

combinación racional de relaciones lineales y funcionales;

estabilidad de la autoridad y responsabilidad del personal.

unidad y claridad de mando;

mayor que en una estructura lineal, la eficiencia en la toma e implementación de decisiones;

responsabilidad personal de cada líder por los resultados de las actividades;

resolución de problemas profesionales por especialistas de servicios funcionales.

Desventajas de una estructura funcional lineal.

duplicación de las funciones del gerente y especialistas funcionales en el proceso de actividades de gestión;

· Insuficiente para las grandes empresas y las empresas que operan en un mercado dinámico, la eficiencia de la toma de decisiones;

La falta de voluntad de los gerentes para asumir la responsabilidad de las decisiones tomadas;

La aparición de barreras intraproductivas que limitan el alcance del interés de las unidades funcionales en el desarrollo efectivo de la producción

Desacuerdos entre servicios de línea y funcionales;

oposición de los gerentes de línea al trabajo de los especialistas funcionales;

Interpretación errónea de la información transmitida a los ejecutores de línea por parte de los gerentes funcionales.

Además, una estructura funcional lineal a menudo se entiende como una estructura en la que una empresa se divide en varias unidades estructurales lineales independientes, cada una de las cuales realiza sus propias funciones específicas, por ejemplo, marketing, producción, etc. En este caso, la estructura tiene las características tanto de una estructura lineal como divisional (dependiendo del nivel de delegación de autoridad).

Estructura organizativa divisional de la dirección. Una de las tendencias notables en la reestructuración organizativa de las empresas en una economía en transición es un aumento significativo de la independencia de los vínculos individuales en las estructuras de gestión y la creación de filiales sobre esta base. Alrededor de las grandes empresas, se está formando una red de pequeñas empresas móviles que pueden reconstruirse rápidamente en relación con la demanda cambiante. Gracias a esto, las empresas de fabricantes de productos se están acercando al sector de consumo y el proceso de venta de productos se está acelerando. De la estructura de producción y organización de muchas grandes empresas, se destacan las subdivisiones con un ciclo de producción completo. Por un lado, se están creando entidades económicas independientes, enfocadas en determinados consumidores, y por otro lado, se preserva la integridad del complejo productivo y tecnológico, el enfoque general y el perfil de sus actividades.

El paso del uso de esquemas de gestión corporativa estrictamente funcionales a favor de una estructura divisional para organizar las actividades por departamentos se rastrea claramente con el desarrollo de la diversificación de la producción. Sin embargo, en la práctica existe cierta moderación hacia la descentralización y se establecen sus límites aceptables. Esto se debe al hecho de que los aspectos negativos de la excesiva libertad de los departamentos y empresas para elegir áreas de actividad productiva y tomar decisiones de gestión responsable se han vuelto claramente visibles. Por ello, los altos directivos de muchas corporaciones, sin suprimir los departamentos que han recibido la suficiente independencia, realizan modificaciones significativas en su estructura organizativa, supeditándolos en mucha mayor medida a su poder.

La forma divisional se puede ver como una combinación de vínculos organizacionales que sirven a un mercado específico y se administran de manera centralizada. Su lógica es combinar la autonomía de los departamentos con un proceso centralmente controlado de asignación de recursos y evaluación de resultados.

La construcción de organizaciones según el principio divisional se determina agrupando por tipo de gestión. Este tipo incluye estructuras que se forman sobre una base de producto o territorial, o están orientadas al consumidor. La más típica es una estructura de gestión de productos, en la que los departamentos especializados en tipos de productos con actividades económicas independientes están subordinados a la dirección central de la organización.

En organización de productos/mercancías Las divisiones se asignan de acuerdo con los diversos productos que produce la empresa, y estos pueden ser productos bastante diferentes, no necesariamente modelos de automóviles o diferentes tipos de refrescos, etc. Este tipo de organización puede involucrar la producción de varias partes en diferentes sucursales y su ensamblaje en otras sucursales. Entonces, si volvemos a tomar como ejemplo la industria automotriz, una división puede producir motores, otra carrocerías, una tercera varias partes eléctricas y varias sucursales ensamblan productos terminados. Cada sucursal en este caso se enfoca en cierto tipo de producto, ajusta su estructura interna a su producción, resuelve rápidamente muchos problemas que antes -con una organización funcional lineal- requerían discusión ya sea en la cima o en grandes unidades funcionales, lo que significativamente ralentiza el proceso de toma de decisiones.

Muy común en el mundo. tipo territorial de estructura divisional. Es especialmente típico de las empresas multinacionales. Cada país o grupo de países tiene sus propias características, principalmente relacionadas con el comportamiento de los compradores y la elección de la estrategia de marketing adecuada en el campo del surtido, precios, promoción de productos, etc. Centralizar las actividades de marketing en una corporación multinacional es reducir deliberadamente las ganancias. Esta circunstancia empuja a las empresas a distribuir sucursales territorialmente. Este tipo de estructura también es importante para Rusia con sus regiones, que son tan diferentes entre sí tanto en términos de desarrollo económico como de tradiciones culturales.

Principio del cliente la asignación de divisiones en la estructura divisional no ocupa merecidamente el tercer lugar. Se debe al hecho de que no hay tantas empresas que estén claramente enfocadas solo en él en la construcción de su estructura. El ejemplo dado al comienzo de este capítulo de un fabricante de suministros de oficina para consumidores individuales, clientes corporativos y organizaciones gubernamentales puede ilustrar su posible aplicación en la práctica. Hay fabricantes de juguetes para niños que distinguen divisiones según la edad de los clientes: una división produce productos para niños de 1 a 2 años, otra para niños de 3 a 5 años y una tercera para niños en edad escolar primaria. Al mismo tiempo, desde un punto de vista metodológico, el criterio del cliente es el más importante y, en última instancia, el único utilizado en la estructura divisional. La diferencia de bienes es, ante todo, la diferencia de los clientes para los que se producen, la diferencia de territorios es, de nuevo, ante todo, la diferencia de las personas que los habitan. Por lo tanto, en última instancia, detrás de los dos primeros criterios más comunes, existe un principio de cliente único para distinguir los departamentos.

El diagrama de la estructura organizacional divisional se muestra en la Figura 4.

Las ventajas de una estructura divisional son:

mayor adaptabilidad en comparación con las estructuras existentes anteriormente;

Mejorar la coordinación de las actividades de los departamentos funcionales dentro de los departamentos;

· oportunidades para un mayor desarrollo de la independencia de los departamentos, organización descentralizada de los flujos financieros;

La ventaja más importante de la estructura divisional es la posibilidad de desarrollar una contabilidad de costos interna.

En general, en el marco de la estructura financiera de la empresa, existen tres tipos de unidades:

1) centros de ganancias: unidades que obtienen ganancias o deben estar orientadas a las ganancias en sus actividades (6 si hoy no pueden ganar dinero dentro y fuera de la empresa, esto indica una gestión incompetente);

2) centros de pérdida: aquellas unidades cuya existencia se considera necesaria para la organización en su conjunto, pero que, por definición, no pueden generar dinero (según la teoría económica clásica de Adam Smith, no debería haber tales unidades, sino En la práctica económica real abundan ejemplos de este tipo: centros educativos de la empresa, instituciones médicas, departamentos relacionados con el desarrollo y ensayo de productos, etc.)

3) centros de riesgo: divisiones que hoy generan pérdidas bastante justificadas, pero mañana pueden generar ganancias (en primer lugar, incluyen nuevas divisiones de la empresa que actualmente gastan más dinero en su desarrollo que las ganancias).

Un sistema organizativo que consta de tales centros es prácticamente imposible de desarrollar dentro del marco de una estructura funcional lineal. ¿Cuánta ganancia obtuvo el departamento de contabilidad o planificación? Esta pregunta es a menudo retórica. La respuesta a esta pregunta requiere procedimientos de conteo muy complejos, que generalmente son efectivos solo cuando existen organizaciones independientes en el mercado que brindan dichos servicios.

Las desventajas de una estructura divisional son:

duplicación de funciones de gestión en varios departamentos;

menor rentabilidad en comparación con una estructura funcional lineal;

· Complejidad de distribución de competencias entre sede central y divisiones.

El alto costo y la duplicación de funciones se convierten en un serio freno para la introducción de estructuras de gestión divisional en las empresas nacionales. La falta de fondos, la incapacidad para garantizar la rentabilidad de las industrias individuales, a menudo llevan a la gerencia de las organizaciones a la idea de que la estructura funcional lineal no solo es la más simple y comprensible, sino también la más efectiva en las condiciones rusas.

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