Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

публикувано на http://www.allbest.ru/

публикувано на http://www.allbest.ru/

1. Същност стратегическо планиране, неговите основни етапи. Тактически план - компонентстратегии

стратегически персонал за критика на конфликти

Стратегическото планиране е една от функциите на управлението, която е процесът на избор на целите на организацията и начините за тяхното постигане. Стратегическото планиране осигурява рамка за всички управленски решения, функциите на организация, мотивация и контрол са насочени към разработването на стратегически планове.

Стратегическото планиране е набор от действия и решения, взети от ръководството, които водят до разработването на конкретни стратегии. Тези стратегии са предназначени да помогнат на организациите да постигнат целите си.

Процесът на стратегическо планиране е инструмент, който помага да се осигури рамка за управление на предприятието. Неговият проблем е да осигури достатъчно иновации и промени в организацията на предприятието.

По този начин има четири основни вида управленски дейностикато част от процеса на стратегическо планиране:

1. разпределение на ресурси, предимно ограничени, като средства, управленски талант, технологичен опит;

2. адаптиране към външната среда (всички действия от стратегически характер, които подобряват връзката на компанията с нейната среда. Тук е необходимо да се идентифицират възможни вариантии гарантира, че стратегията е ефективно адаптирана към условията на околната среда. Този вид неща могат да вървят по пътя на подобрението производствени системи, взаимодействие с правителството и обществото като цяло и др.)

3. вътрешна координация (координиране на стратегически дейности за отразяване на силните и слабите страни на фирмата с цел постигане на ефективна интеграция на вътрешните операции);

4. осъзнаване на организационните стратегии (прилагане на систематично развитие на мисленето на мениджърите чрез създаване на организация, която може да се учи от минали стратегически грешки, т.е. способността да се учи от опита).

Процесът на стратегическо планиране включва 8 етапа и е затворен цикъл.

Формулиране на мисията на предприятието > Поставяне на цели > Оценка и анализ външна среда> Проучване на ръководството на предприятието > Анализ на стратегически алтернативи > Избор на стратегия > Изпълнение на стратегията > Оценка на стратегията.

Стратегията е основната посока на дейност и трябва да бъде отразена в план, предназначен да гарантира постигането на мисията - основната цел на организацията - и постигането на другите нейни цели. Стратегията е преведена в подробен цялостен план.

Практиката на ефективно планиране има следните характеристики:

Малък отдел за планиране и икономика на предприятието и свързаните отдели в стратегическите бизнес единици отговарят за изпълнението на функцията за стратегическо планиране;

Основните елементи на стратегическия план се формират на срещи на висшето ръководство, провеждани ежегодно или, ако е необходимо, по-често, например на тримесечие;

Годишният стратегически план се комбинира с годишния финансов план, тяхната съвкупност формира вътрешнофирмен план, който е инструмент за координиране на стратегическото и оперативното планиране.

2. Конфликти в организацията: същност, видове, причини за възникване, методи за управление на конфликти

Конфликтът е най-важният аспект на взаимодействието между хората в обществото, един вид клетка на социалното съществуване. Това е форма на връзка между потенциални или действителни субекти на социално действие, чиято мотивация се определя от противоположни ценности и норми, интереси и потребности. Съществен аспект на социалния конфликт е, че тези субекти действат в рамките на други широка системавръзки, които се модифицират (укрепват или унищожават) под въздействието на конфликт.

Социологията на конфликта изхожда от факта, че конфликтът е нормално явление на социалния живот; идентифицирането и развитието на конфликта обикновено е полезно и необходимо нещо. Не трябва да заблуждавате хората с помощта на мита за универсалната хармония на интересите. Обществото ще постигне повече ефективни резултатив действията си, ако не си затваря очите за конфликти, а следва определени правила, насочени към регулиране на конфликти. Значението на тези правила в съвременния свят е да:

Избягвайте насилието като начин за разрешаване на конфликти;

Намерете изход от задънени ситуации в случаите, когато насилствените действия са се случили и са станали средство за задълбочаване на конфликти;

Да се ​​постигне взаимно разбирателство между страните, които се противопоставят на конфликта.

Тъй като всяка организация е вид сдружение на хора за съвместни дейности, в развитието на техните вътрешни взаимоотношения се наблюдават определени общи черти или характеристики, разбирането на които е изключително важно. Едно от тези Общи чертие, че всяка организация преминава през поредица от вътрешни конфликти в своето развитие, тя не може да съществува без вътрешно напрежение и без сблъсъци между определени позиции, представени в нея, между групи от хора, между така наречените клики.

Има различни определения за конфликт, но всички те подчертават наличието на противоречие, което приема формата на несъгласие, ако ние говорим заза човешкото взаимодействие. Конфликтите могат да бъдат скрити или явни, но винаги се основават на липса на съгласие. Следователно, ние определяме конфликта като процес на взаимодействие между субекти индивиди или групи по отношение на различията в техните интереси.

Липсата на съгласие се дължи на наличието на различни мнения, възгледи, идеи, интереси, гледни точки и т.н. То обаче не винаги се изразява под формата на ясен сблъсък. Това се случва само когато съществуващите противоречия и разногласия нарушават нормалното взаимодействие на хората и пречат на постигането на техните цели. В този случай хората просто са принудени по някакъв начин да преодолеят различията и да влязат в открито конфликтно взаимодействие. В процеса на конфликтно взаимодействие неговите участници имат възможност да изразяват различни мнения, да идентифицират повече алтернативи при вземане на решения и именно това е важното положително значение на конфликта. Това, разбира се, не означава, че конфликтът винаги е положителен.

Има четири основни вида конфликти: вътрешноличностни, междуличностни, между човек и група и междугрупови.

Вътрешноличностен конфликт. Този тип конфликт не отговаря напълно на нашата дефиниция. Тук участниците не са хора, а различни психологически фактори от вътрешния свят на индивида, които често изглеждат или са несъвместими: потребности, мотиви, ценности, чувства и др. Понякога в живота, без да смеем да направим избор, без да знаем как да разрешим вътрешноличностните конфликти, ние ставаме като магарето на Буридан.

Вътрешноличностните конфликти, свързани с работата в организация, могат да отнемат различни форми. Един от най-често срещаните е ролевият конфликт, когато различните роли на човек предявяват противоречиви изисквания към него. Вътрешни конфликти могат да възникнат в производството поради претоварване с работа или, обратно, липса на работа, когато е необходимо да сте на работното място.

Междуличностен конфликт. Това е един от най-често срещаните видове конфликт. Тя се проявява по различни начини в организациите. Много мениджъри смятат, че единствената причина за това е несходството на характерите. Наистина има хора, които поради различия в характерите, възгледите и поведението им е много трудно да се разбират помежду си. По-задълбочен анализ обаче показва, че такива конфликти, като правило, се основават на обективни причини. Конфликтите възникват между ръководител и подчинен, например, когато подчиненият е убеден, че ръководителят предявява неразумни изисквания към него, а ръководителят смята, че подчиненият не иска да работи с пълния си потенциал.

Въз основа на субективните характеристики във вътрешния живот на всяка организация могат да се разграничат следните видове междуличностни конфликти:

а) конфликти между мениджъри и управлявани в рамките на дадена организация и конфликти между мениджър и обикновен изпълнител ще се различават значително от конфликти между ръководител на първа линия и мениджъри от по-ниско ниво;

б) конфликти между редови служители;

в) конфликти на управленско ниво, т.е. конфликти между ръководители от един и същи ранг.

Конфликт между индивид и група. Известно е, че неформалните групи установяват свои норми на поведение и общуване. Всеки член на такава група трябва да ги спазва. Групата разглежда отклоненията от приетите норми като негативно явление и между индивида и групата възниква конфликт.

Междугрупов конфликт. Една организация се състои от много формални и неформални групи, между които могат да възникнат конфликти. Например между ръководство и изпълнители, между служители от различни отдели, между неформални групи в отделите, между администрацията и синдиката.

Целият набор от конфликти, които проникват в определени организации, по един или друг начин е свързан с методите за тяхното управление. Защото управлението не е нищо повече от дейност за разрешаване на конфликти в името на тези цели и задачи, които определят същността на организацията. Мениджърът е призван да разрешава частни конфликти, които възникват между отделите на организацията, между мениджъри и служители, между производители и потребители на продукти, производители и доставчици на суровини в името на по-общите интереси на организацията, които той счита като цели на неговата управленска дейност.

И така, в общ изгледПри възникването на конфликти могат да се разграничат две страни – обективна и субективна. Обективното начало при възникването на конфликтите е свързано със сложната, противоречива ситуация, в която се намират хората. Лоши условия на труд, неясно разделение на функциите и отговорностите – този тип проблеми се считат за потенциално конфликтни, т.е. обективно са възможната почва, върху която лесно възникват напрегнати ситуации. Ако хората са поставени в такива условия, тогава независимо от тяхното настроение, характери, отношения, установени в екипа и нашите призиви за взаимно разбиране и сдържаност, вероятността от възникване на конфликти е доста висока. Например в една организация се сблъскахме с недостатъчна яснота на правата на служителите на отдела технически контролредица работилници. Това доведе до хронично напрежение в отношенията между работниците в цеха и служителите от отдела за контрол на качеството, които бяха обект на систематичен натиск. Трябва да се отбележи, че нерегламентираният характер на отношенията им продължи години наред, а конфликтите бяха също толкова продължителни. Обективността на тази конфликтна ситуация още веднъж се потвърждава от факта, че служителите на отдела за технически контрол, както и работниците в цеховете, се променят през годините, но конфликтът остава. Независимо от особеностите на хората, участващи в него, същността на конфликта се определяше изцяло от противоречивата ситуация, в която се намираха неговите участници. Трябва да се каже, че има доста ситуации, при които обективният произход на конфликтите е ясно видим в реалната производствена практика. Разпределението на ваканциите не се извършва достатъчно прозрачно, нарушава се графикът за разпределението им - възникват конфликти. Прехвърлянето на екипа към екипни форми на работа не е обмислено, техните принципи са нарушени - лесно възникват конфликти и усложнения с ръководството и дори в отношенията на работниците помежду си.

Премахването на конфликти, причинени от такива причини, може да се постигне само чрез промяна на обективната ситуация. В тези случаи конфликтите изпълняват своеобразна сигнална функция, показваща проблеми в живота на екипа.

Проблемът с конфликта в организацията по правило се усложнява от факта, че самата позиция на мениджъра или лидера на организацията се оказва много сложна и до известна степен несигурна и противоречива. От една страна, това е важно предимство и показател за житейски успех, но от друга страна е и позиция, подчинена на следващите, по-високи органи в системата за управление на дадена организация. Това означава, че лидерът е длъжен да интегрира всички вътрешни импулси и проблеми на дадена организация, да познава нейните силни страни и слаби страни, постоянно разполага с цялата информация за състоянието на нещата в най-напрегнатите точки и в същото време трябва във всеки един момент да представлява интересите на тази организация пред своите началници, борда на директорите или пред външни структури. Естествено лидерът, дори и най-демократичният, има един образ в очите на подчинените си, но друг в очите на началниците. Това не се обяснява с моралния дефект на индивида или неговото лицемерие, а с различните функции, които мениджърът изпълнява в управленската йерархия. Изискванията отгоре към него не съвпадат с изискванията отдолу.

Един от най-важните аспекти в дейността на всяка организация е връзката между формалната, официална структура на тази организация и неформалните, незаписани никъде реални взаимоотношения между хората в същата организация. По време на сътрудничествоима спонтанно разпределение на авторитета и уважение един към друг, което е от голямо значение от гледна точка на ефективността на организацията.

В резултат на това, колкото повече формалните и неформалните структури съвпадат, толкова по-благоприятна е средата за организационна ефективност. Обратно, несъответствието или откритият конфликт между структурите блокира дейността на организацията. Задачата на лидера е да познава и усеща добре този източник на вътрешно напрежение и да води бизнеса по такъв начин, че да сближи максимално формалните и неформалните структури на организацията.

Има няколко основни причини за конфликти в организациите.

Разпределение на ресурсите. Дори в най-големите и богати организации ресурсите винаги са ограничени. Необходимостта от тяхното разпространение почти неизбежно води до конфликти. Хората винаги искат да получават повече, а не по-малко, а собствените им нужди винаги изглеждат по-оправдани.

Взаимозависимост на задачите. Потенциалът за конфликт съществува навсякъде, където един човек (или група) зависи от друг човек (или група), за да изпълни дадена задача. Например ръководителят на производствения отдел може да отдаде ниската производителност на своите подчинени на неспособността на ремонтната служба да ремонтира бързо и ефективно оборудване. Ръководителят на сервиза за ремонт може на свой ред да обвини отдела за човешки ресурси, че не е наел новите работници, от които ремонтните работници толкова отчаяно се нуждаят.

Разлики в целите. Вероятността от тези конфликти в организациите се увеличава, когато организацията се разраства и се разделя на специализирани звена. Например, отделът по продажбите може да настоява за производството на по-голямо разнообразие от продукти въз основа на търсенето (нуждите на пазара); в същото време производствените отдели се интересуват от увеличаване на обема на производството при минимални разходи, което се осигурява от производството на прости, хомогенни продукти. Освен това е известно, че отделните работници преследват свои собствени цели, които не съвпадат с целите на другите.

Разлики в начините за постигане на целите. Ръководителите и преките изпълнители могат да имат различни възгледи за начините и средствата за постигане на общите цели, т.е. при липса на противоречиви интереси. Дори ако всеки иска да увеличи производителността и да направи работата по-интересна, хората може да имат много различни идеи за това как да направят това. Проблемът може да бъде решен по различни начини и всеки вярва, че неговото решение е най-доброто.

Лоша комуникация. Конфликтите в организациите много често са свързани с лоша комуникация. Непълното или неточно предаване на информация или липсата на необходимата информация изобщо е не само причина, но и дисфункционална последица от конфликта. Лошата комуникация възпрепятства управлението на конфликти.

Разлики в психологическите характеристики. Това е още една причина за възникване на конфликти. Както вече беше споменато, той не трябва да се счита за основен и основен, но не може да се пренебрегне и ролята на психологическите характеристики. Всеки нормален човек има определен темперамент, характер, потребности, нагласи, навици и т.н. Всеки човек е оригинален и уникален.

Понякога психологическите различия между участниците в съвместната дейност са толкова големи, че пречат на нейното изпълнение и увеличават вероятността от всякакви видове и видове конфликти. В този случай можем да говорим за психологическа несъвместимост. Ето защо в момента мениджърите обръщат все по-голямо внимание на подбора и формирането на „съгласувани екипи“.

Наличието на изброените източници или причини за конфликти увеличава вероятността от тяхното възникване, но дори и при висока вероятност от конфликт страните може да не искат да влизат в конфликтно взаимодействие. Понякога потенциалните ползи от участието в конфликт не си струват разходите. Влизайки в конфликт, по правило всяка страна прави всичко, за да гарантира, че нейната гледна точка е приета, целта й е постигната и не позволява на другата страна да направи същото. Тук е необходимо да се управлява взаимодействието в конфликт. В зависимост от това колко е ефективен, последствията от конфликта ще станат функционални или нефункционални. Това от своя страна ще повлияе на вероятността от последващи конфликти.

Управление на конфликти.

Когато конфликтът се управлява ефективно, последствията от него могат да играят положителна роля, т.е. да бъде функционален, да допринася за по-нататъшното постигане на целите на организацията.

Има структурни (организационни) и междуличностни начини за управление на конфликтните взаимодействия.

Трудовете по управление, особено ранните, подчертават значението на хармоничното функциониране на организацията. Представители на административното направление вярваха, че ако се намери добра формула за управление, организацията ще действа като добре смазан механизъм. В рамките на това направление бяха разработени структурни методи за "управление" на конфликти.

1. Ясна формулировка на изискването. Един от най-добрите управленски методи за предотвратяване на дисфункционални конфликти е изясняването на изискванията към представянето на всеки отделен служител и отдела като цяло; наличието на ясно и недвусмислено формулирани права и задължения, правила за извършване на работа.

2. Използване на координиращи механизми. Стриктното спазване на принципа на единство на командването улеснява управлението на големи групи от „конфликтни ситуации“, тъй като подчиненият знае чии заповеди трябва да изпълнява. Ако работниците имат разногласия по някакъв производствен въпрос, те могат да се обърнат към „арбитър“ - техния общ шеф. В някои сложни организации се създават специални интеграционни услуги, чиято задача е да свързват целите на различни отдели. В този случай именно тази услуга ще бъде най-податлива на конфликти.

3. Установяване на общи цели, формиране на общи ценности. Това се улеснява от информираността на всички служители за политиките, стратегиите и перспективите на организацията, както и от тяхната осведоменост за състоянието на нещата в различните отдели. Много е ефективно да се формулират целите на организацията на нивото на целите на обществото. Наличието на общи цели позволява на хората да разберат как трябва да се държат в конфликт, което ги прави функционални.

4. Система за възнаграждение. Създаване на критерии за ефективност, които изключват конфликти на интереси на различни отдели и служители. Например, ако възнаграждавате работниците по безопасността въз основа на броя идентифицирани нарушения на безопасността, това ще доведе до безкраен дисфункционален конфликт с производствените и оперативните служби. Ако всички служители бъдат възнаградени за отстраняване на установени нарушения, това ще доведе до намаляване на конфликтите и повишаване на безопасността.

Справянето с конфликти, разбира се, не се ограничава до изброените по-горе методи. В зависимост от ситуацията могат да бъдат намерени други ефективни организационни методи за управление на конфликтни взаимодействия.

Има пет основни стратегии за поведение в конфликтни ситуации.

Постоянство (принуда). Всеки, който се придържа към тази стратегия, се опитва на всяка цена да принуди хората да приемат тяхната гледна точка: те не се интересуват от мненията и интересите на другите. В същото време той или пренебрегва „цената“ в отношенията си с партньора, която ще бъде платена в резултат на неговите действия, или просто не мисли за това. Общоприето е, че колкото по-дългосрочни са отношенията между участниците във взаимодействието (като например в семейство или организация), толкова по-подходящо е да се грижим не само за непосредствената печалба, но и за запазването на връзката . Този стил е свързан с агресивно поведение и използва принуда и традиционен авторитет, за да повлияе на други хора.

Този стил може да бъде ефективен, ако се използва в ситуация, която застрашава съществуването на организацията - и понякога просто трябва да бъде постоянен. Значителен недостатък на тази стратегия е потискането на инициативата на подчинените и възможността за многократни избухвания на конфликти поради влошаване на взаимоотношенията.

Укриване (укриване). Човек, който се придържа към тази стратегия, се стреми да избяга от конфликта. Такова поведение може да е подходящо, ако предметът на несъгласието не е от голяма стойност за дадено лице, ако ситуацията може да се разреши сама (това се случва рядко, но се случва), ако сега няма условия за продуктивно „разрешаване“ на конфликт, но след известно време ще се появят. Тази стратегия е ефективна и в случай на нереалистични конфликти.

Адаптирането (съобразяването) предполага отказ на човек от собствените си интереси, готовността да ги пожертва на друг, да го посрещне наполовина. Тази стратегия може да се счита за рационална, когато предметът на несъгласието има по-малка стойност за дадено лице от връзката с противоположната страна, когато в случай на „тактическа загуба“ не е гарантирана „стратегическа печалба“. Ако тази стратегия стане доминираща за мениджъра, той най-вероятно няма да може ефективно да управлява своите подчинени.

Компромис. Този стил се характеризира с приемане на гледната точка на другата страна, но само до известна степен. Търсенето на приемливо решение се осъществява чрез взаимни отстъпки.

Способността за компромис в управленски ситуации е високо ценена, тъй като намалява злонамереността и позволява сравнително бързото преодоляване на конфликта. Но след известно време могат да се появят и дисфункционалните последици от компромисно решение, например недоволство от „половинните решения“. Освен това конфликтът в леко модифицирана форма може да възникне отново, тъй като проблемът, който го е породил, не е напълно разрешен.

Сътрудничество (решаване на проблеми). Този стил се основава на убеждението на страните в конфликта, че различията във възгледите са неизбежен резултат от факта, че умни хораИмам собствени идеи за това кое е правилно и кое не. С тази стратегия участниците взаимно признават правото на собствено мнение и са готови да го приемат, което им дава възможност да анализират причините за разногласията и да намерят приемливо за всички решение. Този, който разчита на сътрудничество, не се опитва да постигне целта си за сметка на другите, а търси решение на проблема. Накратко, отношението към сътрудничеството обикновено се формулира по следния начин: „Не сте вие ​​срещу мен, но ние сме заедно срещу проблема“.

В зависимост от ситуацията, като се вземат предвид индивидуалните психологически характеристики на участниците в конфликта, мениджърът трябва да прилага различни междуличностни стилове за разрешаване на конфликти, но стратегията за сътрудничество трябва да бъде основната, тъй като именно тя най-често прави конфликтният функционал.

Но трябва да се помни, че няма универсални начини за преодоляване на конфликта. За да „разрешите“ конфликта, единственият възможен начин е да се ангажирате напълно със ситуацията. Само чрез отговор на всички тези въпроси, разбиране на същността на дадена организация и „свикване“ с текущата ситуация в компанията, човек може да диагностицира конфликта, да проучи неговия характер и да даде препоръки относно оптималната стратегия на поведение и методи за преодоляване. то.

Стратегическата намеса се определя от няколко стъпки, т.е. основните етапи на разрешаване на конфликта. Ние ще разглеждаме тези стъпки като уникални точки, където трябва да се определят и вземат важни решения - за целесъобразността на интервенциите, техните видове.

Страните в конфликта трябва да се стремят към положително разрешаване на конфликта и да действат съответно с помощта на консултант. Ето защо е много важно да се установят добри отношения и с двете страни, без да се отдава предпочитание на нито една от тях, тъй като в този случай неговите дейности няма да бъдат ефективни:

Установете ранни взаимоотношения и с двете страни;

Изяснете намеренията си относно тази конфликтна ситуация;

Осигурете си подкрепа.

Необходимо е ясно да се разбере структурата на страните, участващи в конфликта.

Неясното лидерство, вътрешните борби за власт и интензивното съперничество могат да се превърнат в значителна пречка за разрешаването на конфликта. Много е важно да познавате неформалните лидери и да знаете не само тяхното мнение, но и степента на тяхната готовност за активно участие в процеса на разрешаване на конфликти.

3. На Вас, като HR мениджър, Ви е възложено да дадете обратна връзка за работата на един от специалистите на отдела. За известно време разглеждате по-отблизо този служител и установявате, че служителят има добри способности, но в някои случаи не се справя с работата, което поражда критики. Каните го у вас, за да поговорите с него за това. Назовете основните правила на критиката, покажете как ще структурирате този разговор

„Критиката е благословия“, каза Юрий Мухин. Всъщност без критика е просто невъзможно да се върви напред. Някой трябва да посочи недостатъците, които трябва да бъдат коригирани. Ако се отнасяте към критиката адекватно и правилно, можете да постигнете успех и следователно да постигнете съвършенство.

Критиката е двигател на прогреса.

Някои вярват, че критиката е двигател на прогреса, други, че тя е зло. А всъщност?

Критика (от френската дума critique, старогръцка xyfykYu fEchnz „изкуството на разглобяване, преценка“). Това е една от формите на аргументация в спора, идентифициране на противоречия, грешки и тяхното анализиране.

Критиката ви помага да видите слабостите си и ви тласка, принуждава ви да се подобрявате, да вървите напред и ви настройва за позитивно мислене.

Основни правила на критиката:

Преди да критикувате, трябва да знаете основните правила на критиката, за да не се натъкнете на грубост и да не чуете в отговор: „Такъв съм“. Този, който критикува, винаги се стреми да изпадне в гняв, а този, който е критикуван, изпитва желание да отвърне.

Има една универсална мъдрост за всички времена: „Помислете преди как да отвориш устата си". А когато става въпрос за критика, трябва да помислите два пъти.

По-добре е да мълчим.

Едно от най-важните правила на критиката: „По-добре е да мълчиш“. Например в такива ситуации:

Когато проблемът не засяга Вас лично или работното Ви място.

Ако сте некомпетентен по темата на спора, или не сте запознат с всички аспекти на материята, по която се води спорът, Ако човекът, когото ще критикувате, вече е получил "провличане" от началниците си и е осъзнал всичко.

Вие сте нов в екипа и нямате достатъчно авторитет.

Не трябва да има обида.

Не трябва да има обида – това е едно от основните правила на критиката. Изглежда, че когато човек е критикуван, той трябва да се радва: той критикува за доброто! В действителност всичко се случва по различен начин. Повечето хора възприемат критиката болезнено, като лична обида.Трябва да се критикува не човека, а постъпката му. Ако кажете на Мария Ивановна, която постоянно закъснява за работа: Мария Ивановна, вие не знаете как да организирате времето си!“, естествено тя ще се обиди. И ако питате защо закъснява, дайте пример от собствен живот, помни грешките си. Вашият колега ще почувства, че не й желаете зло и че не се смятате за по-добър от нея. В крайна сметка всеки прави грешки. Критиките се изразяват най-добре лице в лице. Ако критикувате пред свидетели, човекът може да се нарани и да започне да плаче или да стане много агресивен.

Похвалата е оръжие на критиката.

Когато човек е нервен, не трябва да го критикувате. Можеш да станеш груб. Психолозите съветват преди да се направи критична забележка, човекът да бъде похвален. Похвалата е оръжие на критиката! Но, разбира се, не с всеки. „Татяна, изглеждаш толкова прекрасно, тази рокля ти стои много добре“, след което започва да критикува тримесечния отчет. Това няма да работи! По-добре е да започнете с похвала за работните качества: „Татяна, винаги си попълвала отчетите с такава точност, какво се случи този път?“ Трябва също така да завършите критичната си забележка с похвала и доверие към опонента си. „Таня, с твоя опит, с твоя талант със сигурност ще оправиш всичко бързо. 100% съм сигурен в това."

Не помнете стари грешки.

„Последния път забравихте да се обадите на клиент, миналата седмица бяхте груб с колега, вчера закъсняхте за работа“, укорявате колегата си. Не трябва да правя това. Това беше вчера, завчера, преди месец и всичко вече беше обсъждано и критикувано. Правилата на критиката казват, че не трябва да правите това, не помнете стари грешки. „Те ме дразнят“, казвате вие. Успокойте се и помнете народната мъдрост: „Кой ще помни старото”... Винаги се старайте да оставите опонента си да говори, не създавайте средновековие, когато обвиняемият е нямал право на глас.

Как да го поправя и какво да правя.

Най-важното правило на критиката се свежда до разбирането как да се коригира грешка и какво да се направи с нея. Трябва да критикувате по такъв начин, че критикуваният колега да не изхвърля в сърцата си: „Ти самият си човек, който може да работи, работи, а който не може, критикува.“ Трябва да се опитате да признаете грешките си и грешки на лицето, което критикувате, и след това решете как да ги поправите и какво трябва да се направи, за да предотвратите това да се случи отново.

Диференцируеми подход.

Когато критикувате, не трябва да упреквате. Особено се опитайте да избегнете общи упреци, като например: „Всички вършите лоша работа!“ Трябва да критикувате конкретно и подробно, като се съобразявате с личните качества на колегата. Всеки има нужда от диференциран, тоест индивидуален подход. Хората са различни: за един човек е достатъчно да даде намек и той веднага ще се втурне да „копае земята“, докато друг разбира само езика на непристойностите, а за трети само порицанието може да има ефект.

Не крещи от прага.

Не сте доволни от работата на служител, извикайте го на килима. Просто не викайте от прага и не започвайте да критикувате веднага след като отвори вратите на офиса ви. Критиката трябва да започне отдалеч. Разберете как вървят нещата, как върви работата и едва тогава му кажете от какво конкретно не сте доволни от работата му. След това потърсете изход заедно.

Ще структурирам този разговор така:

Най-важното правило" Не крещи от прага»

1. Ще започна с правилото: „ Похвалата е оръжие на критиката»

- „Татяна, винаги вършиш работата си с такава прецизност, какво се случи този път?“

2. Следното правило: „ Как да поправя и какво да правя" Трябва да открием причината, поради която не работи.

- „Татяна, може би не разбираш нещо или нямаш достатъчно време?“

Ако тя не разбира, тогава трябва да инструктирате по-опитен служител да помогне на Татяна да разбере този проблем. И ако причината е липсата на време, тогава трябва да анализирате обемите на този служител, може би тя има повече работа от другите служители, ако това е причината, тогава работата трябва да се разпредели между служителите на отдела.

3. И завършете разговора с правилото: „ Похвалата е оръжие на критиката„Също така трябва да завършите критична забележка с похвала и увереност в опонента си.

- „Таня, с твоя опит, с твоя талант със сигурност ще оправиш всичко бързо. 100% съм сигурен в това."

4. При проверка на работата на магазините на търговско предприятие за търговия на дребно са разкрити многократни закъснения за работа от товарача Василиев И.П. и продавачът Яковенко С.А.. В обяснителната бележка, адресирана до директора на магазина, продавачът Яковенко С.А. посочила, че има 2 малки деца, които води на детска градина, намиращ се на другия край на града, което е причината за забавянето й; товарач Василиев И.П. Той не посочи убедителни причини за забавянето в обяснителната записка. Какво трябва да направи лидерът в тази ситуация? Какви икономически, административни, социално-психологически методи е подходящо да се прилагат към всеки служител. Разкрийте същността им

Методите за управление на персонала са начини за въздействие върху екипи от отделни работници с цел координиране на техните дейности в процеса на функциониране на организацията.

Традиционно има три групи методи за управление на персонала:

административна;

Икономически;

Социално-психологически.

Административни методи за управление на персонала.

Групата административни методи се основава на използването на власт и нормативна подкрепа за трудовата дейност. Административните методи на управление се прилагат под формата на организационно и регулаторно въздействие.

Организационното въздействие включва:

Организационно регулиране (разработване на правилници за отделите, определящи техните функции, права и отговорности, разработване на щатни разписания);

Организационна стандартизация (разработване на различни стандарти, например трудови стандарти (класове, ставки), стандарти за рентабилност, вътрешни правила и др.);

Организационно-методическо указание ( длъжностни характеристики насокиза изпълнение на работата, работни инструкции и др.).

Актове за организационно регулиранеа организационно-методическите указания са нормативни.

Административното въздействие се изразява под формата на заповед, инструкция или указание, които са правни актове с ненормативен характер. Те се публикуват, за да дават юридическа силауправленски решения. Заповедите се издават от прекия ръководител на организацията, заповедите и инструкциите се издават от ръководителите на отдели.

Поръчкае писмено или устно искане от страна на ръководителя за решаване на конкретен проблем.

Поръчкае писмено или устно изискване към подчинените за решаване на отделни въпроси, свързани с възложената задача.

Икономически методи за управление на персонала.

Икономическите методи се разбират като елементи на икономическия механизъм, който осигурява функционирането и развитието на организацията. Роля икономически методиуправлението на персонала е мобилизирането на трудовите ресурси за постигане на определен резултат.

Тук най-важният методе мотивацията на трудовата дейност, която в повечето случаи се състои от материални стимули за работниците. Основният мотивиращ фактор обикновено е заплата. В допълнение, основен инструмент за управление на персонала е система от плащания, бонуси, обезщетения и т.н., която осигурява допълнителен икономически лост върху мотивацията на служителите. Икономическите методи също включват елементи социална сигурностслужители (например заплащане на храна, пътуване, почивка, предоставяне на различни видове застраховки, включително медицински и др.).

Използването на икономически методи трябва да се основава строго на тяхната възвращаемост. Това означава, че инвестирането в материални стимули за служителите трябва да донесе печалба на организацията чрез подобряване на качеството на извършената работа в планирания период.

Социални и психологически методи за управление на персонала.

Социалните и психологическите методи за управление на персонала се основават на използването на законите на социологията и психологията и се състоят предимно във въздействие върху интересите на индивида, групата и колектива. За въздействие върху индивида се използват психологически методи, а за въздействие върху група или колектив се използват социологически методи.

Към най-важните резултати от приложението психологически методиможе да включва минимизиране на психологическите конфликти (скандали, оплаквания, стрес и т.н.), управление на кариерното развитие въз основа на психологическите характеристики на всеки служител, осигуряване на здравословен климат, създаване организационна културавъз основа на поведенчески норми и образ на идеален служител.

Социологически методиви позволяват да установите целта и мястото на служителите в екипа, да идентифицирате лидери, да свържете мотивацията с резултатите от работата, да осигурите ефективна комуникация и да разрешите индустриални конфликти. Социологическите методи също са научни инструменти в работата с персонала и ви позволяват да събирате необходимите данни за подбора, оценката, разположението и обучението на персонала, както и да вземате информирани кадрови решения. Инструментите на социологическите методи включват въпросници, интервюта, социометричен метод, метод на наблюдение и др.

Методи за управление на персоналамогат да бъдат класифицирани и въз основа на принадлежност към управленски функции (стандартизация, планиране, организация, координация, стимулиране, контрол, анализ, счетоводство). Методите, базирани на тази функция, са:

Осигуряване на организацията с персонал;

Оценки на персонала;

Организации на заплатите;

Управление на кариерата;

Професионално обучение;

Управление на дисциплинарни взаимоотношения;

Провизии безопасни условиятруд.

Yakovenko S.A. е трябвало да обсъди тази ситуация в трудовия договор при наемане, така че първото предупреждение да е без порицание.

Или съгласно член 93 от Кодекса на труда на Руската федерация. Почасова работа

Работодателят е длъжен да установи непълен работен ден (смяна) или непълна работна седмица по искане на бременна жена, един от родителите (настойник, попечител) с дете под четиринадесет години (инвалид). дете под осемнадесет години)

(Член 93 от Кодекса на труда на Руската федерация) При работа на непълно работно време заплатите на служителя се изплащат пропорционално на времето, през което е работил, или в зависимост от обема на извършената от него работа.

Така тя има право да се обърне писмено към работодателя с искане да й определи непълен работен ден, да речем 7 или 7,5 часа, така че да започне по-късно, като се вземе предвид времето, за което тя закъснява.

Правна дефиниция.

Съгласно част 4 на чл. 189 от вътрешните правила на Кодекса на труда на Руската федерация трудови разпоредби- това е местно нормативен актрегулиране в съответствие с Кодекса на труда на Руската федерация и други федерални закониред за наемане и освобождаване на служители, основни права, задължения и отговорности на страните трудов договор, работно време, почивки, стимули и наказания, прилагани към служителите, както и други въпроси на регулиране на трудовите отношения с даден работодател. По този начин началото и края на работа, времето, предвидено за почивка и почивки от работа и т.н.? са задължително фиксирани в правилата.

Закъснение - отсъствие на служител от работното място в началото на работната смяна, ненавременно явяване на работа след края на почивката за почивка и хранене и др.? - работодателят има право да квалифицира като дисциплинарно нарушение, тоест неизпълнение или неправилно изпълнение от служител по негова вина на възложените му задължения трудови задължения(член 192, част 1 от Кодекса на труда на Руската федерация).

Трябва да се отбележи, че работодателят не е длъжен, а само има право да наказва служители за нарушение трудова дисциплина. Ако работодателят възнамерява да упражни това право, когато му налага дисциплинарно наказание, ръководейки се от нормите на част 5 на чл. 192 от Кодекса на труда на Руската федерация е необходимо да се вземе предвид тежестта на извършеното нарушение, обстоятелствата, при които е извършено, както и да не се забравя предишното поведение на служителя и отношението му към работата.

Адекватно наказание

Като дисциплинарно нарушение, закъснението може да доведе до дисциплинарни действия. Член 192 от Кодекса на труда на Руската федерация предвижда следните видове дисциплинарни санкции:

коментар;

Порицание;

Уволнение по уважителни причини.

Ако служителят преди това не е нарушил трудовата дисциплина, той може да бъде наказан за закъснение чрез издаване на забележка или порицание. Редът за налагане на дисциплинарни наказания е определен в чл. 193 от Кодекса на труда на Руската федерация. Ръководейки се от част 1 от този член, преди да наложи дисциплинарно наказание, работодателят трябва да поиска писмено обяснение от закъснелия служител. Така че впоследствие работодателят има възможност да потвърди спазването на процедурата за привличане на служител на работа, както е предписано от закона. дисциплинарна отговорност, препоръчително е да се изисква такова обяснение в писмен вид (Приложение 1).

Служителят трябва да бъде запознат с уведомление за необходимостта от предоставяне на писмено обяснение за извършеното нарушение (закъснение). Ако закъснелият откаже да получи това уведомление, трябва да бъде съставен съответен акт (Приложение 2).

Ако след два работни дни служителят не предостави определеното обяснение, тогава се съставя акт за отказ да даде обяснения относно закъснението за работа.

В съответствие с част 2 на чл. 193 от Кодекса на труда на Руската федерация, липсата на обяснение от страна на служителя не е пречка за налагане на дисциплинарно наказание. Въпреки това, докато не бъде получено обяснение от нарушителя на трудовата дисциплина или съответният акт не е съставен в определения от законодателя срок, дисциплинарни меркине може да се прилага за служител.

Библиография

Е.Л. Драчева Л.И. Юликов "Мениджмънт" Урокза студенти Институционална среда. проф. образование. Издателски център "Академия" 2002 2-ро издание.

А. Х. Мескон “Основи на управлението” 1992 г.

http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=10609

Публикувано на Allbest.ru

Подобни документи

Основните методи за административно и правно въздействие върху персонала. Анализ на социално-психологическите методи, използвани в Palmetta LLC, и препоръки за повишаване на ефективността на тяхното прилагане. Ефективност на методите за икономическо управление.

доклад от практиката, добавен на 26.02.2013 г


Същността на понятието конфликт в контекста на управлението, неговите видове и причини за възникване в организацията. Модели на развитие на конфликтния процес и неговите последици. Методи за управление на конфликти. Общи алгоритмивлияние върху конфликтната ситуация.

курсова работа, добавена на 05/09/2014


Изучаване на принципите и основните проблеми на разполагането на персонала. Причини и методи за премахване на конфликти в работната сила. Характеристики на административни, икономически и социално-психологически методи за управление на персонала в организацията.

теза, добавена на 12/04/2011


Класификация на методите за управление в организацията и оценка на тяхната ефективност. Социални и психологически аспекти на управлението на персонала и методи за въздействие върху него. Специфика на дейността на Одема АД, предимства и недостатъци на системата за стимулиране.

дисертация, добавена на 22.06.2009 г


Теоретичен анализприродата и същността на конфликта в организацията, неговата класификация, причини и последствия. Характеристики на методите за управление на конфликти в една организация. Практическо изследване на нивото на конфликтност и търсене на резерви за управление на конфликта.

курсова работа, добавена на 31.05.2010 г


Същност на управленските решения и изисквания към тях. Концепция и класификация на методите за управление на персонала на организацията, характеристики на административни, икономически и социално-психологически методи. Анализ на управленската структура и числеността на персонала.

курсова работа, добавена на 17.11.2011 г


Анализ на същността, причините и класификацията на конфликтите в една организация. Преглед на социално-психологическите методи за предотвратяване на конфликти. Предотвратяване на конфликтни ситуации на организационно и управленско ниво. Начини за управление на конфликта.

презентация, добавена на 07.03.2016 г


Характеристики и състав на административни, икономически и социално-психологически методи за управление на персонала, особености на тяхното приложение. Видове структури за управление на производството. Организационна структура на предприятието, обхват на дейност и пазари на продажби.

курсова работа, добавена на 10.01.2012 г


Изучаване на същността на процеса планиране на персонала V модерна организация. Характеристика на методите за планиране на потребностите от човешки ресурси. Организационна структура на службата за управление на персонала. Икономически методи за управление на персонала.

резюме, добавено на 01/05/2015


Административни методи на управление. Организационни и административни въздействия, материална, дисциплинарна и административна отговорност, наказания като методи на управление. Ефективността на методите за управление в зависимост от климата в организацията.

В икономическата литература има много определения за мотивация и мотиви, но всички те се опитват да изразят основното с различни термини: мотивацията е процес, който протича вътре в човека, ръководи неговото поведение и избор, или, с други думи, го принуждава да се държи в конкретна ситуация по определен начин. Разбирайки процеса на мотивация, можете значително по-добре да разберете както себе си, така и поведението на тези хора, с които трябва да общувате в различни ситуации.

Мотивационните аспекти на управлението на труда се използват широко в страните с развита пазарна икономика. В нашата страна понятието „трудова мотивация“ в икономически смисъл се появи сравнително наскоро във връзка с демократизацията на производството. Преди това беше заменено от понятието „стимулация“. Такова пресечено разбиране на мотивационния процес доведе до ориентация към краткосрочни икономически цели и постигане на краткосрочни печалби. Това имаше разрушителен ефект върху потребно-мотивационната ориентация на личността на служителя, не събуди интерес към собственото му развитие, самоусъвършенстване и въпреки това тази система днес е най-важният резерв за повишаване на ефективността на производството.

Мотивацията за работа е процесът на стимулиране на индивидуален изпълнител или група хора да извършват дейности, насочени към постигане на целите на организацията, да изпълняват продуктивно взетите решения или планираната работа. Тази дефиниция показва тясната връзка между управленското и индивидуалнопсихологичното съдържание на мотивацията, основана на факта, че управлението социална системаи от човека, за разлика от управлението на техническите системи, съдържа като необходим елемент съгласуването на целите на обекта и субекта на управление. Неговият резултат ще бъде правилното трудово поведение на обекта на управление и в крайна сметка определен резултат от трудовата дейност.

Анализът на природата на мотивацията предполага необходимостта от изясняване на разликите между понятията „външни мотиви“ (стимули) и „вътрешни мотиви“. Разликите между тях са, че по отношение на индивидуалното съзнание външната мотивация (стимулите) формира сферата на външните причини, които насърчават индивида да действа в желаната от обществото (предприятието) посока, а вътрешните мотиви формират сферата на вътрешните, преосмислени в свой начин, субективно осъзнати причини.

От множеството информация, която идва на човек от външната среда, той избира за себе си най-значимата, която е включена в мотивационното ядро, доминиращата. Този доминиращ или водещ мотив, който пряко определя човешката дейност, характеризира действието на външни мотиви на нивото на субекта и не е нищо повече от стимул. Външната мотивация (стимули) се разделя на външна положителна мотивация (похвала, премия) и външна отрицателна мотивация (порицание, лишаване). Освен това външната положителна мотивация винаги е по-добра за увеличаване бизнес активностработници, отколкото външни отрицателни.

Стимулите играят ролята на лостове за влияние или носители на „раздразнение“, които предизвикват действието на определени мотиви. Стимулирането е различно от мотивацията. Същността на тази разлика е, че стимулирането е едно от средствата, чрез които може да се постигне мотивация. Процесът на използване на различни стимули за мотивиране на хората се нарича процес на стимулиране. Един служител може да работи на пълен или на половин капацитет. Зависи колко е мотивиран да влага повече усилия в работата си.

Стимулите идват в различни форми. В управленската практика една от най-често срещаните му форми е материалното стимулиране. Но когато става въпрос за заплащане, то не трябва да зависи само от трудовия стаж, а трябва да се съобразява и с качеството на изпълнение на трудовите задължения. Формата на признаване на заслугите на служителя може да бъде: първо, различни видове социални гаранции(заплащане за обучение, медицинско обслужване и др.); второ, парична награда за високи резултати от работата и големи постижения; трето, повишение (но това засяга онези, които правят кариера, а те не могат да бъдат много поради ограничените свободни места); четвърто, насърчаване със свободно време, осигурено допълнително за компенсиране на увеличените разходи за труд в процеса на работа; пето, обществено признание на заслугите на отделните работници чрез широка информация за тях; шесто, лично признание на заслуги от ръководството на предприятието, което може да се изрази под формата на съобщения за благодарност и похвала.

Освен това не всички методи на икономически стимули могат да имат еднакво мотивационно въздействие върху работниците. Има обаче няколко основни разпоредби относно системите за бонуси, които не засягат спецификата на предприятието, но са универсални. Те трябва да ръководят мениджъра при въвеждането на икономически методи за мотивация:

-премиите не трябва да бъдат твърде общи и широко разпространени, в противен случай ще се възприемат просто като част от обичайната заплата в нормални условия;

– бонусът трябва да е свързан с личния принос на служителя към производството, независимо дали става въпрос за индивидуална или групова работа;

– трябва да има някакъв приемлив метод за измерване на това увеличение на производителността;

- служителите трябва да чувстват, че бонусът зависи от допълнителни, а не от нормативни усилия;

– допълнителните усилия на служителите, стимулирани от бонуси, трябва да покриват разходите за изплащане на тези бонуси.

За повишаване на трудовата мотивация видовете икономически стимули трябва да варират в зависимост от специализацията на работниците. В таблицата по-долу. Фигура 7 показва възможни начини за финансово стимулиране на различни групи персонал.

Таблица 7

Материално стимулиране на персонала от различни групи

Край на масата. 7

Горният списък не е изчерпателен (съставянето на такъв списък е почти невъзможно). Той обаче демонстрира значително разнообразие от подходи за разработване на системи за икономическо стимулиране в зависимост от личния принос на служителя.

По едно време Р. Оуен и А. Смит смятат парите за единствен мотивиращ фактор. Според тяхното тълкуване хората са чисто икономически същества, които работят само за да получат средствата, необходими за закупуване на храна, облекло, жилище и т.н. Съвременни теориимотивациите, базирани на резултатите от психологически изследвания, доказват, че истинските причини, които мотивират човек да посвети всичките си сили на работа, са изключително сложни и разнообразни. Според някои учени действията на човека се определят от неговите нужди. Тези, които заемат другата позиция, приемат, че поведението на човек също е функция на неговите възприятия и очаквания. Когато разглеждаме мотивацията, трябва да се съсредоточим върху факторите, които мотивират човек да действа и засилва действията му. Основните са: потребности, интереси, мотиви и стимули.

Нуждите не могат да бъдат пряко наблюдавани или измерени; те могат да бъдат преценени само от поведението на хората. Разграничават се първични и вторични потребности. Първичните са физиологични по природа: човек не може без храна, вода, облекло, жилище, почивка и други подобни. Вторичните се развиват в процеса на познание и придобиване на житейски опит, тоест потребностите от обич, уважение и успех са психологически.

Потребностите могат да бъдат задоволени с награди, като се даде на човек това, което той смята за ценно. Но различните хора имат различно значение за понятието „стойност“ и следователно техните оценки на възнаграждението също се различават. Например, богат човек може да смята няколко часа почивка със семейството си за по-ценни от парите, които би получил за извънреден труд в полза на организацията. За някой, който работи в научна институция, уважението на колегите и интересна работа, а не материалните облаги, които би получил, изпълнявайки задълженията си, да речем, на продавач в престижен супермаркет. Човек получава „вътрешно“ възнаграждение от работата, усещайки значимостта на работата си, изпитвайки чувство към определен екип, удовлетворение от комуникацията, приятелски отношения с колеги (вътрешна мотивация). „Външните“ награди включват заплата, повишение, символи на статус на работа и престиж (външна мотивация).

Процесът на мотивация може да бъде представен под формата на етапи, следващи един след друг: осъзнаване на нуждите на служителя като система от предпочитания, избор по най-добрия начинполучаване на определен вид възнаграждение; вземане на решение за неговото изпълнение; извършване на действие; получаване на възнаграждение; задоволяване на потребностите.

За управление на труда въз основа на мотивацията е необходимо по-пълно използване на личните цели на участниците в трудовия процес и целите на организацията. Никакви цели, установени отвън, не събуждат интереса на човек да активизира усилията си, докато не се превърнат във „вътрешна“ цел и по-нататък във „вътрешен“ план за действие. Следователно за крайния успех съвпадението на целите на служителя и предприятието е от голямо значение. За да се реши този проблем, е необходимо да се създаде механизъм за мотивация и повишаване на ефективността на труда. Това означава набор от методи и техники за въздействие върху служителите от системата за управление на предприятието, насърчавайки ги да се държат по определен начин в трудовия процес, за да постигнат целите на организацията, въз основа на необходимостта от задоволяване на лични потребности.

Изследванията показват, че един от решаващите фактори, влияещи върху удовлетвореността от работата, е продължителността на времето, през което човек извършва една и съща работа, без да се променя съдържанието. След пет години работа на едно и също работно място, удовлетворението от работата и, като следствие, трудовите постижения намаляват значително. Ето защо най-важните факториза поддържане на мотивацията са следните:

1. Системен преглед на трудовия стаж на персонала на една длъжност и контролирано хоризонтално повишение на интервали от приблизително пет години. Хоризонталните ходове трябва да се правят престижни. Също така е необходимо да се одобри и да се направи престижно преминаването надолу в служебната йерархия на някои етапи от кариерата.

2. Обогатяване на съдържанието на работата и разширяване на нейния обхват (имат въздействие до 5 години).

3. Активно структурно планиране на организацията и използване на гъвкави организационни форми (проект, матрична организация).

4. Системно развитие на организационните дейности, стойността на ученето и творчеството.

5. Внедряване на нови форми на взаимодействие, например разговори между шеф и подчинен, като неразделна част ефективно управлениеи индустриална демокрация.

Контролна система от човешки ресурсиняма да функционира ефективно, освен ако не бъде разработен ефективен мотивационен модел, тъй като мотивацията насърчава конкретен индивид и екипа като цяло да постигат лични и колективни цели.

Мотивацията е процес на стимулиране на човек или група хора да активизират дейността си за постигане на целите на организацията. Съвременните теории за мотивацията се основават на данни от психологически изследвания. Те се фокусират върху идентифицирането на списъка и структурата на нуждите на хората.

Потребностите са осъзнаване на липсата на нещо, което предизвиква желание за действие. Потребностите могат да бъдат разделени на първични и вторични. Първичните потребности са заложени на генетично ниво и имат физиологичен характер. Вторичните нужди възникват с натрупването на житейски опит. Потребностите могат да бъдат задоволени с награди. Наградата е всичко, което човек смята за ценно за себе си. В този случай е необходимо да се вземе предвид индивидуалността на човек, неговата лична концепция за стойност. Има външни и вътрешни награди. Външните награди се дават от организацията. Вътрешните награди идват директно от самата работа.

Разработването на система от мотиватори във връзка със спецификата на екипа и сферата на дейност е един от основните резерви за повишаване на ефективността на управлението. Положителен подход към мотивацията екип по проектае: установяване на набор от индивидуални мотивационни фактори, които оказват най-голямо влияние върху поведението на служителите; положителен екипен климат; възможност за пълно реализиране на силните страни, разкриване на творчески потенциал и професионално израстване за всеки; ясно дефиниране на работни цели; ясни критерии за определяне на успеха; възнаграждаване на ефективния трудов принос към общите резултати от труда; равни възможности за наемане и кариерно развитие в зависимост от професионализма на служителите, резултатите от тяхната дейност, компетентност и опит; условия за задоволяване на нуждите от контакт.

Конфликти. Създаването на атмосфера на сътрудничество и взаимодействие в екип не изключва възможността от конфликти. Ръководителят на проекта трябва да разбере, че без конфликти, без противоречия, които са източник на развитие, не може да има прогрес. Следователно той трябва да може да разпознае категорията на конфликта и да избере стратегия за управление, която позволява не само да разреши конфликта, но и да осигури целесъобразното изпълнение на проекта.

В психологически план конфликтът е сблъсък на несъвместими, противоположно насочени тенденции, единичен епизод в съзнанието на човек, в междуличностни или междугрупови отношения, свързани с остри емоционални преживявания. От това следва, че в основата на конфликтите са сблъсъците на несъвместими интереси, мнения, потребности, ценности и различни идеи за тяхното постигане.

Конфликтите могат да бъдат разделени на хоризонтални, вертикални и смесени. Разграничават се следните видове конфликти: вътрешноличностни; междуличностни; между индивида и групата; между групите. Причини за конфликти. Основно конфликтите се пораждат от три групи причини, породени от: трудовия процес; психологически характеристики на взаимоотношенията между хората. В конфликтна ситуация има обект на конфликт, който е неговата причина, и участници в конфликта, които могат да бъдат както индивиди, така и групи хора. Участниците в конфликта могат да имат вътрешна и външна позиция в конфликта. Външната позиция представлява мотивацията за участие в конфликта, която всяка страна открито представя на опонентите си. Вътрешната позиция е набор от истински интереси, мотиви и ценности, които принуждават човек или група да участват в конфликт. Вътрешното положение може да съвпада или да не съвпада с външното. Често вътрешната позиция е скрита не само от противниците, но и от самия човек, защото не се осъзнава от него. Осъзнаването на вътрешната мотивация е важна стъпка в продуктивното разрешаване на конфликти.

Лидерът трябва да предвиди конфликтогенериращия ефект от всички направени промени, да анализира цялата комуникационна система на хората в дадена група, да може да управлява конфликтите и да намира начини да ги направи конструктивни.

Смята се, че конструктивното разрешаване на конфликт е възможно, ако: конфликтът се възприема адекватно от страните, т.е. оценката на действията и намеренията както на собствените, така и на опонента не е изкривена от лични пристрастия; участниците са готови за открита и ефективна комуникация, изчерпателно обсъждане на проблема, откровено изразяване на възгледите си за случващото се и търсене на изходи от конфликта; създаде се атмосфера на сътрудничество и взаимно доверие.

Методите за управление на конфликтна ситуация могат да бъдат разделени на две групи: структурни и междуличностни.

Следните структурни методи помагат за преодоляване на конфликта: изясняване на изискванията за работа; използването на механизми за координация и интеграция, които свързват действията на различни хора и отдели, процедурите за вземане на решения и обмен на информация, установяването на всеобхватни цели за цялата организация; прилагане на система за възнаграждение.

Междуличностните методи за управление на конфликтна ситуация се основават на пет основни стила на поведение: изглаждане; компромис; сътрудничество; игнориране; опозиция.

Стилът на изглаждане се прилага в действия, насочени към изглаждане и създаване на нормална работна атмосфера. Използването на този стил е оправдано, ако основното е да се възстанови спокойствието и стабилността, а не да се разреши конфликтът, както и ако предметът на разногласието е важен за другата страна и не е особено важен за лицето, използващо този стил .

Компромисен стил. В рамките на този стил страните се опитват да разрешат различията чрез определени взаимни отстъпки. Целите не се постигат изцяло в името на условното равенство. Способността да използвате компромис ви позволява да разрешите конфликт достатъчно бързо, но това не винаги допринася за постигането на оптимално решение.

Стилът на сътрудничество се характеризира с факта, че страните не са съгласни, но са готови да се изслушат, за да представят своите позиции, да разберат причините за конфликта и да разработят дългосрочно взаимноизгодно решение. Този стил е труден, тъй като изисква умение да сдържате емоциите, ясно да заявите желанията си и да слушате внимателно опонентите си.

Стилът на игнориране означава, че човек не защитава своята гледна точка, не си сътрудничи с никого за разработване на решение, а просто избягва контакт, избягва разногласия и не желае да реши проблема. В този случай конфликтът не възниква, но проблемът в някои случаи остава неразрешен. Този стил може да се използва за забавяне на решаването на проблем, за да се спечели време за събиране на допълнителна информация и проучване на ситуацията.

Опозиционният стил означава фокусиране единствено върху собственото мнение, без да се вземат предвид мненията на другите. Обикновено се използва от хора с голям авторитет, сила и силна воля. Този стил може да се приложи, ако лидерът води открита борбаза собствените си интереси, като смята, че предложеното от него решение е най-доброто или ако е необходимо да вземе непопулярно решение. Този стил потиска инициативата на подчинените, пречи на свободния обмен на мнения и може да доведе до нови конфликти.

• 
  Мотивация И стимулиране персонал. Конфликти. Системата за управление на човешките ресурси няма да функционира ефективно, ако не бъде разработен ефективен модел мотивация...


• 
  Мотивация И стимулиране персонал. Конфликти. Системата за управление на човешките ресурси няма да функционира ефективно, ако не работи. Психологически аспекти на управлението персонал.


• 
  Мотивация И стимулиране персонал. Конфликти. Системата за управление на човешките ресурси няма да функционира ефективно, ако не работи.


• 
  Мотивация И стимулиране персонал. Конфликти. Системата за управление на човешките ресурси няма да функционира ефективно, ако не е развита... още ».


• 
  стимулиранеи стимули персонали т.н...


• 
  Теории мотивация.
  Мотивацияе набор от потребности на човек, който може стимулиратнего като член на работниците. Етапи конфликт.


• 
  Системни изисквания стимулиранеНека разгледаме методологията за изготвяне на Правилника за стимулиращ персонал. За да направим това, нека отново определим, че: - мотивация- това е вътрешно свойство на човек, неразделна част от неговия характер...


• 
  ...които включват подбор и разпространение персонал; планиране и организиране на работата на служителите; диагностика персонал; отчитане на движението му; програми за професионално развитие; мотивация И стимулиранетруд и разбира се...


• 
  Тази посока се състои в провеждането на превантивни и организационни мерки, насочени към подобряване на условията на труд, създаване на оптимална управленска структура, разработване на система стимулиранеи стимули персонали т.н...


• 
  Мотивациятрудът е една от най-важните функции на управлението, която е стимулирането на служител или група служители да работят за постигане на целите на предприятието чрез задоволяване на собствените си нужди.

Намерени подобни страници:10

Деструктивен и конструктивен конфликт

Конструктивен и разрушителен конфликтсе различават един от друг по своите последствия за организацията. Деструктивният конфликт е свързан с разрушителни и негативни последици (например общо влошаване на атмосферата в организацията или влошаване на взаимодействието между отделни служители или отдели; напускане на ценни специалисти от организацията и др.). Конструктивният конфликт се свързва предимно с възможности за развитие и промяна. Управлението на конфликти е свързано с трансформирането на потенциално деструктивен, разрушителен конфликт в конструктивен процес на промяна и развитие, който не е непременно придружен от техническо решение или разрешаване на спорни въпроси.

Конфликтите между ръководител и подчинен и техните характеристики

Причини за конфликти във връзката “ръководител-подчинен”.Сред причините за конфликт в отношенията между ръководител и подчинен се разграничават обективни и субективни причини. Нека разгледаме обективните причини за конфликти от този тип:

1) Подчинен характер на връзката

2) Повечето вертикални конфликти са определени предметно-дейностно съдържание на междуличностните отношения

3) Честотата на вертикалните конфликти е свързана с интензивност на съвместните дейностиопоненти

4) Дисбаланс на работното място

5) Несъответствие на връзките между работните места в организацията.Проявява се в:

а) на подчинен се дават инструкции от много началници и той е принуден да: класира получените инструкции според степента на тяхната важност, да изисква това от своя непосредствен началник; хванете всичко; отказват да изпълняват инструкции и заповеди; б) ръководителят има много преки подчинени, повече от 7-8 души, които не могат да бъдат управлявани бързо.

6) Трудност на социалната и професионална адаптациялидер до позицията на мениджър.

7) Недостатъчно осигуряване според обективните условия на управленски решениявсичко необходимо за изпълнението им.

Сред субективните причини за конфликти във връзката „ръководител-подчинен“ се разграничават управленски и лични причини. Управленски причини: неразумни, неоптимални и погрешни решения; прекомерна грижа и контрол на подчинените от ръководството; недостатъчна професионална подготовка на мениджърите; нисък престиж на работата на мениджърите от средно и по-ниско ниво; неравномерно разпределение на натоварването между подчинените; нарушения в системата за стимулиране на труда. Лични причини: ниска култура на общуване, грубост; нечестно изпълнение на задълженията си от подчинените.

Условия и методи за предотвратяване на конфликти "вертикално"Практиката показва, че следните условия допринасят за безконфликтното взаимодействие между ръководителя и подчинените:

психологически подбор на специалисти за организацията;

стимулиране мотивациякъм съвестен труд; своевременно информиране на хората по важни за тях въпроси; облекчаване на социално-психическото напрежение чрез съвместен отдих, включително с участието на членове на семейството; оптимизиране на работното време на ръководители и изпълнители; намаляване на зависимостта на служителя от ръководителя; ясни, конкретни и постижими цели. Текущият контрол намалява вероятността от конфликти. Относно поведение на подчинен при разрешаване на конфликтс мениджър, тогава той, разбира се, има по-малко възможности в сравнение с шефа. Изпълнението на редица препоръки от подчинения може да увеличи шансовете неговите интереси да бъдат взети предвид.

Трудови конфликти и начини за разрешаването им

Трудовият конфликт е вид социален конфликт, чийто обект е работни отношенияи условията за предоставянето им.

Видове трудови конфликти. В зависимост от това кои страни участват в борбата могат да се разграничат следните трудови конфликти: между работната сила и администрацията; между трудовия колектив и синдикалния комитет; между администрацията и синдикалния комитет; между работната сила и управлението на индустрията; между работни екипи на различни организации; между трудовите колективи и държавните органи.

Предмет на трудовия конфликт: Условия на труд (технология; нормиране; режим; безопасност и др. Система за разпределение на ресурсите (плащане на заплати; изразходване на финансови средства; разпределение на печалбата; участие на работниците в управлението на капитала; правила за приватизация и др.) , Изпълнение на предварително приети споразумения (взаимни доставки, сетълменти; погасяване на задължения и др.).

причинитрудови конфликти:

Бюрократично отношение на администрацията към интересите на работниците; бездействие на администрацията за подобряване на условията на труд; опити на администрацията да уволни незаконно работници; намаляване на трудовите и социалните гаранции за работниците; ниски заплати, несправедливи цени; забавено плащане на заплати; нарастваща безработица;

Обедняване на населението, включително наемните работници.

Функциитрудови конфликти:

1. Трудовият конфликт засяга баланса на индивидуалните, груповите и колективните интереси и допринася за социалната интеграция на предприятието. Конфликтът между работниците и ръководството, от една страна, засилва тяхната конфронтация, а от друга, повишава сплотеността на работниците. 2. Трудовите конфликти изпълняват сигнална функция, разкривайки най-острите противоречия в живота на колектива. 3. Има новаторска, творческа функция на трудовия конфликт. С негова помощ можете да преодолеете пречките пред икономическото, социалното или духовното развитие на екипа. 4. Социално-психологическата функция на трудовия конфликт е, че води до промяна в социално-психологическия климат, сплотеност, авторитет и взаимно уважение.

Между формиразграничава се разрешаването на противоречия: изказвания на екипни срещи; провеждане на демонстрации; контакт с пресата, радиото и телевизията; обжалване пред висшето ръководство; призоваване за подкрепа на народни депутати и партии; представяне на искания чрез синдикалния комитет; обжалване пред комисията по трудови спорове; организиране на пикети, локаути; стачки, които се считат от мнозинството от работниците за най-ефективното средство за борба за техните права. Стачката е вид междугрупов трудов конфликт, състоящ се в прекратяване или намаляване на работата, производството на продукти, предоставянето на услуги с издигане на искания от икономически, социален или политически характер.

Вниманиестачки;

1. Създаване на икономически условия, които дават възможност за задоволяване интересите на групи - потенциални участници в стачки чрез мобилизиране на собствените им усилия. 2. Създаване на работещ „механизъм за преговори” между участващите в стачката страни. 3. Приемане на по-ефективен закон за разрешаване на трудовите конфликти и норми, регулиращи отношенията на трудовите колективи с работодателите. 4. Насърчаване на засилването на ролята на независимите синдикати.

Основни пътекиразрешаване на трудови конфликти

1. Най-важният механизъм за мирно разрешаване на трудови конфликти са колективните споразумения, споразумения и договори, съдържащи правата и задълженията на договарящите страни, включително при възникване на конфликт. Самата цел на колективния трудов договор и демократичната процедура за неговото приемане на общите събрания на колективите позволяват предварително да се разкрият причините за възможни трудови конфликти и да се набележат мерки за тяхното разрешаване. 2. Конфликтните въпроси в отношенията между работодател и работник могат да се разглеждат от комисии по трудови спорове или народни съдилища. Служителят има право, заобикаляйки избрания синдикален орган, да се обърне към съда след разглеждане на конфликта в комисията по трудови спорове. 3. Разрешаването на трудови конфликти се улеснява от работата на съвети и конференции на трудови колективи, региони и отделни отрасли с участието на представители на ръководството на индустрията или регионалното правителство. 4. Приемането на ведомствени и междуведомствени споразумения между представители на държавни органи, работодатели и синдикати се оказа положително (В. Бутаков).

Обективни организационни, управленски и социално-психологически условия за предотвратяване на конфликти

Обективните организационни, управленски и социално-психологически условия за предотвратяване на конфликти са прогнозирането и превенцията. Прогнозирането е разумно противоречие относно възможното разумно възникване на конфликт в бъдеще. Предотвратяването на конфликти трябва да бъде включено в живота на организацията. Превенцията е предотвратяване на конфликт в широк смисъл. Целта на превенцията е да се създадат такива условия за взаимодействие на хората в една организация, които да сведат до минимум вероятността от възникване или разрушително развитие на противоречия. По-лесно е да предотвратите конфликти, отколкото да ги разрешите конструктивно по-късно.

Причините за конфликт в организацията и условията за тяхното предотвратяване: 1) липса на благоприятни условия на живот в организацията, липса на жилище, живеене в апартамент без удобства, претоварване на работа, боледуване. Необходимо е да се създадат благоприятни условия: социален пакет, достатъчна материална подкрепа, възможност за самореализация в трудовата дейност, наличие на време за пълноценна почивка; 2) липса на справедливо и прозрачно разпределение на материалното богатство в организацията. Необходимо е прозрачно разпределение на материалните облаги, стимули, възнаграждения и финансова помощ; 3) липса на регулаторни процедури за разрешаване на типичните конфликтни процедури; 4) липса на успокояваща материална среда (като се вземат предвид параметрите на помещенията, ремонт на оборудването, цветя, място за почивка). Социалното взаимодействие в една организация не е противоречиво, стига да се спазват основните баланси на взаимоотношенията. Има няколко баланса: баланс на ролите, работните партньори играят ролите на равни, старши или младши; баланс на взаимозависимостта в решенията и действията: свободата на избор на действия не трябва да се осигурява за сметка на свободата на другите служители; като предоставяме услуги един на друг, в допълнение към нормативната помощ, ние очакваме да го върнем; баланс на щетите, ако човек е претърпял щети в дадена дейност, тогава той изпитва желание да му нанесе тази вреда; баланс на самооценка и външна оценка.

Ако не можете да промените ситуацията, тогава трябва да промените отношението си към нея. Въздействието върху проблемна ситуация може да се осъществи чрез: въздействие върху психиката и поведението на опонента; влияние върху себе си и вашето поведение: способността за компетентно общуване води до предотвратяване на конфликти; способността да разбирате партньор и да не влизате в конфликт, докато не сте сигурни, че мотивите му са разбрани правилно; толерантност към несъгласието; загриженост на човек за намаляване на неговата тревожност и агресивност; когато общувате с партньор, понякога трябва да се усмихнете; не очаквайте твърде много от другите.

Оптималните управленски решения като условие за предотвратяване на конфликти

Некомпетентните управленски решения, игнорирането на интересите на подчинените и техните мнения често предизвикват конфликти, но не пряко, чрез последствия, т.е. противоречия, породени от тяхното изпълнение. Най-важното условие за предотвратяване на конфликти е информираното управленско решение. Етапи на подготовка на компетентно управленско решение:

1. Описателен (дава се описание на състоянието на контролния обект, неговите отрицателни и положителни аспекти, тенденциите на развитие на контролния обект).

2. Обяснителни (изясняват се причините за състоянието на контролния обект: идентифицирането на правилните причини ще направи възможно по-точното въздействие, повърхностното описание ще доведе до несистематично въздействие, резултатите са непредсказуеми или отрицателни).

3. Прогнозиране - изгражда се модел на развитие на обекта на управление, дава се отговор на въпроса "Какво ще се случи?" при неблагоприятни обстоятелства най-добрият вариант, най-вероятният вариант.

4. Концептуални - какво искаме, в какво състояние трябва да бъде приведен обектът: (необходимо е да се подчертаят цели: стратегически (крайни), междинни (оперативни), непосредствени (тактически), както и ясни критерии за постигане на тези цели .,

5.Вземане на управленско решение (отговор на въпроса: „Какво да правя?“).

6. Определяне как да го направите, в противен случай решението ще се превърне в проекти. Основното е какво и как да заинтересувате всички членове на организацията за постигане на целта: изберете, подгответе, организирайте, заинтересувайте и оценете хората.

7.Изпълнение на решението.

8. Получаване на резултати от изпълнението.

9. Вземане на решение за прекратяване или продължаване на дейността.

10. Обобщение на опита: ученето от собствените грешки е ефективен начин за подобряване на лидера.

Некомпетентни управленски решения и техните психологически причини.

Първата причина- ниско качество на обоснованите управленски решения.

Често се дава повърхностно и непълно описание на обекта на управление, т.е. описателен модел, след което веднага се предлага система от мерки за управление. Освен това технологията за тяхното изпълнение не само не се разкрива, но и не се засяга.

Втората причина- подчертан технократски подход към управлението на социални и социотехнически системи. Мениджърите на различни нива все още слабо разбират, че без да се постави човек в центъра на процеса на подготовка на управленско решение, е трудно да се разчита на постигане на някакви цели, защото всеки бизнес се прави не толкова от машини, колкото от хора.

Трета причина- доброволчество, присъщо на доста значителен брой местни лидери. Проявява се първо,при вземане на решения за радикални трансформации на онези обекти, явления, системи, които не са добре разбрани. За такива мениджъри волевият компонент на вземането на решения доминира над информационно-аналитичния компонент. второ,Доброволното решение се характеризира с игнориране на интересите на други хора или социални групи, които също са субекти или обекти на управленска дейност.

Компетентна оценка на резултатите от работата като условие за предотвратяване на конфликти

Компетентната оценка на резултатите от изпълнението като условие за предотвратяване на конфликти Има 5 основни начина за оценка на резултатите от изпълнението: съпоставянето им с целта на дейността; с идеално решение на проблема, предложено от оценителя; със започване на дейност; с резултатите от други хора или организации, извършващи подобна работа; с изискванията на нормативните документи за тази дейност. Често основният метод за оценка на представянето на друго лице се избира в зависимост от ситуацията, понякога не съвсем съзнателно. Едни и същи резултати от дейността, в зависимост от метода на оценка, могат да бъдат оценени не само различно, но дори противоположно. Когато оценяват другите, хората често вземат като основа за оценка това, което другите не са успели да направят в сравнение с идеала, нормата или целта на дейността. Самият служител по-често оценява резултатите си, сравнявайки ги с началото на дейността и с други по-лоши служители. В семейството оценките на съпрузите един за друг и децата са сходни. Разликите в преценките са честа причина за конфликти. За да се предотвратят междуличностни конфликти, е необходимо първо да се оцени какво е постигнато, а след това какво не е постигнато; оценителят трябва да познава добре дейността; дават оценка по съществото на делото, а не по бланката; използвайте няколко метода за оценка; оценителят трябва да носи отговорност за обективността на оценката; идентифициране и съобщаване на оценяваните служители причините за недостатъците; ясно формулирайте нови цели и задачи; вдъхновяват служителите да поемат нови работни места.

Типични управленски грешки: 1) най-често мениджърите вземат за основа това, което не е направено с идеала, с най-добрите служители и с целта на действието; 2) оценяване на служител не според крайния резултат, а според междинния; 3) подценяване лични качестваоценител за оценка. Оценката е толкова по-обективна, колкото по-морален е оценяващият.

Критериите за оценка на резултатите трябва да са прости, да са малко, да дават максимална информация за състоянието на нещата.

Дейности на мениджъра за разрешаване на конфликти

Дейностите на мениджъра като медиатор включват анализ на ситуацията и разрешаване на конфликта. Анализ на конфликтна ситуациясе състои в следното: получаване на информация за конфликта; събиране на данни за него; анализ на получената информация; проверка на неговата надеждност; оценка на конфликтна ситуация. Процес на урежданевключва избор на метод за разрешаване на конфликт, вид медиация, прилагане на избрания метод, изясняване на информацията и взетите решения, облекчаване на следконфликтното напрежение в отношенията между опонентите и анализ на опита от разрешаването на конфликти. Ефективността на разрешаването на конфликти се влияе от изборът на мениджъра как да го разреши.Притежавайки власт по отношение на подчинените, мениджърът може да приложи всеки от разгледаните видове посредничество (арбитър, арбитър, посредник, помощник, наблюдател). Основните роли за мениджъра са ролите на арбитър и медиатор, а допълнителните са ролите на арбитър, помощник и наблюдател. Модел арбитъроптимален в ситуации, когато: мениджърът се занимава с бързо ескалиращ конфликт; една от страните явно греши; конфликтът протича в екстремни условия (извънредна ситуация, бойна обстановка); служебните задължения определят действията му конкретно като арбитър (например във въоръжените сили и др.); няма време за подробно разследване; конфликтът е краткотраен и незначителен.

Препоръчително е мениджърът да използва ролята на арбитър при регулиране на вертикални конфликти, особено ако опонентите са разделени от няколко стъпала на йерархичната пирамида.

Лидерът може да действа посредническа роляпри разрешаване на конфликти в ситуации: равенство на официалните статуси на страните в конфликта; дълги, враждебни, сложни отношения между страните; противниците имат добри комуникативни умения и поведение; липса на ясни критерии за разрешаване на проблема. Изпълнението на избрания метод включва отделни разговори с опоненти, подготовка за съвместно обсъждане на проблема, съвместна работа с опоненти и запис

край на конфликта.

У дома » Заеми » Конструктивният конфликт като начин за мотивиране на персонала. Конфликтът като метод за управление в кризисна ситуация. Стратегии за управление на конфликти