Управленското консултиране започва да се развива в началото на 50-те години на миналия век. От този момент Международната организация на труда започва да обръща значително внимание на развитието на услугите управленско консултиранеи разпространение на опит в участващите страни. В Русия отправна точка за развитието на консултантската дейност се считат за 90-те години, когато започва появата и формирането на частния бизнес.

Основи на управленското консултиране

Както е дефинирано от Европейската федерация на консултантите по икономика и управление, управленското консултиране е предоставянето на независими съвети и помощ по управленски въпроси, което може да включва идентифициране и оценка на проблеми и възможности, препоръчване на подходящи действия и подпомагане на тяхното прилагане. Основната цел на управленското консултиране е да подобри ефективността на компанията и да идентифицира факторите, които възпрепятстват това. Качеството на решението на проблема трябва да бъде възможно най-високо при спазване на времеви и финансови ограничения. Необходимо е не само да се разработят начини за подобряване на текущата ситуация, но и да се покажат възможни начини за самостоятелно решаване на подобни проблеми в бъдеще, тоест да се развият уменията на клиента за анализ, оценка и ефективни действия.

Степента на ангажираност на клиента в процеса зависи от вида на услугата, но ако клиентът изобщо не участва, ефективността на консултанта ще бъде минимална.

В процеса на постигане на основната цел могат да бъдат решени редица задачи в различни посоки, съответно според вида на задачите управленското консултиране може да бъде разделено на четири основни групи.

1. Стратегическо консултиране. Разработване на стратегии за постигане на дългосрочни и краткосрочни цели и подробни планове за тяхното изпълнение. Стратегическото консултиране ви помага да изградите ефективен бизнес модел.
2. Маркетингови консултации. Проучване и развитие маркетингова стратегиякомпании.
3. HR консултации. Анализ на дейността на управленския персонал, включително сертифициране и разработване на препоръки въз основа на неговите резултати. Разработване на системи за мотивация на персонала и тяхното внедряване.
4. Изграждане на система за управление във фирмата- анализ и оптимизация на системи управленско счетоводство: разпределение на правомощия, функции, отговорности, създаване на система от бизнес процеси и система за прогнозиране и обмен на информация, изграждане на оптимална структурна и функционална схема на организацията.

Основните принципи на управленското консултиране като услуга са компетентност, конкретност, последователност, креативност и ефективност.

Основните нормативни документи в областта на управленското консултиране са:

• Конституция на Руската федерация (членове 8 и 74);
• Граждански кодекс на Руската федерация (член 128 и глава 39);
• Федерален закон на Руската федерация от 27 юли 2006 г. № 149-FZ „За информацията, информационните технологии и защитата на информацията“;
• Федерален закон на Руската федерация от 27 юли 2006 г. № 152-FZ „За личните данни“;
• Федерален закон на Руската федерация от 30 декември 2008 г. № 307-FZ „За одиторската дейност“.

На бележка
За съжаление, в Русия все още няма отделен закон, който да определя понятията, същността, принципите на консултирането и отговорността на консултантите.

Основания за поръчване на услуги за управленско консултиране

Най-често ръководителите на компании се обръщат за помощ към специалисти по управленско консултиране. кризисни ситуации, когато от по-нататъшната стратегия за развитие зависи не само успешното бъдеще, но и съществуването на компанията като цяло. Според самите консултанти две категории компании имат най-голяма нужда от консултантски услуги по управление:

1. Стабилни фирми в процес на реформи. Това може да бъде разширяване, промяна на вида дейност или форма на собственост или сливане с друга компания. За да настъпят промените без щети за компанията, ще е необходима консултация със специалист. Например, услугите на консултант често се използват от компании, които преминават от статута на „семейство“ към категорията на средни и големи, с брой служители от 500 до 1000 души.
2. Големи компании, чиито собственици искат да получават обективна информация за състоянието на нещатаза да превключите от тока оперативно управлениеза управление на стратегията. Задачата на консултанта е да направи този процес възможно най-прозрачен и безболезнен, като напълно елиминира възможността за загуба на бизнес.

Има обаче други ситуации, при които управленското консултиране може да донесе осезаеми ползи:

• Необходимостта от автоматизиране на бизнес процесите. Обикновено в тази ситуация винаги се извършва предварителен преглед на предприятието и се идентифицира необходимостта от реорганизация.
• Търсене на нови начини за конкуриране чрез изграждане на нова маркетингова политика.
• Желанието да се гарантира надеждността и безопасността на развитието на компанията и да се укрепи репутацията й в очите на партньори и клиенти.

Резултатите, които една компания получава от управленското консултиране, могат да бъдат разделени на няколко групи: преки и непреки, количествени и качествени. (виж таблица 1).

маса 1. Резултати от управленско консултиране

Като пример можем да цитираме ситуация от практиката на компанията от групата KSK.

Млад строителна компания, работещ по голям проект на стойност 30 милиона рубли, поръча консултантски услуги по управление. По време на изпълнението на този проект непрекъснато възникваха проблеми, което в крайна сметка доведе до риск от пропускане на срокове и получаване на голяма глоба от клиента. По време на процеса на консултиране беше разкрито, че дружеството няма ясно структурирана организационна структура.

Оперативните и контролните функции бяха разделени, което позволи на собственика да получи обективно мнение за състоянието на нещата и да вземе правилното управленско решение. Бяха идентифицирани и основните отдели на компанията и бяха формулирани зоните на отговорност на всеки от тях. Подготвени за клиента план стъпка по стъпкаизпълнение на всички промени. Това решение помогна да се реализира важен проект за клиента, да се избегне договорна глоба от 2,4 милиона рубли и предостави на компанията възможност за развитие и увеличаване на обхвата на работа. Цената на изпълнението на проекта KSK Group беше 1 милион рубли, ROI (възвръщаемост на инвестициите, „индикатор за възвръщаемост на инвестициите“) - 140%.

Технологии за управленско консултиране

В съвременното управленско консултиране обикновено има три основни подхода:

• Експертен подход. Състои се от проучване на съществуващата структура на управление на компанията, идентифициране на нейните характеристики и проблемни области, разработване на експертни препоръки и тяхното прилагане в практиката. В същото време мнението на експерта практически не се обсъжда, той взема всички решения самостоятелно, а отговорността на клиента е само да осигури необходимите условия за работа на консултанта. Експертното консултиране може да се осъществи в няколко форми - съвет (препоръка), клиентски въпрос - отговор на консултанта, писмен доклад (чернова, аналитична записка), експресен анализ, задълбочен анализ. В същото време ефективността на експертното консултиране пряко зависи от нивото на компетентност на самия експерт, неговия професионализъм и разбирането на клиента за предложените препоръки, съчетано с готовността и способността да ги приложи. Препоръчително е да използвате експертен подход в случаите, когато проблемът не е свързан с конкретни обстоятелства във фирмата на клиента и не е необходима задълбочена диагностика. В този случай клиентът се нуждае от помощта на експерт, предлагащ готово стандартно решение или придобиване на знания за стандартни процедури, норми и разпоредби.

На бележка
Няма експерти, които да са 100% обективни и компетентни. Всеки от специалистите ще доведе до извода си личен опит, отношение към клиента, разбиране на задачата и виждане на ситуацията.

• Проектен подход. Този подход е целенасочен и представлява създаване и развитие на конкретни проекти в една или друга област от дейността на компанията. Тя ви позволява да концентрирате всички ресурси за решаване на проблеми в една посока, да провеждате целеви консултации, да планирате желаните резултати и да гарантирате тяхното постигане. Етапи на консултиране на проекта:
  • изготвяне на задания за проекта;
  • поетапна подготовка на проекта с участието на клиентски специалисти и поетапна доставка;
  • предоставяне на консултации, необходими за изпълнението на проекта;
  • участие на консултанта в изпълнението на проекта в размер, определен от клиента.
  Използването на проектен подход е препоръчително в случаите, когато е поставена за изпълнение задача, която по своя мащаб представлява именно проект – инвестиционен, маркетингов, производствен, като на компанията или липсва опит в изпълнението му, или при привличане на собствена силанеобходимо е да се оптимизира изпълнението му и да се намалят рисковете. Проектното консултиране се класифицира като управление само ако съдържа управленски компонент.
• Процесен подходне предполага готово решение на проблема. В този случай консултантът помага на клиента да разработи свой собствен начин за решаване на проблема, като използва различни техники. Процесният метод изисква активното участие на клиента, а самото консултиране се разглежда като процес, състоящ се от определени действия, използвайки определени технологии, инструменти и методи. Консултирането отчита максимално спецификата на компанията и е насочено към извършване на системни промени в нея. По време на процесното консултиране се използват методи, насочени към максимизиране на взаимодействието с клиента: организационна диагностика и организационна намеса. Диагностиката е насочена към събиране на информация за състоянието на компанията чрез наблюдение на дейностите отвътре, провеждане на индивидуални и групови проучвания и проучване на документи. Резултатът от диагностиката е доклад. Организационните интервенции са свързани с оказване на влияние върху компанията с цел въвеждане на необходимите промени в нейната дейност и тяхното консолидиране. Най-важното условие за ефективно консултиране на процеса е желанието на участващите хора да взаимодействат активно с консултанта, анализирайки проблемите и разработвайки решения.

В някои случаи управленското консултиране изисква комбинация от трите подхода за постигане на желания резултат.

Методи за консултиране

Има голямо разнообразие от методи за управленско консултиране, най-популярните (ако не и традиционни) от които в Русия са SWOT анализът и бизнес коучингът.

Съкращението SWOT напълно отразява самата същност на анализа (виж фигурата):

С- сила ( сила);

У- слабост ( слабост);

О- възможности ( възможности);

T- Проблеми ( неприятности).

Ориз.Модел на SWOT анализ

SWOT анализът помага да се отговори на следните въпроси:

1. Компанията използва ли силни страни или диференциращи предимства в своята стратегия? Ако една компания няма такива предимства, кои нейни силни страни биха могли да се превърнат в тях?
2. Дали слабостите на компанията са нейната най-голяма конкурентна уязвимост? Те ли са тези, които не дават възможност да се възползвате от благоприятни обстоятелства? Кои слабости задължително изискват коригиране от стратегическа гледна точка?
3. Какви възможности биха могли да дадат шанс на компанията да процъфтява, предвид текущия й достъп до ресурси и настоящите нива на умения на служителите?

Има три метода за SWOT анализ:

• Експресен SWOT- най-често срещаният тип, който помага да се идентифицират силните страни на компанията. Именно тези страни, идентифицирани в анализа, в комбинация с външни възможности, са в състояние да противодействат на заплахите. Освен това SWOT анализът разкрива и слабости.
• Обобщение SWOT-анализът позволява да се получи информация за количествената оценка на факторите, идентифицирани с помощта на други методи, както и да се разработи стратегия и мерки за постигане на стратегически цели.
• Смесен SWOT анализ- Това е комбинация от двата предишни вида.

SWOT анализът може да се използва за анализиране на факторите в конкурентната среда, планирането и изпълнението на фирмените стратегии и конкурентното разузнаване. Предимствата му включват лекота на внедряване и ефективност на използване, идентифициране на връзки между възможностите на компанията и проблеми от реалния живот, между силни и слаби страни, липса на необходимост от обширна информация за изчисления, определяне на бъдещи перспективи за дейността на компанията и възможност за оценете показателите за рентабилност.

Недостатъците на SWOT анализа включват липсата на времева динамика и количествени и оценъчни показатели.

Бизнес коучинг

Думата "коучинг" се превежда от на английскикато "обучение" или "обучение". Бизнес коучингът се отнася до методология индивидуална работас клиенти, насочени към съвместно търсене на начини за решаване на проблеми, развиване на способността да се виждат тези пътища, да се вземат информирани решения и да се носи отговорност за тях. С помощта на коучинга клиентът получава възможност да достигне ново ниворазбиране на бизнес процесите във вашата компания, формулиране на стратегия за развитие и начини за постигане на стратегически цели.

В бизнес коучинга могат да се използват няколко метода:

• Методи за тестване, обучение и провеждане на бизнес игри. Според експертите получената информация остава в паметта за дълго време, ако се използват всички канали за предаване на информация и се провеждат практически упражнения, позволяващи в игрова ситуация да се тестват различни варианти за решаване на проблемите на клиента и да се избере най-оптималния.
• Методи за активиране на творческото мислене. Те включват мозъчна атака, методът Делфи (използва се, когато събирането на група е невъзможно и се състои в анонимно събиране на индивидуални мнения), методът на експертните оценки, методът на дървото на целите и сценарии, които са логически обосновани описания на възможни събития, като се вземат предвид различни фактори .
• Метод на невролингвистично програмиране.
• Метод на номиналната група. Използва се в случаите, когато е необходимо да се идентифицират и сравнят няколко отделни мнения, за да се получи решение, което едно лице не може да вземе за кратко време.
• Методи за организационна самодиагностика. С тяхна помощ служителите на компанията могат самостоятелно да установят признаци, характеризиращи състоянието на организацията. Самодиагностиката води до самоанализ на участниците и допринася за тяхното саморазвитие.

Специалистите по бизнес коучинг могат да използват комбинация от няколко метода, които предоставят най-много ефективни резултати. Коучингът носи положителни резултати, ако се използва за онези служители на компанията, които по естеството на дейността си са задължени да вземат самостоятелни решения, но в същото време имат уменията да работят в екип.

Етапи на предоставяне на услугата

Процесът на управленско консултиране включва няколко етапа (виж таблица 2). Първата стъпка към осъществяването на консултантски проект е клиентът да осъзнае, че има проблем, който би искал да реши с помощта на консултанти.

Таблица 2.Етапи и етапи на процеса на консултиране

Изпълнението на проект в рамките на управленското консултиране може да продължи от няколко дни до няколко месеца – в зависимост от големината на компанията и сложността на задачата.

Как да изберем консултантска фирма?

Този въпрос отправихме към Денис Предейн, ръководител на практиката за управленско консултиране в KSK Group:

„Ако има нужда от ангажиране на консултантска агенция, обърнете внимание на няколко важни фактори. Разбира се, това е опитът на компанията, екип от експерти, наличие на публикации в професионалната преса, списък с клиенти ... Но най-важният критерий за подбор при привличането на бизнес консултанти е способността им да изразяват кратко и ясно своите мисли , събуждат свежи идеи в клиента, идентифицират жизнеспособни цели и обосновават начините за постигането им.

Много мениджъри и някои консултанти не могат да отговорят на простия въпрос: „Какво е стратегическо консултиране?“ Често тази услуга означава многостранични аналитични отчети, събрани в папка, безкрайни SWOT анализи, алтернативни бизнес стратегии... В същото време стратегическото консултиране е експертна помощ на мениджмънта при намирането на отговори на два въпроса:

1. Към каква цел трябва да се стреми един бизнес?
2. Как да постигнем тази цел?

Отговорът им ви позволява да излезете от „мъглата“, в която мениджърите често се скитат в кризисни ситуации, като са под натиска за решаване на тактически проблеми. Отговорите на тях ви позволяват да се абстрахирате от ежедневната суматоха на бизнеса и да видите, както се казва, светлината в края на тунела - ясно формулирана, постижима, измерима във времето и финансово отношение цел. Отговорът им ви позволява да се концентрирате върху конкретни средства и етапи за постигане на целта. Одобреният план за действие, в зависимост от конкретната задача, може да бъде „озаглавен“ като „Увеличаване на стойността на компанията с 2 пъти за три години“, „Намаляване на производствените разходи с 15% за 3 години“ или „Увеличаване на нетната печалба с 5 % годишно за 5 години " KSK групите съществуват за решаване на такива проблеми.

За повече от 20 години управленско консултиране имаме стотици успешно завършени проекти с различна сложност и индустриален фокус, като сме един от лидерите в Русия в стратегическите, данъчни и правни консултации (според рейтинговата агенция Expert RA за 2015 г.). И, между другото, при нас можете да получите първоначална консултация напълно безплатно.”

P.S.- авторитетен, динамично развиващ се консултантска фирма, постоянно се класира сред 10-те най-големи агенции в Русия в областта на стратегическото планиране, организационното развитие и управлението на персонала (според рейтинговата агенция Expert RA за 2015 г.). В момента в компанията работят 350 специалисти в индустрията. Клиентският пул е около 1000 компании.

Редакционно мнение

Услугите на професионални консултанти са жизненоважни за едно предприятие не само в кризисни ситуации. „Външна перспектива“ ви позволява да оцените проблемите, рисковете и възможностите на компанията от различен ъгъл. Независимото експертно мнение, препоръките за предприемане на подходящи мерки и съдействието за прилагането им могат значително да подобрят ефективността на бизнеса.

ВЪВЕДЕНИЕ

Актуалността на избраната тема: Управленско консултиране за разрешаване на неблагоприятна ситуация, възникнала в управлението на общински предприятия (на примера на общинското предприятие ГДДК „Родник“) се дължи на факта, че консултантските дейности са сред малкото отрасли с висока темпове на растеж (средният годишен растеж в продължение на много години не е падал под 10 %). И въпреки че темповете на растеж и тенденциите в развитието на управленското консултиране съответстват на световните, по отношение на абсолютни (обем на консултантската дейност, брой на заетите в управленското консултиране) и относителни показатели (съотношение консултант-труд, доход на консултант) , Русия все още изостава значително в този процес в сравнение със западноевропейските страни.

В момента страната няма концепция и не е разработена политика за развитие на управленското консултиране за разрешаване на неблагоприятни ситуации, възникнали в управлението на общинските предприятия. Развитието на управленското консултиране идентифицира нов, недостатъчно разработен не само в местната, но и в чуждестранната теория проблем: промяна в същността и появата на различни взаимоотношения между консултантите.

Цел на работата

Предмет на изследване

Обект на изследване

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧНИ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИ ОСНОВИ НА УПРАВЛЕНСКОТО КОНСУЛТИРАНЕ

Методи за управленско консултиране

Консултирането се разглежда от гледна точка на функционални и професионални подходи. 1. От гледна точка на функционалния подход, консултирането е вид дейност, насочена към оказване на помощ на клиента, като се вземат предвид неговите интереси. В същото време консултантът не носи отговорност за това как клиентът използва услугата му, тоест отговорността е не на консултанта, а на клиента. 2. От позиция професионален подход, консултирането е договорна консултантска услуга, която предоставя услуги на клиенти от гледна точка на специално обучени и квалифицирани лица, които помагат да се идентифицират управленските проблеми, да се анализират, дават препоръки за решаване на тези проблеми и, ако е необходимо, да се улесни изпълнението на тези решения.
Цел -> Ситуация -> Проблем -> Решение (процесът на изпълнение, а не фактът на приемане). Според дефиницията на Европейската федерация на асоциациите на икономическите и управленски консултанти FEACO управленското консултиране се състои в предоставяне на независими съвети и помощ по управленски въпроси, включително идентифициране и оценка на проблеми и възможности, препоръчване на подходящи мерки и подпомагане на тяхното прилагане.

Компоненти на консултирането: процес, експертиза, услуга, метод.Характеристики на консултирането: 1. Професионализъм. Познаване на управленската ситуация. Наличието на практически опит в разрешаването му. Притежаване на умения за споделяне на опит, идентифициране на проблеми, търсене на информация, анализиране на ситуации, общуване с хора, планиране на промени и преодоляване на съпротивата срещу промяната. 2. Обмисляне. Консултантът няма право да взема решения, а само препоръчва какво може да се направи за разрешаване на ситуацията. 3. Независимост. Финансови, със собствена сметка и незаинтересованост на консултанта как клиентът използва съветите му. Административна, липса на комуникация и субординация. Политически. Емоционален, от семейството и приятелството.

С началото на пазарните реформи в руската икономика се появи нова индустрия - бизнес услуги. Бизнес услугите са видове дейности, които осъществяват макро- и микроикономическо регулиране и поддържат оптимални пропорции на икономиката, ангажирани в обслужването на основно и инфраструктурно производство, както и контролирани от правителството. Бизнес обслужването е професионално и винаги се заплаща. Търсенето на бизнес услуги се появява с развитието на икономиката и тяхната роля се определя от факта, че те създават основата за нарастване на благосъстоянието и социалната удовлетвореност на хората (с други думи, те помагат на хората).

Функциите на бизнес услугите включват: 1. Формиране на компоненти на системи за управление. (HR системи, технологии, логистика и др.)2. Извършване на текуща поддръжка на процесите на управление (правна, одиторска и друга поддръжка на проекти). 3. Предоставяне на консултантски услуги. 4. Създаване, разпространение, внедряване на управленски иновации.

Значението на бизнес услугите е, че те: 1. Създават условия за ефективното функциониране на нашата икономика. 2. Допринасят за формирането и тясното взаимодействие на всички елементи на инфраструктурния комплекс. 3. Освобождава организациите от необходимостта да създават допълнителни обслужващи звена и да наемат допълнителен персонал. По правило бизнес услугите се предоставят едновременно за няколко вида дейности, една от които е доминираща. Бизнес услугите изискват различни регулации, от безплатно внедряване (консултиране) до задължително лицензиране (одит), атестация, сертифициране и акредитация. Повечето фирми за бизнес услуги предоставят съвети в своята област на специализация. 1. Консултантските услуги са част от бизнес услугите. 2. Управленското консултиране е един от видовете консултантски услуги.

Управленското консултиране е един от методите за развитие на системата за управление на организации (фирми, компании), както и един от методите за създаване и развитие на социални системи. В най-широк смисъл управленското консултиране е процес на прилагане на социални технологии към социални системи. Социалните технологии представляват реда на етапите на взаимодействие между новатор (по-специално консултант по управление) и социална система. На всеки от тези етапи иноваторът използва определен набор от инструменти за управление. В същото време съществуват редица норми и изисквания, на които дейността на иноватора трябва да отговаря, за да иновационен процеспротече без разрушаване и без деградация на развиващата се социална система.

Цялото разнообразие от социални технологии, използвани в управленското консултиране, може да бъде разделено на два вида:

1. Препоръчително консултиране - състои се от следните етапи:
задълбочено проучване на ситуацията на клиента, сравнение на ситуацията на клиента с аналози, разработване на препоръки въз основа на теории, методи и класификатори, използвани от тази консултантска компания, написване на доклад, съдържащ тези препоръки и представяне на доклада на клиента. консултантското консултиране е внимателно обмислени, балансирани и систематизирани препоръки. Най-известните консултантски компании, работещи в режим на консултантско консултиране, включват и др.

2. Процесно консултиране - има претенции не толкова за разработване на препоръки, а за промяна на състоянието на системата за управление и системата на дейност на организацията на клиента. Следователно, включвайки всички етапи, изброени за препоръчително консултиране, процесното консултиране ги допълва с различни активни форми на работа със собственици, топ мениджъри, мениджъри и специалисти на клиента. Активните форми на работа са два вида: а) дългосрочна подкрепа на дейността на компанията на клиента, до временното заместване на служителите на клиента от специалисти от консултантска компания, които чрез собствен пример обучават служителите на клиента да работят по нов начин; б) различни игрови форми, които имат предимството, че промените в системата за контрол и дейността настъпват много по-бързо (в рамките на една до две седмици).

Методи за управленско консултиране

1. Индивидуална работа с висши служители на организацията (под формата на коучинг (обучение) или препоръчително консултиране). Този метод на работа е характерен както за препоръчително, така и за процедурно консултиране.

2. Рефлексивни игри и семинари, по време на които ключови мениджъри и специалисти на организацията (фирма, фирма) участват в проектирането на следващата стъпка в развитието на системата за управление и дейност. Един от видовете рефлексивни игри, използвани в управленското консултиране, е „живо моделиране на колективна дейност“. Рефлективните игри се използват активно в процеса на консултиране от тип b). Отстраняване на грешки в системата за управление „в ръчен режим“, когато екип от консултанти работи дълго време с висшето ръководство, мениджърите и специалистите на компанията, придружавайки всяко управленско действие и подробно инструктирайки ключови специалисти и мениджъри за новите стандарти за работа и работа методи. В този режим екип от консултанти може да създаде нова система за документооборот, да събира маркетингова и управленска информация, да внедрява компютърни програми, които спомагат за подобряване на ефективността на управлението и т.н. Този метод е типичен за процесно консултиране от тип а). Разработване и писане на препоръки. Консултантите по препоръки разработват и пишат своите препоръки въз основа на задълбочен анализ на ситуацията на клиента и подобни ситуации, които са се случвали в миналото. Консултантите по процесите разработват и пишат препоръки предимно въз основа на резултатите от работата на живо (в рефлексивни игри или в процеса на индивидуални и групови методи на работа със служители на организацията).

Консултантската дейност е сфера професионални услуги. Експертният характер на тази помощ означава, че тя се извършва по искане на заинтересования ръководител и има консултативен характер. Консултантът помага, улеснява, развива, обучава и т.н. Консултантът не взема решения, той подготвя и изчислява алтернативи. Цялата отговорност за вземане на решения пада върху ръководителя на организацията. Предимствата на консултирането пред обучението са в специфично индивидуалния подход „на парче“. Консултантът разработва и доставя само това, което според него е необходимо на дадена организация в дадена ситуация. Управленското консултиране свързва управленската наука с управленската практика: ако изследванията и проектантски организациипредлагат стандартни препоръки, след което управленският консултант ги „обвързва” със спецификата на клиентската организация.

Предимството на управленските консултанти пред мениджърите е независимостта и безпристрастността на възгледите, по-широката перспектива. Те разполагат с обширна информация в голямо разнообразие от области на управление и икономика (поради по-малкото натоварване с текущи управленски проблеми) и са фокусирани върху широкото изучаване на проблема и предаването на опита на други организации (това се отнася главно за външни консултанти). Управленското консултиране се извършва от специалисти в различни области: юристи, икономисти, маркетолози, анализатори, психолози и социолози.

Един от новите и най-обещаващи видове консултиране на нашия пазар е аутсорсингът и „наемането на директори“. Аутсорсингът се основава на пълно или частично прехвърляне на рутинни функции на предприятие (например счетоводство, изчисляване на данъци, управление на персонала и др.) На консултантска фирма, за да концентрира собствените си усилия върху решаването на ключови стратегически проблеми. „Наемане на директори“ се използва, когато има временно отсъствие на ръководството или скорошно освобождаване. Организационно развитие и управление или администриране на записи, но и двете определени видовеконсултиране, ние го класифицирахме като управленско консултиране.

Услуги като управление на корпоративни финанси и управленско счетоводство също са сравнително нови и са в процес на преход към западните стандарти за управление финансови ресурсимного подходящо. Основната цел на създаването на система за управленски отчети е да предостави на ръководителите на предприятията навременна и необходима информация за вземане на ефективни управленски решения. Изпълнението на почти всички услуги се основава на анализ на съществуващите и очакваните финансови потоци на предприятието.

Методите за управленско консултиране се разделят на 1) проектно консултиране; 2) процесна консултация.

Разликата между тях е организацията на разделението на труда между консултанта и клиента в процеса на изпълнение на конкретни задачи. Когато консултира проект, консултантът прави диагноза и разработва предложения за подобряване на управлението (изготвя проект за подобряване на управлението, но не участва в процеса на изпълнение на своите предложения. Консултантът действа като проектант, който се отличава със своите относително висока независимост от клиента.

При консултиране на процеса диагностиката се извършва от консултанта съвместно с клиента. В този случай консултантът се задължава да обучи служителите на клиента в използването на методи за диагностика и решаване на проблеми, а клиентът се задължава да разработи, използвайки тези методи, предложения за подобряване на управлението. Препоръчително е да използвате консултанти по дизайн, когато изготвяте процедури за управление, длъжностни характеристики и други проекти. Специалистите по консултиране на процеси се използват най-добре при разработване на големи сложни проблеми, когато възникнат сериозни трудности при изпълнението. Изборът на метод за консултиране зависи и от нивото на управление, на което се решава проблемът.

Методите за управленско консултиране се разделят на:

са често срещани- идват от управлението и следователно са идентични с методите на управление. 1. Диалектически. 2. Логично. 3. Емпиричен.

Местни или специални 1. Методи от технически аспект, позволяващи на консултантските услуги да анализират информация, да изучават ситуацията, да търсят проблеми, да разработват алтернативни вариантирешения. Сред тези методи най-широко използвани са методите за проучване и писане на доклади.

2. Методите на човешкия аспект са внедрени в консултантската система за връзки с клиенти и се основават на психологията.

По отношение на методите могат да се разграничат следните форми на консултиране: експерт, процес и обучение.

Моделът се избира в зависимост от решавания проблем, характеристиките на клиентската организация и качествата на консултантите (умения, опит, лични качества).

Експертно консултиране. Клиентът сам формира заданието, а специалистът-консултант действа като експерт. Недостатъкът на този модел е, че консултантът разработва препоръка, без да извършва независим анализ на ситуацията. Промените се извършват отново от самия клиент. Препоръчително е моделът да се използва, когато е необходимо да се получат знания за стандартни процедури и стандарти.

Образователни консултации. Консултантът не само събира идеи и анализира решения, но и подготвя почвата за тяхното възникване, като предоставя на клиента подходяща теоретична и практическа информация под формата на лекции, обучения, бизнес игри, конкретни ситуации („казуси“) и др. Клиентът формира заявка за обучение, програми и форми на обучение, групи за обучение.

Процесно консултиране. Консултантите на всички етапи от проекта активно взаимодействат с клиента, като го насърчават да изразява своите идеи, съображения, предложения, да ги сравнява критично с идеи, предложени отвън, и с помощта на консултантите да анализира проблемите и да разработва решения. В същото време ролята на консултантите е да съберат тези външни и вътрешни идеи, да оценят решенията, получени в процеса на съвместна работа с клиента, и да ги въведат в система от препоръки. Този подход е най-ефективен.

Консултантският процес се разбира като последователна поредица от действия и дейности, извършвани чрез съвместните дейности на консултанта и клиента за постигане на положителни промени в клиентската организация и разрешаване на нейните проблеми.

Процесът на консултация преминава през 3 етапа:

1. Преддоговорен етап. Клиентът установява наличието на проблем и необходимостта от привличане на консултанти за решаването му, които въз основа на резултатите от предварителната диагностика правят предложение на клиента относно поставената задача. Този етап завършва със сключването на договор. Целта му е да осигури единство в разбирането на същността на консултантския проект от клиента и консултанта.

2. Договор. Състои се от няколко етапа (диагностика, разработване на решения, внедряване на решения), които от своя страна включват процедури. Целта на договорния етап е да се определят конкретни резултати и области на работа, да се гарантира разработването и прилагането на решения на проблемите.

3. След договор. (Окончателно) Напускане на консултанта.

Идентифицирането на етапите в процеса на консултация осигурява структурирана основа за вземане на решения, координирани комуникации, мотивирана организацияпроект, осезаеми резултати. Всичко това спомага за намаляване на непредвидимостта, т.е. резултатът е добре управляван проект.

Консултантите използват много техники за ефективно изпълнение на дадена консултантска задача.

Методът на консултиране означава обща схема(план за действие), формиран на базата на обобщения опит от ефективни консултации от този тип, позволяващ разработването на подходяща програма за действие.

Съществува следната класификация на методите за консултиране, която помага за бързо търсене, избор и ефективно използване на методите, които са най-подходящи за проблема на организацията и модела на консултиране:

1. Методи за решаване на съдържанието на задачите.1.1. Диагностични методи. 1.1.1. Методи за събиране на информация: анкети, интервюта, анкетни карти, експертни оценки. 1.1.2. Методи за обработка на информация: класификация на данни, анализ на проблеми, сравнение.

1.2. Методи за решаване на проблеми. 1.2.1. Методи за идентифициране на проблеми: дърво на целите с помощта на експертни оценки, методи за оценка на приоритетите на проблемите (експертен и логически анализ), метод за конструиране на проблемна графика. 1.2.2. Методи за разработване и оценка на решения: методи за разработване на алтернативни решения, методи за избор на алтернативни решения, методи за анализ на качеството на взетите решения, методи за групова работа.

1.3. Методи за изпълнение. 1.3.1. Експериментални методи за проверка: групова работа, бизнес игри. 1.3.2. Методи за пренасяне на резултатите в реални условия: методи за формиране на работни групи, методи за провеждане на проблемни срещи.

2. Методи за работа с клиенти. 2.1. Методи за избор на ролите на консултант и клиент. 2.2. Методи за сътрудничество и подпомагане на клиента да прави промени. 2.2.1. Методи за обучение и обучение на персонала на клиентската организация. 2.2.2. Методи за развитие на творческия потенциал на мениджърите на клиентска организация. 2.2.3. Методи за повишаване на мотивацията на персонала и мениджърите за промяна: методи за убеждаване, методи за използване на чувство на напрежение и тревожност, методи за награди и наказания и др.

Съществуват няколко техники за консултиране (набор от указания, указващи курса на действие и методите за постигане на целите): 1. Специализирани (за специални условия).2. Универсален (за всички видове организации, независимо от индустрията, формата на собственост).

Въведение

Глава 1. Теоретична основауправленско консултиране

1.2 Методи за управленско консултиране

1.3 Характеристики на независимите консултанти

1.4 Етапи на развитие на управленското консултиране в Русия

1.5 Етапи, етапи и фази на взаимодействие между консултанта и мениджъра на персонала

1.6 История на консултирането по управление на човешките ресурси

2.3 Анализ на практиката за използване на независими консултации в системата за управление

2.4 Анализ на структурата за управление на персонала в АД Силвинит чрез независими консултантски методи

3.1 Описание на изследването

Заключение

Библиография

Приложения

Раздавателен материал

Въведение

Динамичен външна среда V съвременни условияизисква предприятията да реагират адекватно на промените. Неговият отговор може да бъде развит както чрез собствените му усилия, така и с помощта на външна сила, която в това изследване се разбира като консултантска помощ. Въпреки това, независимо от това как са извършени промените в конкретен обект на управление, под тяхно влияние се случва следното: формирането на нови модели на управление, които променят управленската практика; увеличаване на натоварването върху конкретна система за управление, което актуализира проблема за формиране на нова теоретична и методологична основа за управление като цяло.

Необходимостта от навременна адаптация на руските предприятия към съвременните икономически условия предопредели изследователския интерес към управленското консултиране като област на обществената практика. Управленското консултиране в момента се характеризира с динамично развитие, както на Запад, така и в Русия. Освен това в съвременните икономически условия на Русия развитието на най-сложния, интегративен тип е от особено значение: консултациите за преструктуриране на руски предприятия.

Много експерти с право смятат, че управленското консултиране дължи появата си на интереса на предприемачите към повишаване на ефективността на производството и интересът към него се увеличава значително в случаите, когато консултирането се превръща в атрибут конкурентно предимство. Разнообразието от видове бизнес предполага доста широка гама отуслуги, т.е. от самото начало на появата на този вид социални дейностибеше разнообразен.

Според нас именно тази характеристика на управленското консултиране, като особен вид диверсифицирана дейност, е довела до факта, че въпреки наличието на редица консултантски школи, развиващи собствени подходи и методи на консултиране, единна позиция не е формиран при определяне на същността на консултирането. Този факт е ясно потвърден от изследвания на теоретични и практически въпросиуправленско консултиране в произведенията на местни и чуждестранни автори: V.I. Алешникова, М. Кубра, А.Е. Лузина, В.И. Маршева, В.Ю. Озири, А.П. Посадски, А.И. Пригожина и др.

Според нас съвременните изследвания в областта на управленското консултиране са насочени основно към: анализ типични ситуациив управленската и консултантска дейност и развитие практически препоръкиза консултанти и мениджъри относно използването на управленски и консултантски техники и технологии, разработени въз основа на резултатите от този анализ; разпространение на практически и методически консултантски опит както сред консултанти, така и сред мениджъри; подобряване на процеса на обучение на мениджъри и консултанти; анализ на резултатите от тестване на нови техники и технологии за консултиране и управление; анализ на съществуващи концепции за консултиране; обобщаване на практическия опит в консултирането и управлението към теоретичните принципи; формиране на общо разбиране за типичните проблеми на организациите и общо разбиране за методите за решаването им сред организационните лидери и консултанти.

Някои чуждестранни изследователи смятат, че в консултантската индустрия няма голяма разлика между формулирането на препоръките и тяхното прилагане, тъй като консултантите, независимо от тяхната специализация, осъзнават отговорността за постигане на ефективни промени в клиентската организация. Според нас тази позиция характеризира по-скоро желаното, отколкото действителното състояние на тази област на дейност, както в Русия, така и на Запад. В тази връзка възниква въпросът за подобряване на управленското консултиране.

Все по-трудни условия модерен мениджмънтизискват постоянно развитие на теоретичните управленски концепции и приложните управленски технологии. Носители на нови теоретични и приложни знания по проблемите на управлението са специалистите по управленско консултиране, които играят все по-значима роля в процес на управление. Управленското консултиране като специална област на професионална дейност представлява експертна помощ от специалисти по мениджмънт и е проектирана на осн. научен анализспецифични производствени ситуации за разработване на най-подходящите начини за подобряване на ефективността на предприятието и методи за тяхното прилагане, като се използват постиженията на съвременната наука за управление.

В трудни руски условия съчетаването на научни разработки с реални управленски дейности става неотложна необходимост. Това е необходимостта от управленска практика за професионален консултант, който е добре запознат както с производствената, така и с управленската наука и е призван да свърже науката и практиката чрез управленско консултиране, което определя уместността на изследването.

Цел на изследването: да се проучи практиката за използване на консултантски методи и привличане на независими консултанти в системата за управление.

Цели на изследването:

1. Проучване на теоретични източници по темата на изследването.

2. Анализ на практиката за използване на консултантски методи в управленската практика.

3. Анализ на съществуващата система в АД Силвинит кадрова политикаметоди за оперативно управленско консултиране.

Глава 1. Теоретични основи на управленското консултиране

1.1 Същност, цел, цели и етапи на управленското консултиране

Има много определения за управленско консултиране. Има два основни подхода към консултирането.

Първият има широк функционален поглед върху консултирането. Фриц Стийл го дефинира по следния начин: „Под процес на консултация имам предвид всяка форма на помощ по отношение на съдържанието, процеса или структурата на задача или поредица от задачи, при които консултантът не носи отговорност за изпълнението на задачата, но помага тези, които са отговорни за това."

Вторият подход разглежда консултирането като специална професионална услуга и идентифицира редица характеристики, които трябва да притежава. Според Лари Грейнер и Робърт Мецгер, „Управленското консултиране е консултантска услуга по договор, която предоставя услуги на организации чрез специално обучени и квалифицирани лица, които помагат на клиентската организация да идентифицира управленските проблеми, да ги анализира, да дава препоръки за разрешаване на тези проблеми и да съдейства, ако е необходимо , изпълнение на решенията.” Тези два подхода могат да се считат за допълващи се.

По-конкретно, Европейската федерация на асоциациите на икономическите и управленски консултанти (FEACO) дава следното определение: „Управленското консултиране се състои от предоставяне на независим съвет и помощ по въпроси на управлението, включително идентифициране и оценка на проблеми и/или възможности, препоръчване на подходящи мерки и подпомагане в изпълнението им“. Американската асоциация на икономическите и управленски консултанти (ACME) и Институтът на управленските консултанти (IMC) се придържат към същото определение.

За да разкрием напълно концепцията за консултантски дейности, считаме за целесъобразно да анализираме промените в съществуващите формулировки на управленското консултиране (Приложение 1) и промените в основните принципи на консултантските дейности (Приложение 2). Ако в началото на 1980г. те съдържат само принципи, свързани с професионални характеристики консултантски услуги, а след това, когато се придвижихме към пазарна икономика, те бяха допълнени от характеристиките на консултирането като бизнес дейност.

Анализът на представените формулировки не дава основание да се вземе някоя от тях като модел, тъй като всяка от тях обхваща само определен аспект на консултантската дейност. Следователно симбиозата от формулировки на консултантската дейност като специфична форма на дейност може да даде по-пълна и по-систематизирана дефиниция.

Предлагаме следното определение за консултантска дейност.

Управленското консултиране е вид интелектуална професионална дейност, при която квалифициран консултант предоставя обективни и независими съвети, които допринасят за успешното управление на клиентска организация.

Западните теоретици на управленското консултиране идентифицират следното: черти на характерауправленско консултиране.

Първо, консултантите предоставят професионална помощ на ръководителите. Опитни консултанти работят в много организации и се научават да използват своя опит, за да помагат на нови и стари клиенти в различни ситуации. Следователно те са в състояние да разпознават общи тенденции и общи причини за проблемите. Освен това професионалните консултанти непрекъснато следят литературата по проблемите на управлението и развитието на теориите за методите и системите за управление, както и пазарната ситуация. Така те действат като връзка между теорията на управлението и практиката.

Второ, консултантите дават предимно съвети. Това означава, че те са само съветници и нямат пряка власт да вземат решения за промени и да ги прилагат. Консултантите носят отговорност за качеството и пълнотата на съветите. Клиентите носят цялата отговорност, произтичаща от приемането на съвет.

И трето, консултирането е независима услуга. Консултантът оценява ситуацията, предлага препоръки какво да прави на клиента, без да мисли как това може да засегне собствените му интереси. Консултантът трябва да има следните видове независимост: финансова, административна, политическа, емоционална. Всичко това поставя високи изисквания към качеството и ефективността на консултантските услуги и ги насочва към интересите на клиента.

Крайната цел на консултирането е да помогне на клиента да направи прогресивни промени в своята организация. Консултантът помага при идентифицирането и разрешаването на конкретни технически проблеми, като същевременно се занимава с човешки проблеми и аспекти на организационната промяна.

Основната задача на консултирането е да идентифицира и намери начини за решаване на съществуващи проблеми. Консултантските услуги се предоставят както под формата на еднократни консултации, така и под формата на консултантски проекти. Съществуват много разделения на процеса на консултиране на етапи (, , и т.н.). Всеки консултантски проект включва следните основни етапи:

· диагностика (идентифициране на проблеми);

· разработване на решения;

· внедряване на решения.

Посадски А.П. отбелязва ], че процесът на консултиране, в допълнение към етапа на проекта, включва предпроектни и следпроектни етапи. Основната стъпка на предпроектния етап е признаването от страна на клиента, че има проблем, който би искал да реши с помощта на консултанти. Това разпознаване е резултат от двустранен процес: от една страна, осъзнаването на клиента за съществуването на проблем като такъв, от друга, формирането на желание у мениджъра да повери разработването на решение на проблема на консултанти. Обикновено клиентът на конкурентна основа избира от няколко предложения най-подходящото за него като качество и цена и след това сключва договор с избрания от него консултант.

Етапът след проекта се състои от анализиране на промените, настъпили в организацията на клиента, разрешаване на проблеми, свързани с евентуално разширяване на проекта във връзка с нови проблеми - идентифицирани по време на изпълнението на проекта или възникнали в резултат на организация, постигаща ново състояние в резултат на проекта. Този етап включва и финал финансови изчисленияклиент с консултант и самоанализ на дейността на консултанта, за да се осмисли натрупаният опит за използване в други проекти.

Един консултантски проект може да отнеме от няколко дни до няколко месеца. При решаване на проблеми се използва Комплексен подход, който отчита взаимовръзката на различни аспекти от дейността на предприятието. За постигане на максимална ефективност при изпълнението на консултантските проекти се създава проектен екип, който включва експерти в различни тематични области и мениджъри, които управляват хода на проекта. При вземане на решения, диагностициране на проблеми и изготвяне на препоръки широко се използват методи за организиране на колективна работа на екипа по проекта.

Основната цел на консултантския проект е постигане на възможно най-високо качество на решението на проблема при спазване на финансовите и времеви ограничения. Процесното консултиране е метод за развитие и промяна на организациите. Целта на използването на този метод е повишаване на продуктивността и/или подобряване на психологическия климат в организацията, постигнато с участието на независим, външен консултант. Фокусът е не само върху решаването на текущи проблеми на организацията, но и върху придобиването на умения за анализиране, оценка и решаване на клиентски проблеми. В този смисъл консултантът трябва да изпълнява две задачи: от една страна, да следи за решаването на съществуващи проблеми, от друга, да показва начини за самостоятелно решаване на належащи проблеми на организацията в бъдеще. Степента на участие на клиента в консултантския проект варира в зависимост от вида на консултантските услуги. Чрез сравняване на времето, прекарано от персонала на клиента и резултатите от работата на консултанта, е възможно да се определи необходимата степен на участие на персонала в дейностите на консултанта.

Ефективността на работата на консултанта ще бъде минимална, ако клиентът изобщо не участва в нея. Освен това тази ефективност се увеличава с увеличаване на участието на клиента и след достигане на оптималната точка ефективността започва да пада, следователно клиентът започва да върши работата си за консултанта. Разбира се, кривата на тази графика ще се променя в зависимост от вида на проблемите, които се решават, от етапа или фазата на консултантския проект и, разбира се, от вида на самите консултантски услуги.

При експертното консултиране клиентът предоставя на консултанта информация, контролира дейността му, усвоява неговите препоръки и взема подходящи управленски решения. В процесния процес клиентът, в допълнение към горното, участва в разработването на препоръки, а в случай на обучение персоналът на клиента отделя допълнително време за обучения. В конкретни проекти или на различните им етапи могат да се използват комбинации от трите изброени вида консултиране, като тогава то става експерт-процес, процес-обучение, експерт-обучение и др. Работата на консултанта започва с факта, че дадено състояние е признато за незадоволително и има възможност да се коригира. Такава работа приключва, когато настъпи промяна в това състояние, която може да се счита за подобрение. Работата на консултанта включва взаимодействие различни видове бизнес активност, засяга технологични, икономически, финансови, правни, психосоциологични, политически и други аспекти на дейността на организацията. Всички промени, замислени и реализирани с помощта на консултант, трябва да подобрят качеството на управление и да повишат ефективността на организацията.

Има няколко типични консултантски задачи в зависимост от качеството или нивото на ситуацията, пред която е изправена клиентската организация:

· задачата за коригиране на влошена ситуация;

· задача за подобряване на вече съществуваща ситуация;

· задачата за създаване на напълно нова ситуация.

Трябва също да се отбележи, че има две страни възможни променив клиентската организация:

· техническа страна, свързана с естеството на управленския или търговски проблем, пред който е изправен клиентът; консултантът намира начини да го анализира и реши;

· човешката страна, т.е. връзката между консултант и клиент, реакцията на хората в организацията на клиента на промени; консултантът помага при планирането и осъществяването на тези взаимоотношения.

Ефективното консултиране показва как да се справим с тези два аспекта на промяната в една организация. Тези проблеми са взаимосвързани и консултантът трябва да разбере това. „Промяната е смисълът на управленското консултиране. Ако различните форми на консултантски задачи имат едно и също основни характеристики, тогава помага да се планират и прилагат промени в клиентските организации."

Характеристиките на промените са следните:

· до каква степен одобрението им от персонала е важно за успешното им изпълнение;

· колко дълбоко е въздействието на промените върху предприятието;

· доколко предприятието е готово за промени.

1.2 Методи за управленско консултиране

Управленското консултиране се разбира като професионална помощ от специалисти по управление на бизнес мениджъри и управленски персонал на различни организации, състояща се в съвместно разработени решения въз основа на анализ на съществуващи проблеми във функционирането и/или потенциала за по-нататъшно развитие на организациите. Ръководството на всяка компания трябва да се съобразява с променящите се бизнес условия.

Консултантската дейност е сфера на професионални услуги. Експертният характер на тази помощ означава, че тя се извършва по искане на заинтересования ръководител и има консултативен характер. Консултантът помага, улеснява, развива, обучава и т.н. Консултантът не взема решения, той подготвя и изчислява алтернативи. Цялата отговорност за вземане на решения пада върху ръководителя на организацията. Предимствата на консултирането пред обучението са в специфично индивидуалния подход „на парче“. Консултантът разработва и доставя само това, което според него е необходимо на дадена организация в дадена ситуация. Управленското консултиране свързва науката за управление с управленската практика: ако изследователските и проектантските организации предлагат стандартни препоръки, тогава консултантът по управление ги „обвързва“ със спецификата на клиентската организация.

Предимството на управленските консултанти пред мениджърите е независимостта и безпристрастността на възгледите, по-широката перспектива. Те разполагат с обширна информация в голямо разнообразие от области на управление и икономика (поради по-малкото натоварване с текущи управленски проблеми) и са фокусирани върху широкото изучаване на проблема и предаването на опита на други организации (това се отнася главно за външни консултанти). Управленските консултации се предоставят от специалисти от различни области. Консултират юристи, икономисти, маркетолози, анализатори, психолози и социолози.

Един от новите и най-обещаващи видове консултиране на нашия пазар е аутсорсингът и „наемането на директори“. Аутсорсингът се основава на пълно или частично прехвърляне на рутинни функции на предприятие (например счетоводство, изчисляване на данъци, управление на персонала и др.) На консултантска фирма, за да концентрира собствените си усилия върху решаването на ключови стратегически проблеми. „Наемане на директори“ се използва, когато има временно отсъствие на ръководството или скорошно освобождаване. Организационно развитие и офис работа или администрация, въпреки че са отделни видове консултиране, класифицираме като управленско консултиране.

Услуги като управление на корпоративни финанси и управленско счетоводство също са сравнително нови и са много актуални по време на прехода към западните стандарти за управление на финансовите ресурси. Основната цел на създаването на система за управленски отчети е да предостави на ръководителите на предприятията навременна и необходима информация за вземане на ефективни управленски решения. Изпълнението на почти всички услуги се основава на анализ на съществуващите и очакваните финансови потоци на предприятието. Най-ефективната и препоръчителна техника е адаптирана към Руски условияефективен набор от инструменти „Business Toolkits“, изготвен от група чуждестранни компании, сред които Arthur Andersen, Carana Corporation, Deloitte Touche Tohmatsu International, както и специалисти от International Executive Service Corps.

1.3 Характеристики на независимите консултанти

Обект на консултиране за управленските консултанти винаги е първият човек на организацията (мениджър) с всичките му проблеми - финансови, кадрови, социални и т.н. Управленските консултанти могат да бъдат разделени най-малко на две групи: специалисти и генералисти или генералисти. Експертите предлагат иновации. Те се информират за всички нови разработки в определена област на знанието.

Генералистите предлагат методи. Те се занимават с няколко области на управление и се фокусират върху тяхното взаимодействие, координация и интеграция. При „стойностното“ консултиране специализираните консултанти (идеолози, новатори, обучители) „внушават“ нови ценностни ориентации в клиентската организация чрез обучение, социално-психологическо обучение, технологии за преговори и работа в групи. Това консултиране се осъществява с участието на консултанти в работата по „общото” качество, в управлението и в фокусирането на организацията върху клиента.

Специалистите с общ характер предоставят консултации за решаване на проблеми на процес или проект. Обикновено се занимават с предварителна организационна диагностика, преговори с клиенти, планиране и координиране на задачи, изготвяне на заключения, представяне на окончателни предложения на клиенти и др. Общите специалисти извършват надзорни и управленски функции. Когато се консултира по проект, консултантът диагностицира проблемите и предлага решения. Общите специалисти предоставят съвети относно: целите на организацията, стратегията на организацията, организационна структура, организационна култура, тип развитие на организацията, лидерство, конфликти и др.

В управленското консултиране генералистът създава ситуация за персонала на организацията, който сам идентифицира своето състояние и, след като го осъзнае, намира начини за решаване на своите проблеми, трудности, идеи.

Въпросът обаче не е да се противопоставят универсалните специалисти и специалистите, а да се комбинират техните умения и способности за постигане на по-голям общ ефект. Много консултантски фирми имат както специалисти, така и специалисти от общ профил, между които има определено разделение на труда.

Има и разделение на външни и вътрешни консултанти. Външните консултанти са независими, с богат опит и предоставят услуги на клиентите въз основа на подходящо споразумение. Вътрешните консултанти са специалисти на пълно работно време по икономика и управление на определена организация.

Отбелязваме основните качества на консултантите: широк обществен интерес; самочувствие: обективност, благоразумие, психическа и интелектуална уравновесеност; умствена гъвкавост: валидност и постоянство в намирането на решения, аналитични способности, тактическо и стратегическо мислене; технически умения: академична подготовка, техники за практическа работа; опит: от работа в предприятия, от консултантска дейност; познания за индустрията и предмета на консултиране: теоретични, практически.

Нека разгледаме основните задачи, които консултантите изпълняват.

1. Консултантите по общо управление решават проблеми, свързани със самото съществуване на даден бизнес и неговите перспективи.

2. Административните консултанти решават проблеми, свързани с управлението на бизнес, напр. помагат за оптимизиране на управлението на организацията.

3. Консултантите по финансов мениджмънт подпомагат решаването на три основни задачи: намиране на източници на финансиране и ефективното му използване; анализ финансови дейностиорганизация и повишаване на нейната ефективност; дългосрочно укрепване на финансовото състояние на организацията.

4. Консултантите по човешки ресурси помагат на мениджърите да оптимизират привличането и използването на човешки ресурси.

5. Маркетинговите консултанти улесняват функционирането на организацията по такъв начин, че произвежданите продукти да бъдат закупени от потребителя.

6. Консултантите по управление на производството решават проблеми, свързани с инженеринг, одит и контрол на качеството и др.

7. Консултантите по информационни технологии решават проблеми, свързани с проектирането и внедряването на информационни технологии в едно предприятие.

8. Консултантите за специализирани услуги решават специализирани проблеми, които не са свързани с нито един от изброените видове услуги и се различават от тях по методи, обекти или характер на въвежданите знания.

За да постигне успех, консултантът трябва (в идеалния случай): да познава методите, които се използват при работа с организация в различни аспекти на организационната дейност; познават областите на приложение на тези методи и техните ограничения, да могат да ги избират в зависимост от задачата и като вземат предвид съществуващите условия (ограничения) и да ги прилагат систематично, изчерпателно; максимално технологизирайте работата си, като намалите дейностите си от изкуство към технология, знаете последователността от стъпки, които най-вероятно водят до успех в консултирането, ясно формулирайте резултата от работата и начините за постигането му; не се страхувайте да използвате информационни технологиии да можете да определите кои от тях са най-ефективни във всеки конкретен случай.

Тези изисквания могат да бъдат изпълнени от фирми и екипи от консултанти, които разполагат с опитни, мултидисциплинарни специалисти със системно мислене, способни да погледнат на проблема като цяло и да предложат ефективно решение, което отчита всички аспекти на проблема.

Необходими условия за ефективност на решението:

 комплексност на използваните подходи, т.е. използване на методи от различни области на управленското консултиране, като се отчита тяхната взаимна съвместимост и конкретната ситуация

 пълнота на решението в смисъл, че решението трябва да съдържа не само препоръки как и какво да се направи, но и набор от мерки за тяхното изпълнение, и освен това решението трябва да се изпълнява на практика (в противен случай не е решение в пълния смисъл на думата). Това изисква от консултанта не само способността „да дойде, да разбере и да предложи нещо“, но и способността да приложи в конкретна организация това, което е предложил (използвайки отново комплекс от методи).

1.4 Етапи на развитие на управленското консултиране в Русия

Началото на развитието на технологиите за управленско консултиране в Русия датира от двадесетте години на този век, когато движението за научна организациятруда, който беше прототипът на управленското консултиране в неговата съвременна форма, както и развитието на организационната теория и изучаването на западния опит в подобряването на производството. В тази насока работиха организации като Централния институт по труда, Инсталационния тръст, Оргстрой, Опитната станция ЦИТ, Организационната станция и Оргбюро.

Основните насоки на развитие на науката за управление бяха системен подход, математически анализ и моделиране, дейностите на службата за изучаване и подобряване на производствения и управленския процес, концепцията за „механизъм официални отношения”, социално инженерство, доктрината за организационните графици, система от материални стимули за лидери, професионален подбор, централни информационни и изследователски бюра, създаване на „бази данни” и други разработки от първата четвърт на века. Основното нещо в дейността на руските институти и лаборатории на НЕ беше създаването на систематизирани концепции в областта на организацията и управлението на труда. В същото време най-важният модел в развитието на информационните технологии и управлението през 20-те години на миналия век е комбинацията от методологични и конкретно приложни изследвания. Академичните изследвания през този период са тясно преплетени с практическа работа. Повечето изследователски институти бяха и рационализационни центрове. От особен интерес са начините за въвеждане на научни знания в производството, опитът от рационализацията и консултантската работа на самоиздържащи се консултантски тръстове, като "Инсталация" на Централния институт по труда, "Оргстрой" на Института за управленски технологии и др. .

През 20-те години за обучение на организатори се използват така наречените „орга игри“, един от инициаторите на които е В. В. Добринин. И през 1932 г. под ръководството на Birshtein M.M. Първата в света бизнес игра е разработена и проведена на тема „Разгръщане на производството в монтажния цех на новопостроен завод за пишещи машини по време на началния период“.

Всъщност членовете на НЕ бяха прототипите на вътрешни и външни консултанти в предприятията. През тридесетте и петдесетте години всички дейности за подобряване на управлението бяха ограничени.

През шейсетте години ситуацията се промени. Икономическата реформа допринесе за увеличаване на независимостта. Стимулирането на личната инициатива насърчава изучаването не само на икономиката, но и на теорията на управлението, моделите на развитие на трудовите колективи и методите за тяхното управление. Ето защо възраждането на интереса към НЕ движението, появата на преводи на произведения на западни учени по мениджмънт, маркетинг, управленско консултиране, управленска психология и анализ на западните системи за управление изглеждаха съвсем естествени. Най-важните от тези произведения са разгледани в първия параграф.

На настоящия етап от развитието на управленското консултиране се формира и утвърждава институтът на външното и вътрешното консултиране и се формира пазар на професионални консултантски услуги. Появяват се професионални общности, като „Асоциацията на консултантите по управление и организационно развитие (AKUOR)“, „Асоциацията на консултантите по икономика и управление (AKEU)“, Московският клуб на бизнес и политическите консултанти, както и единственото училище по Консултанти по управление в Русия.

В момента в Русия има много мнения по проблемите на управленското консултиране. Има много школи, подходи и техники, които разглеждат организационните проблеми и разработват начини за разрешаването им. Пазарът на консултантски услуги, който се появява в Русия наскоро, е ярък пример за това.

Една от характеристиките на управлението в Русия е подценяването на социалните технологии. Това се дължи както на историческите условия на развитие на страната, така и на структурата на съществуващото управление. Това отношение се дължи и на изолирането на научните изследвания от практиката, от специфичните задачи на конкретни индустрии, докато науката, разработвайки фундаментални проблеми, е в състояние да даде приоритет при създаването на нови технологии и продукти, да разшири ресурса и информационна базапроизводство, увеличаване на ролята творческо участиечовека в динамиката на организационните и технически системи. По-специално, консултантските технологии могат да бъдат значително обогатени чрез обръщане към социологията и социологическото знание.

Последното десетилетие в Русия се характеризира с увеличаване на броя на специализираните фирми, които предоставят на клиентите набор от услуги в областта на управленското консултиране: реинженеринг на бизнес процеси; подбор и изпълнение на корпоративни информационна система, управление на организационни промени. Тази гама от услуги помага на клиентите да подобрят вътрешните процеси, като по този начин повишават ефективността на компанията. Управленското консултиране е съвместна работа на консултанта и клиента върху развитието на предприятието, резултатът от която е реално подобряване на представянето на компанията.

Съвместната работа може да се състои от няколко етапа: проучване на предприятието и неговата диагностика: анализ на управленската структура на предприятието, финансов анализ на дейността на предприятието, анализ на психологическия климат, анализ на информационните потоци, анализ на проблемите с дистрибуцията на продукта; изпълнение на препоръките: провеждане на редовни консултации с ръководителите на предприятията относно изпълнението на плана за действие; редовно наблюдение на резултатите от извършената работа; обобщаване и обсъждане на отчета за извършената работа от ръководството на дружеството. Допълнителни услуги: организиране на програми за обучение и стажове, както в Русия, така и в чужбина, организиране на презентации, организиране на рекламни и PR кампании. Реинженерингът на бизнес процесите е насочен към извършване на задълбочен анализ на съществуващите процеси и въвеждане на подобрения в бизнес процесите, които могат бързо да осигурят положителни резултати за компанията, както и да формулират изисквания към бъдещата информационна система на предприятието. Един от основните проблеми на компаниите, работещи в Русия, е ниската ефективност и надеждност на управленската информация.

1.5 Етапи, етапи и фази на взаимодействие между консултанта и мениджъра на персонала

Успехът на консултантската помощ до голяма степен зависи от правилната подготовка на консултантския процес. Предложеният по-долу модел на процеса отразява неговите етапи, които от своя страна се състоят от редица последователни етапи. Често стъпките се припокриват или се изпълняват паралелно. И не всяка консултантска услуга следва „идеалната“ блок-схема за всички елементи. Логиката на конструиране на консултантския процес до голяма степен зависи както от консултанта, така и от клиента. Дизайнът на консултантския процес може да бъде повлиян от връзката консултант-клиент, както и от външни фактори (икономическа, финансова, политическа ситуация и др.).

Консултантският процес се предлага да бъде разделен на етапи: предварителен, предпроектен, проектантски и следпроектен.

На предварителния етап от процеса на консултиране мениджърът осъзнава наличието на проблем и необходимостта от разрешаването му и осъзнава, че за разрешаването на проблема е необходимо да се привлече външен консултант. На същия етап се извършва търсене на източници на информация за консултанти, събиране и анализ на информация за самите консултанти, техните услуги и основните условия за сътрудничество. Именно на този етап руските консултанти в момента изпитват най-големи затруднения. Парадоксът е, че от една страна предприятието има остра нужда от диагностика и анализ на проблеми, разработване на препоръки за излизане от кризата и привличане на инвестиции за развитие на бизнеса, а от друга страна не е в състояние да привлече квалифицирани консултанти. и плащат за тях работа, поради което предприятието е принудено да остане в условията на влошаваща се криза.

Основните процедури, които се решават на всеки етап от консултирането, са представени в табл. 1.

маса 1

Етапи, етапи и процедури на консултиране

1.6 История на консултирането по управление на човешките ресурси

Произходът на управленското консултиране се дължи на постоянното търсене от страна на предприемачите на нови средства за повишаване на ефективността на производството, опитите на специалистите по управление да намерят търговско приложение на своите способности и логиката на развитието на организационната наука и практика.

Познаването на историята помага да се разбере съвременни възможности, ефективност и недостатъци на консултирането.

Управлението в човешкото общество съществува от незапомнени времена. Всяка държавна структура, всяка организационна дейност предполага наличието на обект на контрол (това, което се контролира) и субект на контрол (този, който контролира).

Науката за управление започва да се развива интензивно едва от началото на ХХ век. От по-ранни периоди на човешката дейност до нас е достигнала само откъслечна разпръсната информация, съдържаща анализ и обобщение на управленския опит.

Така например книгата „Ученията на Птаххотеп“ (Древен Египет, 2000-1500 г. пр. н. е.) съдържа съвети към шефа - обект на управление: „... бъдете спокойни, когато слушате думите на молителя; не го отблъсквайте, преди да си е облекчил душата от това, което е искал да ви каже. Човек, сполетян от нещастие, иска да излее душата си дори повече, отколкото да постигне благоприятно решение на проблема си.” Подобни съвети могат да бъдат намерени в съвременната литература по мениджмънт.

В Древна Гърция необходимостта от специализация производствени процесиПлатон каза. Сократ, анализирайки дейността на мениджърите в различни области на дейност, говори за общото нещо, което е в основата на тяхната работа: „Основната задача е да поставите правилния човек на правилното място и да гарантирате, че инструкциите му се изпълняват.“

В Древен Рим Катон Стари (234 -149 пр.н.е.) съветва собственика на земята да погледне докъде е напреднала работата, какво е направено и какво остава да се направи. След това той трябва да изиска от управителя отчет за извършената работа и обяснение защо част от нея не е свършена.” Също така беше посъветвано да се даде на управителя работен план за годината.

Управленското „ноу-хау” се предаваше от поколение на поколение в тесни кръгове на управленския елит.

Съществен принос за развитието на управленската мисъл има италианският държавник Макиавели (1469 - 1527). Той по-специално каза: „Интелигентността на един владетел се съди първо по това какви хора той доближава до себе си; ако това са лоялни и способни хора, тогава винаги можете да сте уверени в неговата мъдрост, защото той успя да разпознае способностите им и да запази тяхната преданост.

Тази блестяща управленска идея също принадлежи на Макиавели: „Мнозина вярват, че някои от суверените, които се славят като мъдри, дължат славата си не на себе си, а на добрите съвети на своите сътрудници, но това мнение е погрешно. Защото правилото, което не познава изключение, гласи: „Безполезно е да се дава добър съвет на суверен, който сам не притежава мъдрост.“

В Русия реформите на държавната администрация на Петър I изиграха значителна роля, която засегна различни области управленски дейности. Интересни са препоръките към ръководителя на производството от онова време: „Управителят в края на всяка година, а именно през месец декември, трябва да състави отчети за доставките и работниците не по-късно от 20-то число, така че покупките на доставки на панаири и други неща могат да бъдат обсъдени и определени, без да губите време, направете го.

Управленската мисъл получи бързо развитие след индустриалната революция, която се проведе в Европа в средата на 18 век. Техническите и методологичните подходи за опростяване на работните процеси и повишаване на ефективността на труда и предприемаческата работа на изследователите бяха различни и в някои случаи дори си противоречаха. Въпреки това, всички те вярваха в използването научен методза решаване на производствени проблеми.

Например за САЩ от 1850 до 1915г. Този период се характеризира с бързо развитие на индустрията. Развитие на мрежата железниципревърна фрака в един огромен пазар работна силакоито се нуждаеха от ефективно управление. На първо място, процъфтяват онези предприятия, в които предприемачите обръщат нужното внимание на методите на управление.

Ф. Тейлър предлага система за „научно управление“, която характеризира по следния начин: „Наука вместо традиционни умения; хармония вместо противоречие; сътрудничество вместо самостоятелна работа; максимална производителност вместо ограничаваща производителност; развитие на всеки отделен работник до максимална производителност и максимално благосъстояние, достъпни за него.

Последователите на Тейлър също имат значителен принос в развитието на научните методи на управление. По този начин съпрузите Гилбрет разработиха метод за анализиране на микро движенията на работник с последващо определяне на техните стандартни последователности и набори. Те идентифицираха 17 основни движения на ръката, наречени terbligs (Giloret при обратно четене).

G. Gann въведе линеен график в управленската практика, което прави възможно планирането и проверката на изпълнението на доста сложни набори от работа. Графиките, или както иначе се наричат ​​„диаграми на Гант“, станаха предшественици на мрежовите диаграми, широко използвани в практиката на планиране, като техни интегрална част. Диаграмите на Гант се използват широко в съвременния свят календарно планиранедейности на предприятието.

Консултирането, възникнало от движението за научно управление, се концентрира главно върху въпросите на производителността и ефективността на фабриката, рационалната организация на работата, проучването работнически движенияи консумация на време, елиминиране на отпадъците и намаляване на производствените разходи.

Цялата тази област първоначално е била наречена „организация на производството“. Практиците, често наричани „експерти по ефективност“, бяха уважавани за своята отдаденост, методичен подход и резултати. Техните намеси обаче често предизвикваха страх и враждебност сред работниците и синдикалистите, тъй като често бяха безмилостни. Но с течение на времето се появиха нови области на управление и съответно работата по организиране на производството и труда намаля.

Не всички проблеми на фабриките и фабриките могат да бъдат решени с помощта на експерти по управление на производството и ефективност. Това доведе до разширяване на интереса към други аспекти на организацията на бизнеса и раждането на нови области на консултиране. Една от първите модерни консултантски фирми е основана в Чикаго през 1914 г. от Edwin Boose под името Business Research Service.

През 20-те години на миналия век Е. Мейо, който провежда експеримента Хоторн, дава тласък на изследванията върху консултирането в областта на взаимоотношенията между членовете на екипа. Важна консултантска работа по управлението на човешките ресурси и мотивацията беше пионер от М. Паркър Фолет. Интересът към по-ефективните продажби и маркетинг е предизвикан от хора като англичанина Г. Уотхед, автор на книгата „Принципи на търговията“, написана през 1917 г. През 20-те години на миналия век са основани редица консултантски фирми.

Финансовите консултантски услуги, включително бизнес финансиране и финансов контрол на операциите, също се разраснаха бързо. Новите консултанти имаха счетоводна подготовка и опит в работата с фирми на дипломирани експерт-счетоводители. Един от тях е Джеймс О. Маккинси, привърженик на общата теория за управление и внимателна диагностика на бизнес предприятието, който основава своя собствена консултантска фирма през 1925 г.

През 1920-те - 1930-те години. управленското консултиране е получило признание не само в САЩ и Великобритания, но и във Франция, Германия, Чехословакия и други индустриализирани страни. Обхватът и приложенията му обаче остават ограничени. Имаше само няколко компании, престижни, но доста малки, а услугите им се използваха предимно от големи индустриални корпорации.

Консултантите остават непознати за огромното мнозинство от малките и средните фирми. От друга страна, назначенията започнаха да идват от правителствата: това беше началото на консултациите в публичния сектор. Съветването на правителства и армии играе важна роля по време на Втората световна война. Съединените щати осъзнаха, че войната е основната заплаха за управлението и че победата на бойното поле изисква мобилизиране на най-добрите лидерски сили на нацията.

В допълнение, оперативните изследвания и други нови техники, използвани първоначално за военни цели, бързо намериха своето място в корпоративното и социално управление, променяйки работата на консултантите.

Следвоенно строителство, бърз растеж на бизнес дейността, съчетан с ускорение технологични промени, бързото развитие на икономиките на някои страни, интернационализмът на индустрията, търговията и финансите в света създадоха особено благоприятни възможности и търсене на управленско консултиране. 1950-1960 г - “Златните години” на консултирането - периодът, когато са основани повечето от съществуващите в момента консултантски организации, когато консултантският бизнес придоби силата и техническата репутация, на която се радва сега.

В момента управленското консултиране се е превърнало в една от най-ефективните форми на бизнес. За последните годиниИндустрията на одиторските и консултантските услуги е една от най-динамично развиващите се в световната икономика. Средният годишен ръст е над 10%, като за водещите компании на пазара достига 20%.

Глава 2. Анализ на управленското консултиране в АД Силвинит

Отворете Акционерно дружествоСилвинит е най-големият руски минно-промишлен комплекс за добив и производство на калиеви торове и различни видове соли. Компанията разработва единственото в Русия (второ в света) Верхнекамско находище на калиево-магнезиеви соли, чиито индустриални запаси възлизат на 3,8 милиарда тона руда (по отношение на 100% K2O). OJSC Silvinit е правоприемник на Соликамския поташен завод (1934 г.), който е основателят на поташната индустрия в Русия.

АД "Силвинит" днес е модерен минно-промишлен комплекс, който включва три минни отдела с пълен производствен цикъл, отдел за изграждане на мина, индустриално пристанище и отдел за железопътен транспорт.

Продуктите на АД Силвинит се радват на постоянно търсене в страната и на световния пазар. Калиевите торове се доставят във всички региони Руска федерацияи се изнасят в повече от 60 страни по света. Обогатеният карналит, който е суровината за "крилатия" магнезиев метал, осигурява производството на половината от металния магнезий, произвеждан в Русия. Всеки трети тон технически соли в страната се произвежда в АД Силвинит. Гарантирано потвърждение за способността на АД Silvinit да произвежда висококачествени продукти беше международният сертификат за системата за качество ISO 9001:2000, получен от предприятието през 2000 г.

2.1 История на създаването на АД Силвинит

През 1907 г. Николай Рязанцев, техник в Троицкия солник, събира проби от жълти, червени и тъмночервени соли, докато пробива кладенец Людмилинская в Соликамск. Местният аптекар Власов установил, че червената сол е богата на калий. Ръководителят на лабораторията на Геоложкия комитет в Санкт Петербург, германецът Галфхаузен, обаче прави обратното заключение за пробите, изпратени от Рязанцев: „най-незначителният процент на калий е открит в Соликамските соли. Няма такава сол индустриална стойностНямам". Има версия, че подобно заключение се е появило единствено в интерес на германската поташ индустрия. Факт е, че в началото на 20в. Само Германия произвежда калиеви торове в световен мащаб.

И едва през 1925 г. известният геолог, професор в Пермския университет и член на правителството на Колчак, избягал по чудо от болшевишките репресии, Павел Преображенски, открива Верхнекамското находище на калиево-магнезиеви соли в Соликамск.

Буквално на следващата годинаПрезидиумът на Държавния комитет за планиране на СССР реши да започне организирането на калиевата промишленост в СССР „на базата на Соликамск и най-близките до тях находища“. Изграждането на калиев завод в Соликамск беше обявено за общосъюзно ударно строителство, наред с изграждането на Магнитка или ДнепроГЕС.

За организиране на производството на калиеви соли, тяхната преработка и търговия е организиран калиевият тръст. За негов пръв председател е назначен В. И. Зоф, а по-късно, през 1930 г., Владимир Цифринович. Той става първият директор на Първия поташен завод, където през нощта на 19 април 1930 г. са получени първите кофи с калий.

На 14 март 1934 г. с решение на Съвета по труда и отбраната е пуснат в експлоатация Соликамският поташен завод, кръстен на 10-годишнината от Октомврийската революция, сега OJSC Silvinit.

2.2 Финансово-икономически показатели на АД Силвинит

Фигура 1 показва диаграма, показваща производството на калиеви торове за 2000-2007 г. (милиона тона)

Фиг. 1. Производство на калиеви торове

До 1998 г. Silvinit успя да стабилизира спада в производството от началото на 90-те години. През 1998 г. беше решено да се възстанови производствен капацитетдо проект – 2,5 милиона тона калий в 100% хранително вещество. През 2004 г. тази задача беше изпълнена: Силвинит произведе 4,2 милиона тона торове във физическо изражение и за първи път в цялата 70-годишна история на предприятието достигна 100% натоварване на капацитета. През този период е разработена програмата "Плюс милион", която предвижда увеличаване на производителността до 5 милиона тона годишно до 2006 г. Днес програмата Plus Million продължава: през 2009 г. Silvinit планира да достигне стабилно производство от 6 милиона тона калиев хлорид годишно.

География на доставките

От началото на новото хилядолетие има Стабилен растежконсумация на калиев хлорид в света. Според експерти от Международната асоциация на производителите на минерални торове (IFA) като цяло между 1999 и 2007 г. световното потребление на калиев хлорид се е увеличило с 20% и възлиза на 26,2 милиона тона K2O през 2006 г.

Силвинит доставя своите продукти в повече от 50 страни в близката и далечна чужбина. Традиционно основните купувачи на продуктите на Silvinit са Китай, Индия, Бразилия, страните от Източна Европа, Югоизточна Азия, Южна Кореаи Япония.

В края на 2007 г. Силвинит заема пето място в света сред производителите на калиеви торове. Основните конкуренти на Silvinit OJSC на световния пазар са: Potash Corp.; Mosaic ULC (Канада); ICL (Израел), Kali und Salz (Германия); Arab Potash Company (Йордания); RUE PA Belaruskali (Беларус), OJSC Uralkali (Русия).

Фигура 2 показва структурата на експортните доставки на калиеви торове по региони.

Фиг.2. Структура на експортните доставки на калиеви торове

2.3 Анализ на практиката за използване на независими консултации в системата за управление

В продължение на много години практиката на използване на консултанти в OJSC Silvinit имаше краткосрочен, епизодичен характер; усилията на консултантите бяха разпръснати и се основаваха предимно на лична инициатива. В момента концепцията за управление на АД Силвинит е в етап на развитие, когато се разработва логиката на теорията, тоест набор от правила в рамките на тази теория. Мениджърите бяха изправени пред задачата да преодолеят съществуващата пропаст, главно чрез висока самоорганизация, взаимодействие и интегриране с управленския опит, натрупан в рамките на теорията на организацията и съвременния мениджмънт.

Има три причини, които наложиха привличането на независими консултанти към Silvinit OJSC: появата на професионални местни консултантски компании, които биха могли да намалят зависимостта на страната от чуждестранни експерти; оптимално адаптиране на управленското ноу-хау към специфичните условия на Русия от местни професионалисти; намаляване на използването на скъпи чуждестранни специалисти, което ще намали разходите за консултантската част на много проекти, ще спести чуждестранна валута и ще направи тези услуги достъпни за местни клиенти, включително малки предприемачи.

В продължение на много години АД Силвинит е свързано бизнес отношенияс консултантска фирма, която извършва задължителен одит и информационна поддръжка на счетоводството и управленското счетоводство.

При отиване към маркетингов подходВ управлението голяма помощ в областта на оперативното консултиране оказа консултантската компания Bovykin и K. Оперативни консултации в областта на стратегическото планиране и организационното развитие, финансовото управление, управлението и подбора на персонала, организацията на производството на стоки и услуги бяха извършени от следните консултантски компании: Euromanagement, Perm Consulting Company, Personnel Systems, FINEX.

Въз основа на горното, по наше мнение, е необходимо да се извърши анализ на системата за управление на персонала, за да се повиши производителността на продукцията на Silvinit OJSC.

Значението на тази област е очевидно, на първо място, защото предприятието, което има добре развита система за управление на персонала, се развива най-ефективно.

Основните аспекти на влиянието на човешкия фактор върху повишаването на ефективността на Silvinit OJSC са: подбор и насърчаване на персонала; тяхната подготовка; максимален коефициент на постоянство на състава на служителите; подобряване на материалната и моралната оценка на труда на работниците. Всичко това е част от кадровата политика на предприятието, която е в основата на управлението на труда.

Анализът на структурата на услугите, предоставени от консултантските фирми за управление на АД Силвинит през 2007-2009 г., даде следните резултати: 31% - консултантски услуги по управление на операции и процеси, включително въпроси на реорганизацията на бизнеса и цялостно управление на качеството, 17% - консултантски услуги на въпроси Корпоративна стратегия, 17% - консултации по стратегия за информационни технологии, 16% - консултации по бизнес развитие, 11% - консултации по организационен дизайн, 6% - финансови консултации, 2% - маркетингови и търговски услуги. Всички тези резултати са представени на Фиг. 3:

Ориз. 3. Анализ на структурата на консултантските услуги в АД Силвинит

Понастоящем в областта на управленското консултиране в АД „Силвинит“ има подчертана тенденция към по-голяма специализация. Все по-често мениджърите на OJSC Silvinit се интересуват от работа с компании, които не се представят като универсални експерти в решаването на бизнес проблеми, но имат специалисти с необходимите знания и опит, например във функционална област или в конкретна област на индустрия.

Консултантският анализ е извършен от следните компании: в областта на стратегическото планиране и организационното развитие: Евромениджмънт, консултантска компания Бовыкин и К; в областта на финансовия мениджмънт: Пермска консултантска компания; в областта на управлението и подбора на персонала: “IT Group of Companies”, “Personnel Systems”; в областта на организирането на производството на стоки и услуги: FINEX.

2.4. Анализ на структурата за управление на персонала в АД Силвинит с помощта на независими консултантски методи

Кадровата политика и функциите по управление на персонала в АД Силвинит се осъществяват от отдела по персонала. Отдел "Човешки ресурси" функционира като отделен отдел от 1965 г. Въз основа на препоръките на независим одит през 2005 г. тя е преобразувана в служба за управление на персонала, включваща ръководителя на службата, неговия заместник и мениджъри по персонала (общо 12 души).

Мениджърите по човешки ресурси извършват следните видове работа: планиране, подбор, набиране, подбор, разположение, освобождаване на персонал; обучение на служители, кариерно ориентиране, адаптиране, преквалификация, сертифициране, оценка на нивото на умения, професионално издигане; организация на заплащането и стимулиране на труда, мотивация, сигурност.

Днес службата за управление на персонала на OJSC Silvinit работи въз основа на следните концептуални актове, регулиращи дейността на персонала в различни аспекти на дейността на организацията: правилник за персонала, регламент за възнагражденията, регламент за професионално развитиеперсонал, колективен договор от 2005 г., наредби за системата за непрекъснато обучение на персонала, наредби за сертифициране на ръководители, наредби за наемане, адаптация, наредби за управленски резерв, стандарт на АД Силвинит за сертифициране на работните места.

Услугата създаде: съвет на иноваторите, услуга за преглед трудови спорове. Кадровата политика на АД Силвинит е представена на фиг. 4.

Ориз. 4. Кадрова политика на АД Силвинит

Глава 3. Препоръки за подобряване на ефективността на управленското консултиране в OJSC Silvinit

3.1 Описание на изследването

Изследването е извършено в РУ-2 на АД Силвинит.

Обект на изследването са работните места в АД Силвинит.

Целта на консултациите е да се анализират и моделират работните места в OJSC Silvinit.

Ефективността на използването на самия труд, инструментите и средствата за производство и съответно производителността на труда, цената на продукцията, нейното качество и много други икономически показатели за функционирането на предприятието до голяма степен зависят от това как са организирани работните места.

Анализът на работата включва етапа на систематично събиране и анализ на информация за съдържанието на работата, изискванията към работниците и условията, в които се извършва работата.

Анализът на работното място се състоеше от следните етапи, показани на фигура 5.

Ориз. 5. Етапи на анализ на работното място

Бяха използвани четири метода поотделно или в комбинация за получаване на информацията, необходима за анализ на работното място:

1. наблюдение;

2. интервю (интервю);

3. анкетни карти;

4. списък на задълженията на служителите.

При който и да е от тези методи първо се събират данни за работното място, а след това се изучава самият процес, който изследва работните задачи, които лицето изпълнява.

Източник на основна информация за анализа бяха въпросниците, представени в Приложение 3 и предложени от A.E. Luzin.

Прогнозното време за изследването е 3,5 месеца, броят на ангажираните служители е минимум 3 ръководители.

3.2 Заключения от консултирането

В резултат на проучването стана възможно да се определят функционалните отговорности за всеки служител на организацията и квалификационните изисквания към самите служители. Анализът на работните места позволи най-ефективно да се организира дейността на компанията, да се осигури правилното разположение на работниците и рационалното натоварване.

В резултат на проучването се прогнозира, че текучеството на персонала ще намалее с до 10%, а приходите от продажби ще се увеличат с 20% (поради рационалното използване на работното време).

Анализът на работата е тясно свързан с разработването на програми за управление на персонала и се използва в следните области:

Изготвяне на описание на работното място (пълно включва кратко резюме на същността на работния процес, задълженията на служителя и степента на неговата отговорност, както и информация за условията на труд;

Спецификация на работния процес. Спецификацията посочва личните характеристики на служителя, необходими за извършване на този процес;

Проект на работното място. Информацията, получена в резултат на анализа, се използва за разработване или модифициране на структурата на елементите, отговорностите и задачите, свързани с тази длъжност;

Подбор на служители и тяхното наемане: аналитичната информация се взема предвид при подбора на служители за конкретна позиция. Анализът помага да се подберат кандидати, които ще работят с максимална ефективност и ще се чувстват комфортно на тази работа;

Оценка на производителността на труда чрез сравняване на действителната и „планираната“ производителност на труда. Анализът на работния процес се използва за изчисляване на „приемливо“, етично ниво на производителност на труда за конкретно работно място;

Обучение и повишаване на квалификацията на персонала. Информацията, получена от анализа на работния процес, се използва за разработване и прилагане на програми за обучение и професионално развитие. Длъжностната характеристика помага да се идентифицират уменията и способностите, необходими за извършване на даден процес;

Кариерно планиране и промоция. Преместването на работници от една позиция на друга, от една операция или процес към друга получава ясна и подробна информационна основа;

Заплата. Заплатите обикновено са пряко свързани с умения, способности, условия на труд, рискове за здравето и т.н. Анализът на длъжността предоставя база за сравнение и подходящо възнаграждение на работниците;

Безопасност. Безопасността на работния процес зависи от правилното разположение на работните места, спазването на определени стандарти, оборудване и други условия. Какво е присъщо на даден работен процес и какви работници са необходими за осъществяването му. Тази и подобна информация може да се получи чрез анализ на работата.

Първият вариант за решаване на проблема включва разработване на длъжностни характеристики въз основа на анализ на работата.

Вторият подход за разработване на длъжностни характеристики отразява нетрадиционен поглед върху проблема - длъжностната характеристика може да служи като истински инструмент за управление на бизнеса само ако е разработена въз основа на неформално отношение към този документ. При разработването на длъжностна характеристика, като един от най-важните вътрешноорганизационни документи, може да се формулира следната цел: да се създаде документ, който да позволява регулиране в реално време на дейността на служителя в рамките на конкретна длъжност в структурата и системата за управление на организацията.

Последователността от задачи, които трябва да бъдат решени за постигане на тази цел, може да бъде представена като на фиг. 6.

Ориз. 6. Етапи на разработване на длъжностни характеристики въз основа на спецификацията на бизнес процеса.

Дейностите по разработване на длъжностни характеристики трябва да започнат с дефинирането и конкретизирането на бизнес процеса, част от който е дейността на конкретен служител на организацията. Бизнес процесът е набор от вътрешни стъпки (видове) дейност, започващи с един или повече входове и завършващи със създаването на продукти, необходими на клиента. Целта на всеки бизнес процес е да предложи на клиента продукт или услуга, т.е. продукти, които го удовлетворяват по отношение на цена, издръжливост, обслужване и качество. Само чрез изясняване на бизнес процеса е възможно ясно да се определи ролята и мястото на задачите, които той решава в този процес.

За да определите какво трябва да прави един служител в рамките на дадена позиция, трябва да изпълните системен анализнеговите дейности. Подчертайте основното - целта на неговата дейност. Формулирайте неговите стъпки (задачи), свързани с постигането на целта. Разбийте решаването на проблеми на последователност от взаимосвързани операции (отговорности). Формулирайте критерии за оценка на ефективността на дейността на служителя в дадения обхват на неговата работа. За да може да се оцени качеството на резултата, получен от служител на организация, е необходимо да се създаде рейтингова скала и да се разработи система от критерии за ефективност. Адекватната отчетност на служителя пред прекия му ръководител е важна част от системата за управление в организацията. Всяко докладване се възприема негативно от персонала, тъй като всеки служител вижда в него, на първо място, нарушение на личната свобода. Компетентното (според ясни параметри) отчитане обаче не е просто елемент от връзката между управленските решения и резултатите от тяхното действително изпълнение, но и един от инструментите, който ви позволява да систематизирате дейностите на персонала, да научите подчинените си да структурират техен работно време.

За да създадете длъжностна характеристика, имате нужда от следната информация:

· на кого пряко се отчита служителят и по какви въпроси;

· кой друг му дава (може да дава) указания и по какви въпроси;

· от кого и в какъв срок получава необходимата информация и каква;

· каква информация и в какъв срок предоставя и кой я изисква;

· какви са основните задачи, решавани от служителя (сфери на дейност); какви са неговите функционални отговорности;

· в какви области и колко познания трябва да има той лично и колегите му от отдела;

· какво точно трябва да могат да правят те и какво трябва да може той;

· какво трябва да бъде неговото общообразователно ниво и нивото на колегите му; какви права трябва да има, за да изпълнява ефективно задълженията си; каква трябва да бъде мярката на отговорност;

· как трябва да общува с външния свят, по какви въпроси и в какъв обем информация; при какви условия дейността на служителя може да се счита за напълно успешна; каква обобщена информация за работата на служителя и в какъв срок трябва да бъде предоставена на прекия му ръководител.

Когато се анализира получената информация, е необходимо да се формализират дейностите на персонала, да се уточнят дейностите на служителя, ясно да се разделят правомощията и областите на отговорност на специалистите и да се премахнат паралелните функции. В допълнение, извършената работа ще позволи да се използва събраната информация при сертифициране на персонала, както и да се определят области за растеж на служителите. Прогнозната продължителност на проекта е 4 месеца, броят на ангажираните служители: най-малко трима рекрутери и поне трима помощник рекрутери, ръководител на отдела за набиране на персонал и юрист, броят на ангажираните експерти е 2.

За да се прогнозира текучеството на персонала, е необходимо да се анализира динамиката на следните показатели (Таблица 1):

Коефициент на оборот на приемане (RPC):

брой нает персонал

Коефициент на оборот на обезвреждане (K in):

брой напуснали служители

средна численост на персонала

Текучество на персонала (Kt.k.):

брой служители, напуснали сами

желание и за нарушения на трудовата дисциплина

средна численост на персонала

Коефициентът на постоянство на състава на персонала на предприятието (Kp.s.):

брой служители, работили през цялата година

средна численост на персонала

маса 1

Изчисляване на текучеството на персонала

Производителността на труда се определя като отношение на стойността на брутната продукция към броя на отработените човекочасове.

PT до = 527520 / 45080 = 11,7 хиляди рубли.

PT след = 633024 / 41867 = 15,2 хиляди рубли.

След изпълнението на събитието производителността на труда се увеличи с 3,5 хиляди рубли.

Общият ръст на производителността на труда се изчислява по формулата:

ΔPTобщо= (Q * t преди * 100)/Q * t след

където Q е брутната продукция във физическо изражение в резултат на изпълнението на събитието, c;

t преди, след - разходи за труд за 1 центнер продукт преди и след изпълнението на събитието:

ΔPTобщо = (22608 c * 2,39 * 100) / (22608 c * 1,85) = 129,19%

Това показва, че в резултат на изпълнението на събитието общото увеличение на производителността на труда се е увеличило с 20%.

По този начин се предвижда намаляване на текучеството на персонала до 5-8% (благодарение на предоставянето на служителя на реални права и правомощия) и увеличение на приходите от продажби с 20% (благодарение на новоразработената система за материални и морални стимули и рационалното използване на работното време). Също така, благодарение на повече ефективно използванеработно време се очаква да се увеличи броят на сключените договори с 10% и броят на привлечените клиенти с 10%.

На етапа на въвеждане на длъжностни характеристики е необходимо да се вземе предвид, че служителите по правило реагират болезнено на разработването на всякакви разпоредби за тяхната дейност като цяло и опит за формализиране на дейността им в частност. Следователно процесът на внедряване на длъжностните характеристики в практиките на компанията може да бъде труден.

Висококачественото използване на длъжностните характеристики на персонала ще допринесе за по-доброто разбиране от страна на мениджъра на ситуацията в компанията, навременното идентифициране на недостатъците в дейността на организацията и ще даде възможност за извършване на адекватни и целенасочени промени, без да се нарушава системата на работа като дупка. Освен това извършената работа ще позволи използването на събраната информация при сертифициране на персонала, както и определяне на области за растеж на служителите и по-точна оценка на нуждата на организацията от персонал. По този начин правилното и правилно разработване и прилагане на длъжностни характеристики на персонала ще позволи на ръководството на компанията да повиши ефективността на управлението на персонала и да подобри качеството на управленските решения.

Фиг.7. Икономически и социален ефект от въвеждането на длъжностни характеристики.

При разработването на правила е необходимо да се определят отделните етапи на процеса на изпълнение, редът на взаимодействие между участниците и потокът от информация в процеса на изпълнение на работата.

Регламентите са начин за формализиране на управленските процедури. Под етап се разбира част от процеса на внедряване, която обхваща взаимосвързана работа по неговото изпълнение и завършва със създаването на сложна или единична документация или информационен продукт.

Подробно описание на етапите е дадено в табл. 2.

таблица 2

При разработването на длъжностни характеристики от първостепенно значение е спазването на общоприетите правни норми и установените изисквания за структура, текст и дизайн. Сред съществуващите национални нормативни документина първо място трябва да се нарече GOST R 6.30-97, който съдържа основните изисквания за изготвяне на организационни документи. Длъжностната характеристика се съставя, като се посочват данните, необходими за формуляра, предназначен за всички вътрешни документи: име на организацията, наименование на документа, дата и място на неговото изготвяне.

1. Точното наименование на длъжността и мястото на служителя в компанията - този раздел установява прякото и функционално подчинение на служителя, заместване по длъжност по време на отсъствие и т.н.

2. Области на дейност (или функции) - стабилен, отделен вид дейност, в която служителят участва.

3. Функционални отговорности– конкретни операции, възложени на служителя и/или формата на участие в тяхното изпълнение.

4. Средства – работно място, технологично и комуникационно оборудване, превозни средства, офис оборудване и др., предоставени на служителя за изпълнение на функционалните му задължения.

5. Права, които се предоставят на служител за достъп до ресурсите на организацията.

6. Правомощията са особен вид права, свързани с административни функции и вземане на решения.

7. Отговорността е установената необходимост да се отговаря за действията в рамките на предварително установени задължения, права и правомощия.

8. Правила – документи, които служителят трябва да спазва в текущата си дейност.

9. Освен това длъжностната характеристика може да съдържа незадължителна част: професионален профил, който включва по-специфични изисквания към кандидата за длъжност, професионални изисквания, лични качества, биографични данни, които не се показват на служителите и служат като ориентир за специалисти по управление на персонала при търсене и подбор на персонал.

10. В големите компании, които са въвели техники за контрол, длъжностните характеристики могат да включват критерии за оценка на представянето на служител, заемащ дадена позиция.

Разработване на план за изпълнение на проекта

Планът за изпълнение на проекта е представен в таблица 3.

Таблица 3

План за изпълнение на проекта

Фактор 1. Квалификация и потенциал на персонала

Фактор 2. Ясно разбиране на целите на проекта от всички участници

Фактор 3. Съответствие с философията на АД Силвинит и философията на консултантската компания

Фактор 4. Материални и трудови ресурси на АД Силвинит

Фактор 5. Съответствие на избраното управленско решение с реалната задача пред АД Силвинит

Фактор 6. Способността на служителите на Silvinit OJSC да се обединят в екип.

Въз основа на характеристиките на управленското консултиране в OJSC Silvinit, описани в глава 2, ние предлагаме следните препоръки за повишаване на ефективността на тези дейности.

1. Основният инструмент на дейност на независим консултант трябва да бъде използването на технология, основните характеристики на която са:

- цялостен, систематичен подход към организацията: работа с всички аспекти на нейната дейност, идентифициране, разработване и съгласуване с Клиента на основните принципи за решаване на проблема и, въз основа на тези принципи, разработване на самото решение;

- пълнота на цикъла на консултантските услуги: от предварителен преглед до директни промени във функционирането на организацията във всички засегнати аспекти;

- максимум широко приложениесъвременни информационни компютърни технологии.

2. Използване на технологията “Лидер” в дейностите по управленско консултиране.

Съгласно тази технология работата с JSC Silvinit (в идеалния случай) трябва да се състои от три последователни етапа (вижте Раздача (схема 1)), всеки от които на свой ред се състои от няколко групи от работа (вижте Раздача (схеми 2 и 3)) .

Последователността от етапи съответства на този подход за работа с OJSC Silvinit, според който консултантът:

 първо се запознава с проблемите на Silvinit OJSC (по-нататък Клиент) и извършва диагностика (Етап I на Диаграма 1)

 съвместно с Клиента определя принципите, на базата на които ще се разработи цялостно решение на проблемите (Етап II на Диаграма 1)

 съвместно с Клиента разработва решение и го внедрява (Фаза III на Диаграма 1).

Накратко и опростено, същността на подхода е следната:

 идентифициране на проблеми

 разработване на принципи за тяхното решаване

 разработване на комплексно решение на проблемите и прилагането му в практиката.

Съответните набори от работи, извършени в рамките на единната технология Leader, са показани на диаграма 3.

Нека разгледаме по-подробно какви групи от работа се извършват на всеки етап, тяхната структура и какви резултати получава Клиентът след всеки етап и набор от работа.

Първият етап е диагностика на текущото състояние на АД Силвинит

Първото нещо, което консултантът трябва да направи, когато дойде в организацията, е да разбере съществуващата ситуация, да се запознае със състоянието на нещата, с проблемите, които съществуват в организацията.

Включена диагностика на този етапзапочва и се осъществява изцяло като целева дейност на консултанта, след което диагностиката се извършва в режим на постоянно наблюдение, проследяване текущи променив организацията в сравнение с първоначалната й позиция.

В същото време етапът на диагностика може да бъде самодостатъчен - в случай, че консултантът предоставя на клиента своя "отвън" поглед върху състоянието на нещата в организацията и след това клиентът самостоятелно използва информацията, която получава .

Диагнозата на състоянието на организацията включва преди всичко:

 идентифициране и структуриране на съществуващи и потенциални проблеми на организацията

 идентифициране на текущите възможности и скритите резерви на организацията.

Основните аспекти на организацията, подлежащи на диагностика (вижте диаграма 3):

1. финансово-икономически (структура на финансовите потоци, структура на разходите и печалбите, пазарна позиция и др.)

2. организационно-производствени (система от бизнес процеси, функционална и организационна структура, структура и състояние на производствените технологии)

3. социално-психологически (психологически климат на организацията, корпоративна култура, система за стимулиране и мотивация, степен на готовност на персонала за извършване на промени и др.).

Диагностиката засяга всички подсистеми на организацията (маркетинг, производство, финанси, реклама, персонал).

Диагностиката е много важен етап от консултантската работа с организация. По време на протичането му:

 консултантът опознава организацията, получава информация, която по-късно става отправна точка за разработване на набор от решения и набор от мерки за въздействие върху организацията, поради което диагностиката се извършва цялостно във всички аспекти

 Клиентът получава „поглед отвън“ на собствената си организация, идеите му (понякога „неясни“) за природата и взаимовръзките на организационните проблеми се задълбочават и стават систематични

 протича процес на взаимно опознаване и „вживяване” между консултант и клиент

 консултантът прави първоначални „преценки” какви методи ще използва при работа с организацията и как

 започва търсенето на „агенти за трансформация” в организацията – фактори, хора – които имат най-голямо влияние върху организационните процеси и които могат да бъдат използвани за процеса на организационна промяна

 в същия момент започва да се формира „екип по проекта” – екип от хора, призвани да помагат както на консултанта в работата му (да предоставят информация, обсъждат проблеми, да съгласуват обща гледна точка и общ подход), така и тяхната организация - да бъдат „проводници” на ново разбиране, нови идеи, технологии, взаимоотношения.

Диагностичният резултат е:

1. аналитично заключение, съдържащо

 систематично цялостна картина на състоянието на организацията, която е основа за разработване на възможности и вземане на управленски решения с цел цялостно решаване на проблемите и използване на възможностите на организацията

2. ново, по-задълбочено осъзнаване на състоянието на организацията от нейния персонал и на първо място, ръководителии "екипа на проекта".

На втория етап - разработването на доктриналния комплекс на АД "Силвинит" - е необходимо да се адаптира към спецификата на организацията.

Структурата на доктриналния комплекс на организацията е показана на диаграма 2.

Доктриналния комплекс на организацията включва:

 мисията на организацията

 организационна стратегия

 философия на организацията.

Мисията определя основните насоки на движение на организацията, позицията на организацията спрямо процесите и явленията, протичащи вътре и извън нея. Следователно мисията на организацията включва:

 социална, външно ориентирана роля на организацията

 значението на организацията за тези, които работят в нея.

Освен това мисията в най-общия си вид дефинира:

 форми на протичащи в него процеси.

Една организация се нуждае от мисия, така че нейното висше ръководство да има основа за координиране на интересите на различни субекти, пряко включени в нейната дейност.

Резултатите от развитието на мисията са:

 повишаване на степента на осъзнаване на организацията на себе си като самостоятелен субект в заобикалящия свят

 предоставяне на субектите на външната среда с обща представа за това какво представлява организацията, формиране на нейния имидж („външно ориентирано“ значение на мисията)

 разработване на основите за изграждане на адекватни на текущата ситуация взаимоотношения „организация-индивид” и „индивид-индивид” за различни групи хора, чиито интереси влияят върху дейността на организацията.

 насърчаване на единството в организацията и създаване на корпоративен дух, осигуряващ възможности за по-ефективно управление на организацията („вътрешно ориентираното” значение на мисията).

Следващата стъпка след разработването на мисията, която е да се увеличи производителността на Silvinit OJSC, е нейната спецификация, която се осъществява под формата на определяне на стратегически (основни, предназначени за няколко  3-5  години) цели на организацията и последващите развитие на стратегията на организацията и философията на организацията.

Става така.

Въз основа на мисията на организацията, тя определя „какво искаме да постигнем“ (стратегически цели), „какво и кога ще направим“ (организационна стратегия) и „как ще го направим“ (организационна философия).

След това идва разгръщането на образа на процеса на изпълнение на стратегическите цели. Върви по две успоредни пътеки.

Първият начин е да се уточнят, „разгърнат“ „съществените“ аспекти на мисията и стратегическите цели и да се разработи стратегията на организацията.

Разработването на стратегия за дейност от организация ви позволява да прехвърлите управлението на организацията от процес, който „се появява“ под въздействието на произволно възникващи външни и вътрешни фактори, към систематични дейности за постигане на определени резултати с възможност за:

 оценка на постигането на тези резултати по определена система от критерии

 прилагане на адекватни управленски въздействия.

Стратегията на организацията се разработва съвместно от екип от висши мениджъри на организацията и консултант, базиран на първичен анализвъзможни варианти и избор от тях.

Основната роля на консултанта в този процес е да осигури висока производителност на екипната работа и методическа подкрепа на процеса.

Резултатите от работата по формулирането на стратегията се съобщават на целия персонал на организацията.

В резултат на разработването на стратегия за организацията става ясно:

 основни стратегически цели на организацията, времеви план за тяхното постигане

 основните процеси на дейността на организацията и тяхното съдържание, финансово-икономическа обосновка и организационно-управленски форми

 варианти за поведение на организацията, причинени от промени във външната и вътрешната среда

2. персонал (предимно ръководство), извършващ координирани действия за постигане и коригиране на стратегическите цели на организацията.

Определянето на стратегията на организацията задължително предполага по-нататъшното развитие на следните продукти: план за стратегическо развитие (бизнес план) и система за стратегическо управление, която включва: набор от бизнес процеси, чиято основна цел е да осъществят процеса на стратегическо управление на дейността на организацията; обучен персонал  изпълнител на тези бизнес процеси; методическа подкрепадейности на персонала на системата за стратегическо управление.

Бизнес процесите на системата за стратегическо управление ви позволяват да: наблюдавате промените във вътрешната и външната среда на организацията; в „реално време“, проектирайте начини, по които организацията да реагира на тези промени и да приложи тази реакция; прогнозирам възможни вариантидинамика на вътрешната и външната среда на организацията.

Системата за стратегическо управление като организационна подсистема ви позволява да: превърнете стратегическото управление в основата на дейностите както на организацията като цяло, така и на всички нейни подразделения поотделно; преминаване от управление на организация като реакция на вече случили се факти към управление въз основа на очертаващата се тенденция в развитието на вътрешната и външната среда на организацията в проактивен режим.

В резултат на създаването и ефективното функциониране на система за стратегическо управление, организацията престава да бъде напълно зависима от външната среда, получава възможност своевременно да се адаптира към външната среда, да получи качествено нови възможности и по този начин да създаде необходимите условия и да премахне препятствия по пътя към постигане на целите си.

Развитието на организацията протича в съответствие с тенденциите на развитие на вътрешната и външната среда и като следствие от това:

 повишава се устойчивостта на организацията към различни промени

 намаляват се рисковете (например инвестиционни проекти на текущи дейности или развитие)

 повишава се конкурентоспособността на организацията.

Вторият начин за развитие на образа на процеса на изпълнение на стратегическите цели е да се уточнят, „разгърнат“ „формалните“ аспекти на мисията и да се развие философията на организацията.

Тези принципи (формулирани в термините „как“, „по какъв начин“) служат като основа за разработване на форми на взаимоотношения между действащи субекти - норми на взаимоотношения между служители на организацията, норми на отношение към клиенти, конкуренти, партньори, системи на стимулите и мотивацията на персонала и др. (Вижте диаграма 2).

Философията на организацията е продължение на мисията на организацията и определя обществено значими резултати и процеси за постигане на целите.

Корпоративната философия служи като един от инструментите за координиране на интересите на отделните служители и организацията като цяло.

Организационната философия се формира от:

 основни предположения, към които членовете на организацията се придържат в своите действия

 ценности, споделяни от членовете на организацията

 вярвания

 очаквания

 стандарти на поведение.

Основният резултат от развитието на организационната философия е, че ръководителят на организацията получава допълнителни лостове за влияние върху управлението на организацията.

Плюс това, организационната философия е много ефективен фактор, който повишава стабилността на една организация (особено голяма). Това е особено важно в моменти на кризи и бързи промени във външната среда на организацията, когато потокът от информация, „попадащ” върху висшия мениджмънт на организацията, не може да бъде качествено обработен от тях и мениджърите на средно ниво трябва да вземат решения самостоятелно в много отношения - а именно обща система от принципи, известни на всеки, им помага да вземат правилното решение.

Това се постига чрез следните фактори:

 създава се основа в организацията единна система„правила на играта“ за своите служители и организацията като цяло

 служителите ясно осъзнават своето място в организацията, познават принципите, на базата на които трябва да базират поведението си вътре и извън организацията

 лидерите на организацията разбират принципите, въз основа на които трябва да се вземат управленски решения (предимно свързани с формите на процесите на дейност)

 информационните канали в организацията са правилно организирани

 поведението на служителите допринася за постигане на целите на организацията

 повишава се ефективността на организацията като цялостен организъм.

На третия етап се извършва разработването и прилагането на решения на проблемите на OJSC Silvinit, свързани с подобряването на политиката за персонала.

След разработването на принципите следва етапът на директно решаване на проблемите на организацията.

Разработването на решения на организационни проблеми се извършва в рамките на работните пакети, разгледани по-долу.

От една страна, решенията на онези проблеми, които се отнасят по-скоро до „съществените“ аспекти на дейността на организацията, се разработват „въз основа“ на стратегията на организацията. Това се случва в рамките на следните работни пакети:

Изграждане на управленско и финансово счетоводство, което включва: системи: ценообразуване, управление на разходите, бюджетиране, счетоводни политики (сметкоплан, система от стандартни бизнес операции), методи за разработване и вземане на управленски решения;

Реорганизация на бизнес процесите: разработване на структурата на бизнес процесите на организацията, система от бизнес процедури, разработване на организационна и функционална структура, система от длъжностни характеристики, разработване на механизъм за документооборот;

Концептуален дизайн, интеграция, разработване и внедряване на информационни системи: системи за поддръжка и вземане на решения, системи за оперативно управление, автоматизирани системиконтрол на процесите (APCS).

От друга страна, решенията на онези проблеми, които се отнасят по-скоро до „формалните“ аспекти на дейността на организацията, се разработват „на базата“ на философията на организацията. Това се случва в рамките на следните групи от дейности: разработване на политика за персонала, разработване на система за развитие на персонала, която включва: управление на персонала, програма за сертифициране на персонала, програми за развитие на персонала, разработване на система за стимулиране на персонала.

Нека първо разгледаме детайлите на „формалните“ аспекти (гл. 2 и 3).

Политиката за персонала е необходима, тъй като развитието на една организация непрекъснато изисква изпълнението на много функции за управление на персонала, които трябва да бъдат координирани помежду си: планиране на нуждата от служители, набиране на персонал, адаптиране на нови служители в организацията, насърчаване на обещаващи служители, дължими уволнения до професионална непригодност или възраст и т.н. Освен това, например, в голяма организация може да има служители, които не използват напълно своите възможности, знания и умения.

Кадровата политика включва следните аспекти:

 общи принципи и приоритети на целите

 организационна и кадрова политика (планиране на нуждите, набиране, повишение, преместване, уволнение, създаване на резерв от служители)

 организационна и трудова политика (условия на труд, предпазни мерки за безопасност)

 информационна политика (принципи на системата за информационни потоци)

 финансова политика (принципи на разпределение на средствата, основи на системата за компенсация)

 политика за развитие на персонала (принципи за изготвяне на програми за развитие на персонала)

 оценка на изпълнението.

Резултати от развитието на кадровата политика:

 план за действие за кадрова политика и финансов планза някакъв период (например 3, 6, 12 месеца, 2 години, 5 години :)

 набор от материали за работа с персонала: правни документи, тестови програми и др.

 адекватен избор на специални (собствени) методи за работа с персонала

 намаляване на текучеството на персонала

 максимално използване на потенциала на служителите на всички нива

 подобряване на психологическия климат и повишаване на съгласуваността на екипната работа

 повишаване на производителността на труда чрез оптимално използване на професионалния потенциал на служителите

 намаляване на времето и материалните разходи при освобождаване и наемане на служители, както и тези, свързани с адаптирането на нов служител

 съдействие на ръководителя при вземане на решения за наемане и освобождаване

 наличието на набор от адекватни методи за планиране човешки ресурсии подбор на персонал чрез ясна система от критерии

 ясно осъзнаване на връзката между планирането на човешките ресурси и организационното представяне.

Изграждането на система за симулиране и мотивиране на персонала включва:

 изследване на тежестта на различни (материални и нематериални) фактори, влияещи върху интереса на служителите към съдържанието, формите и резултатите от работата

 създаване на структура на работната заплата

 създаване на инструменти за стимулиране (насочени основно към повишаване на производителността и качеството на изпълнение на текущата ежедневна работа от служителите)

 създаване на инструменти за мотивация (насочени към използване на творческия потенциал на служителите, овладяване на нови функции, представяне на нови идеи)

 развитие и реорганизация на системата за възнаграждения и системата за нейното периодично преразглеждане.

Резултати:

 гъвкава и адекватна система на възнаграждение, която отговаря на изискванията за справедливост и отчита реалните резултати от работата на служителите, изискванията нова технологиямотивация за висока ефективност

 стабилизиране персонал, въз основа на високото удовлетворение (и не само материално) на служителите от резултатите от тяхната работа, възможността за разкриване на техния творчески потенциал в организацията

 повишаване на „маржа на безопасност” на организацията, особено важно по време на организационни кризи

 увеличаване на „банката от идеи“ на организацията чрез увеличаване на творческия потенциал на служителите

 намаляване на броя на конфликтните ситуации, подобряване на психологическия климат, Корпоративна културапоради осъзнаването на служителите за справедливостта на възнаграждението за техния труд.

Системата за развитие на персонала се формира от:

 управление на персонала

 програма за сертифициране на персонала

 програми за развитие на персонала.

Наръчник за персонала е документ, който определя правилата (набор от основни норми) за поведение на служителите в различни житейски ситуации както в екипа, така и извън него.

Основни раздели на Наръчника за персонала:

 работни отношения процедура за наемане и освобождаване на служители

 взаимоотношения в екипа:

- вертикални взаимоотношения - между шеф и подчинен („портрет“ на шеф и подчинен, принципи на делегиране на правомощия и отговорност, кариерно и професионално израстване, разглеждане на трудови спорове и др.)

- хоризонтални взаимоотношения - с колеги

- отношения служител-организация)

 отношения с външната среда:

- с клиенти

- партньори

- състезатели

 работно време на служителите - дни и часове работа, закъснения, отсъствия и неприсъствия

 финансова дисциплинаслужители

 безопасност

 условия на труд и придобивки за служителите - годишен отпуск, медицинско и пенсионно осигуряване, образование

 система за поддържане и усъвършенстване на дейността - процедурата за отправяне и разглеждане на предложения, решаване на проблеми, възнаграждение.

Ръководството за персонала е разработено на базата на принципите, заложени в корпоративната философия и е тяхното органично продължение.

Резултат от разработването на Наръчник за персонала:

 улеснява адаптирането на новите служители към екипа

 повишена осведоменост сред служителите за организацията им като единен екип

 организационната култура се подобрява

 екипът се адаптира по-лесно към промените във външната и вътрешната среда на организацията

 появява се система от критерии за оценка на поведението на служителите, което е особено важно при разрешаване на конфликтни ситуации

 по-малко енергия на управленския персонал се изразходва за управление на екипа.

Сертифицирането на персонала е набор от дейности, по време на които ръководителят на организацията получава ясна представа за силните страни и Слабостисъществуващ персонал в организацията.

Резултатите от сертифицирането носят много ценна информация, въз основа на която можете да задавате и коригирате изискванията за квалификация на персонала, компетентно да планирате допълнителни дейности за обучение и да избирате служители, които са най-подходящи за организацията.

Резултатите от сертифицирането на персонала са както следва:

 получаване на многоизмерна информация за всеки служител на организацията

 получаване на възможност за оптимално използване на потенциала на всеки служител

 идентифициране на кандидати за повишение, преместване, уволнение

 получаване на възможност за оптимално разпределение на отговорностите, определяне на областите и степента на отговорност на служителя

 получаване на основа за планиране на дейности за повишаване квалификацията на персонала в организацията

 формиране на изисквания към служител, заемащ определена длъжност в организацията, разработване на професионални планове.

Системата за развитие на персонала е важно условие за поддържане на конкурентоспособността на организацията. Дори със най-високо качествопродукт или услуга, произведени от компания, за постигане на успех е необходимо всички части на компанията да работят бързо, гладко и професионално. Това е особено вярно в контекста на бързо променящата се външна среда на организацията и невъзможността да се предвиди нейното развитие в дългосрочен план.

Всичко това изисква високо нивоквалификация на персонала на организацията, способността на хората, особено на мениджърите, да вземат правилни решения, ясно да взаимодействат помежду си, използвайки най-съвременните знания в различни области на организационната дейност. Неслучайно се признава, че висококвалифицираният персонал е най-ценният капитал на всяка организация.

Програмите за напреднало обучение са съставени за служители на различни нива на йерархията:

 обикновени служители на организацията

 средни мениджъри

 висши мениджъри.

Програмите за повишаване на квалификацията се съставят, като се вземат предвид спецификите на всеки служител и областта на неговата професионална дейност и могат да бъдат разработени за:

 типични работни места (например мениджъри продажби и мениджъри по договори на отдел продажби)

 групи служители (например търговския отдел като цяло)

 лично.

Програмите за напреднало обучение могат да обхващат следните области: управление на персонала, управление на времето, изграждане на екип, управление на проекти, външна среда на организацията, управление на дейности, системен анализ (основи на системното управление на организация, анализ на проблеми и др.).

Програмите за напреднало обучение се разработват, като се вземат предвид резултатите от сертифицирането на персонала и служат като един от инструментите за прилагане на политиката за персонала на организацията.

Програмите за развитие на персонала могат да се прилагат в различни форми:

 теоретичен (лекционен) курс по различни дисциплини

 семинари, практически занятия

 обучения (формиране на екип, телефонна комуникация, междуличностна комуникация и др.)

 индивидуална консултация.

Резултати от изпълнението на програмите за развитие на персонала:

 повишаване ефективността на персонала

 подобряване на качеството на продукта

 подобряване организационна културавъз основа на по-квалифициран подход за решаване на организационни проблеми

 повишаване нивото на редовно управление

 стабилизиране на персонала на базата на организация, предоставяща възможности за професионално, кариерно и личностно израстване на служителите.

Нека разгледаме детайлизирането на „съдържателните” аспекти (схеми 2 и 3).

Реорганизацията на дейността на предприятието е набор от мерки, насочени към промяна на съдържанието на дейността на организацията, търсене и развитие на най- подходящ методнеговото изграждане.

По време на реорганизацията на дейността на предприятието се извършват следните групи работи:

1. създаване на финансово и управленско счетоводство

2. реорганизация на структурата на процесите на дейност на организацията

3. идеен проект на корпоративна информационна система.

Компетентната организация на системата за финансово и управленско счетоводство (която включва система за управление на разходите, бюджетиране, механизми за подпомагане на вземането на решения) е ключов момент при изграждането на управлението на всяка организация. Използвайки методи и механизми за планиране, разпределение и контрол на разходите, е възможно да се организира ефективно управление на предприятието при всякакви външни бизнес условия.

Резултати от изграждането на система за финансово и управленско счетоводство:

 оптимално отразяване на стопанските операции във всички раздели на счетоводството, получаване на подробна информация за всички стопански операции

 опростяване на текущата работа в резултат на формирането на единна система за записване на бизнес операции в сметките счетоводство

 ефективен контрол на източниците на разходи

 цялостно планиране на разпределението и използването на ресурсите

 способността за бързо прехвърляне на счетоводни методи към система за автоматизация

 своевременно и бързо генериране на необходимата отчетност с всякакво ниво на детайлност с помощта на система за автоматизация като механизъм за ефективна организация на работата

 получаване от ръководството на организацията на механизми, които помагат при разработването на стратегически и тактически решения.

Реорганизацията на бизнес процесите на организацията включва:

1. развитие на структурата на бизнес процесите на организацията, система от бизнес процедури

2. разработване на организационна и функционална структура, система от длъжностни характеристики

3. разработване на механизъм за документооборот.

Системата от бизнес процедури е единичен оптимално проектиран бизнес процес на организация, състоящ се от набор от по-малки бизнес процеси (процедури и операции), свързани чрез входове и изходи, записани в документи.

В системата от бизнес процедури дейностите на организацията се представят като единен процес, което позволява цялостно управление и следователно ефективно решаване на належащите проблеми на организацията.

Добре изградената система от организационни процедури ви позволява да установите хоризонтални връзки между отделите, което прави процеса на вземане на решения много по-ефективен.

Холистична, логически последователна система от бизнес процедури осигурява системна интеграция на организацията. Основните принципи на неговото развитие са:

 индивидуален подход към всяка организация

 точно подробно описание на целевите дейности на организацията

 строг регулаторен подход към проектирането на системата за управление на дейността на организацията.

Резултати от разработването на организация на бизнес процеси и система от бизнес процедури:

 цялостна система от процеси на организационната дейност, която е необходима преди всичко за вземане на управленски решения за подобряване на организацията

 идентифициране на най-критичните и значими области от процеса на организационната дейност

 оптимизиране на разпределението на ресурсите

 цялостност на управлението на целевите дейности, което ви позволява да решавате цялостно и холистично, а не локално, текущите проблеми на функционирането и развитието.

Организационната и функционална структура на организацията е разпределението на бизнес процесите на организацията между работните места и отделите на организацията, формиращи структурата на отделите на организацията (като се вземат предвид техните задачи и йерархична подчиненост).

Развитието на организационната и функционалната структура на организацията включва:

 проект на нормативна организационна и функционална структура на организацията

 определяне на „функционални портрети” на длъжностите, изисквания към отделните длъжности

 описание на процеса на прилагане на нормативно проектирани функционални и организационни структури.

Системата от длъжностни характеристики е система от длъжностни характеристики: задачи, подчинение, права и отговорности, изпълнявани функции, методи за изпълнение на функциите, процедури за отчитане, процедури за работа с документи. Организационно-функционалната структура и системата от длъжностни характеристики ще позволи:

 установяване на ясен механизъм за взаимодействие между отделите

 създайте за всеки служител на организацията точно разбиране не само на неговите служебни задължения, но и на методите за тяхното изпълнение, което ще спести време за тяхното изпълнение

 благодарение на точното и подробно описание на всяка процедура, намалява субективизма в тълкуването на задълженията на служителя и по този начин обективизира целия процес на организационна дейност

 намаляване на вероятността от непредвидени (извънредни) ситуации поради точно изпълнение на длъжностните характеристики

 реагират адекватно и ефективно на възникващи аварийни ситуации, благодарение на механизма за адаптация, който е неразделна част от проектираната система за управление.

Механизмът на документооборота е единна документирана информационна система на организацията.

Механизмът на документооборота е важен интегриращ фактор, както обединяващ подразделенията в организацията, така и свързващ организацията с нейната външна (системна) среда. Поради интегративния характер на механизма за документооборот, неговата неефективност значително влияе върху успешното функциониране не само на отделните отдели, но и на организацията като цяло и може да се прояви:

 в ограниченията върху правилността на управленските решения, тъй като това зависи преди всичко от пълнотата и надеждността на информационната поддръжка

 в необосновано високи разходи за ресурси за събиране на информация, необходима за извършване на организационни процедури

 при затруднения при извършване на дейностите по реконструкция на организацията поради липса на необходимата информационна инфраструктура

 трудности при планирането на мащабни организационни събития поради непълна информационна поддръжка и липса на единство и цялост на информационните потоци.

Механизмът на документния поток включва: формуляри на документи (цел, информационни полета, дизайн на формуляри), маршрути на документния поток, процедура за попълване на документи (информационни полета), процедура за използване на информация.

Резултатите от разработването на механизъм за документооборот са: подобряване на качеството на управленските решения чрез повишаване на: ефективността на предоставяне на информация, пълнотата на информацията, надеждността на информацията; елиминиране на случаи на загуба на информация; рационализиране на достъпа до информация в съответствие с ясно дефинирани разпоредби (всеки служител знае как - в резултат на извършване на коя процедура и в кой документ - може да получи необходимите данни); намаляване на разходите за ресурси за поддържане на обмен на информация; разделяне на достъпа за работа с информация; повишаване сигурността на бизнеса; информационният модел на една организация може да се превърне в прототип на автоматизирана (компютърна) система за документооборот.

Информационна система в организацията

Ясно организираният бизнес процес на организацията, счетоводната система и системата за документооборот позволяват на организацията да използва широко съвременни компютърни информационни технологии.

Следните работни пакети за разработка и внедряване са свързани с тях:

 системи за подпомагане и вземане на решения

 системи за оперативно управление

Информационната система като основа за ефективно счетоводство и управление в една организация

Качеството на решението зависи от надеждността и пълнотата на предоставената информация, скоростта на нейното предоставяне и лекотата на обработка.

Ако за надеждността и пълнотата на информацията е достатъчна ясно организирана система за счетоводство и документооборот, свързана с бизнес процеса на организацията, тогава за увеличаване на скоростта на предоставяне и лекота на обработка на информация най-ефективното решение е единната компютърна информационна система на организацията ( ОНД).

Единната CIS на организацията: „поправя“ счетоводната система на организацията и свързаната структура на бизнес процесите; е „електронно“ въплъщение на документооборота на организацията; консолидира методи за разработване и вземане на управленски решения.

Информационните системи се делят на:

 системи за оперативно управление

 системи за подпомагане и вземане на решения.

Системите за оперативно управление ви позволяват да въвеждате и съхранявате информацията, необходима на мениджъра, в унифициран формат на данни и да получавате отчети, необходими за оперативното управление на организацията.

Автоматизираните системи за управление на процесите са предназначени за оперативно управление на технологичния процес на базата на компютъризирано извличане на информация от оборудването и контрол на неговия режим на работа.

Системите за подпомагане на вземането на решения ви позволяват да анализирате съхранените данни според критериите, необходими на мениджъра, когато взема управленски решения на всяко ниво.

Информационната система като „агент на трансформация” в процеса на консултиране и организационно развитие

Ролята на информационната система в процеса на решаване на проблеми на една организация може да бъде много висока.

Факт е, че един от най-трудните моменти в консултирането е внедряването на разработеното от консултанта решение.

Това се дължи на факта, че всяка промяна в организацията е свързана с:

 с необходимостта да промени поведението на своите служители (а човешката природа винаги се съпротивлява на промяната)

 с промяна в баланса на интересите на служители, групи, отдели и др., който съществува в динамично равновесие във всяка организация.

Следователно по време на консултацията трябва да се обърне специално внимание на методите за прилагане на решения.

По-лесно е да се извърши процесът на организационна промяна, ако всеки служител ясно знае „какво искат от него“, „как трябва да го направи“, „какво ще получи за това“ и „с какво го заплашва. ” Освен това процесът на промяна до голяма степен зависи от това доколко мениджърите на средно и по-ниско ниво са заинтересовани от него.

Заключение

В резултат на извършената работа ние: проучихме теоретични източници по темата на изследването; анализирана е практиката за използване на консултантски методи в управленската практика; беше извършен анализ на съществуващата система за кадрова политика в OJSC Silvinit с помощта на методите на оперативното управленско консултиране; Разработени са конкретни препоръки под формата на консултантски доклад.

Ето основните теоретични резултати от изследването:

1. Управленското консултиране е вид интелектуална професионална дейност, по време на която квалифициран консултант предоставя обективни и независими съвети, които допринасят за успешното управление на клиентска организация.

2. Основната задача на консултирането е да идентифицира и намери начини за решаване на съществуващи проблеми. Всеки консултантски проект включва следните основни етапи: диагностика (идентифициране на проблеми); разработване на решения; внедряване на решения.

3. Под управленско консултиране се разбира професионална помощ от специалисти по управление на бизнес мениджъри и управленски персонал на различни организации, състояща се в съвместно разработени решения въз основа на анализ на съществуващи проблеми във функционирането и/или потенциала за по-нататъшно развитие на организациите.

4. За да постигне успех, консултантът трябва (в идеалния случай): да познава методите, които се използват при работа с организация в различни аспекти на организационната дейност; познават областите на приложение на тези методи и техните ограничения, да могат да ги избират в зависимост от задачата и като вземат предвид съществуващите условия (ограничения) и да ги прилагат систематично, изчерпателно; максимално технологизирайте работата си, като намалите дейностите си от изкуство към технология, знаете последователността от стъпки, които най-вероятно водят до успех в консултирането, ясно формулирайте резултата от работата и начините за постигането му; да не се страхуват да използват информационни технологии и да могат да определят кои от тях са най-ефективни във всеки конкретен случай.

5. Отбелязваме основните качества на консултантите: широк обществен интерес; самочувствие: обективност, благоразумие, психическа и интелектуална уравновесеност; умствена гъвкавост: валидност и постоянство в намирането на решения, аналитични способности, тактическо и стратегическо мислене; технически умения: академична подготовка, техники за практическа работа; опит: от работа в предприятия, от консултантска дейност; познания за индустрията и предмета на консултиране: теоретични, практически.

По този начин целта на работата, която е да се проучи практиката за използване на консултантски методи и привличане на независими консултанти в системата за управление, е изпълнена, целите са постигнати.

Библиография

1. Алешникова В.И. Използване на професионални консултанти. - М., 2007. – С. 143

2. Гончарук В.А. Маркетингови консултации. – М.: Дело, 2008. – С. 87

3. Вергасов О.П. Консултиране - съветник на предприемача // Външна търговия.- 2002. - № 10. – с. 24-26.

4. Гончарук В.А. Маркетингови консултации. М.: Дело, 2008. – С. 98.

5. Европейско управленско консултиране: теория, методология, практика: проект // Проблеми на теорията и практиката на управлението. – 2000. – №6. – с. 112-114.

6. Елмашев О.К. Управленско консултиране: Въпроси на теорията и практиката. - Ижевск: Удмуртия, 2007 г

7. Ефремов V.S. Управленско консултиране като бизнес // Управление в Русия и в чужбина, юли-август, 2007 г. – стр. 70-79.

8. Комаров В.Ф. Работна програма на лабораторията за управленски консултации - Новосибирск, 2008 г.

9. Консултиране в Украйна. – Киев: Асоциация “Укрконсултинг”, 2006.

10. Купър А. Консултантски дейности в пазарна икономика // Счетоводство. – 2001. – №2. – с. 14-17.

11. Купър А. Икономическа експертиза и консултации за мениджъри // Проблеми на теорията и практиката на управлението. – 2001. – №2. – с. 102-105.

12. Khol J. Ефективност на управленските решения / Превод от чешки. М.: Прогрес, 2005. 195 с.

13. Ладенко И.С., Поляков В.Г. Управленско разузнаване и консултиране. Новосибирск: Наука, 2002. 176 с.

14. Лузин А.Е., Елмашев О.К. Въпроси на теорията и практиката на управленското консултиране. Ижевск, 2006. – С. 91.

15. Лузин А.Е., Озира В.Ю. Управленски консултантски фирми на капиталистическите страни. М.: Икономика, 2005. – С. 132.

16. Макаревич В.Н. Пиенето на чай през огледалото (от опита на управленското консултиране) // Социологически изследвания. – 2001. – № 12. – С. 57-62.

17. Макхам К. Управленско консултиране. - М .: Бизнес и услуги, 2007. - 288 с.

18. Нисевич Е.В., Муханова Е.Б. и др.. Проблеми на формирането и развитието на иновативна инфраструктура. – М.: Икономически институт на Руската академия на науките, 2001.

19. Ондрак Д. Консултантска програма за управление на малки предприятия // Проблеми на теорията и практиката на управлението. – 2001. – No 5-6. – с. 155-158.

20. Петросян Д., Хубиев Р. Мултидисциплинарни консултантски центрове в подкрепа на малкия бизнес. Теория и практика на управлението. 2007. – №3.

21. Посадски A.P., Hainisch S.V. Консултантски услуги в Русия. - М.: Финстатинформ, 2005, - 171 с.

22. Посадски А.П. Основи на консултирането. - М .: Държавен университет Висше училище по икономика, 2006. - 240 с.

23. Пригожин А.И. Социология на организациите. М.: 2005. 257 с.

24. Пригожин А. Формиране на управленско консултиране в Русия. Теория и практика на управлението. 2007. – №3.

25. Прокопенко И. Управленско консултиране като услуга // Проблеми на теорията на управлението. - М., 2008.

26. Рапопорт В.Ш. Управленска диагностика: (практически опит и препоръки). - М.: Икономика, 2008.

27. Румянцева З., Алешникова В. Формиране на пазара на управленско консултиране. // Руски икономическо списание. - № 3. – 2003. – С.44-53.

28. Саврук А., Красюк Р. Няма готови решения. // Капиталов пазар. 2008. – No 23-24.

29. Соболев В.М. Формиране на пазарна инфраструктура в преходна икономика от индустриален тип: Дис...док. икон. Науки: - Харков, 2006.

30. Управленско консултиране / Изд. М. Кубра. В 2v. - М.: Интерексперт, 2002. – Т.1. 319 стр.

31. Управленско консултиране / Изд. М. Кубра. В 2v. - М.: Интерексперт, 2002. – Т.2. 323 стр.

32. Управленско консултиране в производствени и стопански обекти на страните-членки на СИВ. / Ед. L.F. Демарцева. М.: МНИИПУ, 2006. – 182 с.

33. Уткин Е.А. Консултиране. – М.: ЕКМОС, 2008, - 256 с.

34. Чакиров К. Управленско консултиране - организация на процеса. – София, 2006.

35. Шейн Е.Х. Консултант и стратегия за развитие // Проблеми на теорията и практиката на управлението. 2001. – № 4. – С. 102-104.

36. Yuksvyarav R.K., Khabakuk M.Y., Leimann J.A. Управленско консултиране: теория и практика. – М.: Икономика, 2008.

Приложение 1 Дефиниция на концепциите за управленско консултиране (MC)

Приложение 2

Основни принципи на консултантската дейност

Приложение 3

Въпросник за анализ на работата

Скъпи колега! За да организираме работата си още по-добре, Ви моля внимателно и с уважение да попълните този формуляр. Това ще ви помогне да разберете как най-ефективно да изградите бизнес отношения в нашата компания.

Когато попълвате въпросника (раздел 1), опитайте се да изброите работата, която извършвате, възможно най-подробно, както и да опишете с кого взаимодействате, когато извършвате тази работа, каква е първоначалната информация и резултатът (не всички колони ще задължително се попълва).

Когато изброявате вашите желания и предложения (раздел 2), опитайте се да бъдете внимателни. Не е нужно да попълвате всички редове; опитайте се да се съсредоточите върху това, което смятате за най-важно. Може би вашите коментари ще се отнасят до 1 точка, но точно по тази точка те трябва да бъдат полезни не само за вас лично, но и за вашите колеги и ръководители.

Когато описвате бизнес и личните качества, необходими за изпълнение на дадена работа (раздел 3), мислете не лично за себе си, а за служителя, който заема тази позиция (Вашите лични качества може да надхвърлят минималния набор от изисквания).

Успех и благодаря за съдействието!

1. Основни видове работа.

2. Пожелания, предложения, коментари.

За тези точки, по които смятате, че е подходящо, добавете вашите желания, предложения, коментари.

Параграф _____

Също така е необходимо да взаимодействате с ________________________________

За да вършите тази работа по-добре, имате нужда от ____________________

Най-големите трудности в работата възникват поради _______________

Без да се засяга делото, действия като __________ могат да бъдат изключени

Бих искал също да добавя_______________________________________

3. Професионални, делови и лични качества.

Какви професионални знания са необходими за извършване на работата (т.е. минималните знания, без които работата не може да бъде извършена): ________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Какви професионални познания не са необходими, но са желателни за по-добро изпълнение на работата: _______________________

Какви бизнес умения са необходими за изпълнение на работата: _____________________________________________________________________________________________________________________________________________

Който лични качестванеобходими за ефективна работа на тази позиция:________________________________________________________________________________________________________________________________

Въпросник за анализ на работното място

1. Каква е основната цел на вашата работа.

2. Как бихте описали успешното завършване и резултата от вашата работа.

3. Вашите служебни задължения (какви са те и как ги изпълнявате, кои от тях са най-важни)

а) ежедневно;

б) периодични (продължителност на периода);

в) задължения, които изпълнявате, но смятате за ненужни;

г) дали изпълнявате задължения, които не са част от изискванията за вашето работно място. Ако отговорът е да, тогава посочете кои;

г) други.

4. Какво образование и квалификация са необходими, за да отговорите на изискванията на вашето работно място.

5. Какъв опит е необходим, за да отговорите на изискванията на вашето работно място.

6. Какви умения са необходими, за да отговаряте на изискванията на вашето работно място.

7. Колко често изпитвате физически стрес на работното си място?

8. Емоционален стрес (посочете всички неприятни и нежелани преживявания, които срещате на работното си място, колко често се случва това).

9. Здраве и безопасност (кои фактори и колко често влияят върху здравето и безопасността на вашето работно място).

10. Ако управлявате други хора, опишете какви действия предприемате на работното си място, за да изпълните тази задача.

Раздавателен материал

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Концепция за управленско консултиране

Определение за управленско консултиране

Консултирането се разглежда от гледна точка на функционални и професионални подходи.

1. От гледна точка на функционалния подход, консултирането е вид дейност, насочена към оказване на помощ на клиента, като се вземат предвид неговите интереси. В същото време консултантът не носи отговорност за това как клиентът използва услугата му, тоест отговорността е не на консултанта, а на клиента.

2. От гледна точка на професионален подход, консултирането е консултантска услуга, извършвана по договор и предоставяща услуги на клиенти от гледна точка на специално обучени и квалифицирани лица, които помагат за идентифициране на управленски проблеми, анализират ги, дават препоръки за решаване на тези проблеми и, при необходимост съдейства за изпълнението на тези решения.

Цел -> Ситуация -> Проблем -> Решение (процесът на изпълнение, а не фактът на приемане).

Според дефиницията на Европейската федерация на асоциациите на икономическите и управленски консултанти FEACO управленското консултиране се състои в предоставяне на независими съвети и помощ по управленски въпроси, включително идентифициране и оценка на проблеми и възможности, препоръчване на подходящи мерки и подпомагане на тяхното прилагане.

Компоненти на консултирането: процес, експертиза, услуга, метод.

Характеристики на консултирането:

1. Професионализъм.

Познаване на управленската ситуация.

Наличието на практически опит в разрешаването му.

Притежаване на умения за споделяне на опит, идентифициране на проблеми, търсене на информация, анализиране на ситуации, общуване с хора, планиране на промени и преодоляване на съпротивата срещу промяната.

2. Обмисляне. Консултантът няма право да взема решения, а само препоръчва какво може да се направи за разрешаване на ситуацията.

3. Независимост.

Финансови, със собствена сметка и незаинтересованост на консултанта как клиентът използва съветите му.

Административна, липса на комуникация и субординация.

Политически.

Емоционален, от семейството и приятелството.

Управленското консултиране като бизнес услуга

С началото на пазарните реформи в руската икономика се появи нова индустрия - бизнес услуги. Бизнес услугите са дейности, които осъществяват макро- и микроикономическо регулиране и поддържат оптимални пропорции на икономиката, ангажирани в поддържането на основно и инфраструктурно производство, както и публична администрация.

Бизнес обслужването е професионално и винаги се заплаща.

Търсенето на бизнес услуги се появява с развитието на икономиката и тяхната роля се определя от факта, че те създават основата за нарастване на благосъстоянието и социалната удовлетвореност на хората (с други думи, те помагат на хората).

Функциите на бизнес услугите включват:

1. Формиране на компонентите на системата за управление. (HR системи, технологии, логистика и др.)

2. Извършване на текуща поддръжка на процесите на управление (правна, одиторска и друга поддръжка на проекти).

3. Предоставяне на консултантски услуги.

4. Създаване, разпространение, внедряване на управленски иновации.

Значението на бизнес услугите е, че те:

1. Създаване на условия за ефективно функциониране на нашата икономика.

2. Допринасят за формирането и тясното взаимодействие на всички елементи на инфраструктурния комплекс.

3. Освобождава организациите от необходимостта да създават допълнителни обслужващи звена и да наемат допълнителен персонал.

По правило бизнес услугите се предоставят едновременно за няколко вида дейности, една от които е доминираща. Бизнес услугите изискват различни регулации, от безплатно внедряване (консултиране) до задължително лицензиране (одит), атестация, сертифициране и акредитация.

Повечето фирми за бизнес услуги предоставят съвети в своята област на специализация.

1. Консултантските услуги са част от бизнес услугите.

2. Управленското консултиране е един от видовете консултантски услуги.

3. Управленското консултиране е част от бизнес услугата.

От гледна точка на бизнес услугите, консултирането е дейност, извършвана от професионални консултанти и насочена към обслужване на нуждите, търговските и Не-правителствени Организации, лицав консултации, обучение, изследователска работапо проблемите на тяхното функциониране и развитие.

1. Те ​​са продукт на консултантска дейност.

2. Те имат свой собствен жизнен цикъл.

3. Нематериални.

4. Разнородни.

5. Не може да се предоставя за бъдеща употреба.

6. Може да се предостави предварително.

7. Може да бъде предоставена интегрирана от различни компании.

8. Имат ниска капиталова интензивност.

Европейският указател на управленските консултанти идентифицира 104 вида консултантски услуги, групирани в 8 групи:

1. Общо управление.

2. Администрация.

3. Финансов мениджмънт.

4. Управление на персонала.

5. Маркетинг.

6. Производство.

7. Информационни технологии.

8. Специализирани услуги.

Консултантските услуги се предоставят в следните форми:

1. Еднократни консултации.

Устно представяне

Писмено представителство.

Предварително подготвен въпросник.

2. Информационни услуги.

Предоставяне на статистически отчети.

Режимът за изготвяне на прогнози за развитието на икономиката и нейните отрасли.

Информация за законодателството.

Предоставяне на информация за надеждността на партньорите.

3. Експертиза.

Разглеждане на бизнес планове, съставени самостоятелно от клиента.

Експертиза на инвестиционни проекти.

Проверка на договора.

Проверка на финансови транзакции.

4. Консултантски проект.

Диагностика на проблеми.

Разработване и внедряване на решения.

Търсене на партньори.

Проект за участие в преговори.

Разработване на управленски документи, съпътстващи управленските процеси.

Цели, задачи, принципи на управленското консултиране

Основната цел на управленското консултиране е да подобри качеството на управление, да повиши ефективността на компанията клиент и да повиши производителността на нейния персонал.

Основни цели:

1. За коригиране на ситуацията.

2. За подобряване.

3. Цели на иновациите.

4. Комбиниран тип.

Принципи:

1. Научност.

2. Гъвкавост.

3. Прогресивност.

4. Приемственост.

5. Сигурност на системата по време на процеса на консултация.

6. Промяна на системата в резултат на консултация.

7. Специфичност.

8. Публичност.

9. Компетентност.

10. Динамичност.

11. Творчество.

12. Ефективност.

Класификация (типология) на управленското консултиране

1. Въз основа на резултатите се разпределят.

Продуктови консултации.

Предоставяне на консултация, консултация по процеса.

2. Радикалност

Революционен.

Козметична консултация

Рутинно консултиране

3. По цели

Мишена

Многофункционален

4. По вид проблем за решаване

Оперативен

Стратегически

5. Според механизма на изпълнение

Консултации по управление на обекти

Мултиобектно консултиране

Уникално консултиране

Стандарт Консултинг

6. По ефективност

Завършено

Постановка

7. На мястото на приложение

Вътрешна

Външен

8. По продължителност на въздействие върху обекта

Краткосрочен

Средносрочен план

Дългосрочен

9. По приложни функции

Консултации в областта на научните изследвания

Практически консултации

10. По степен на въздействие

Шоково консултиране

Пълзящи

11. По броя на обектите

Индивидуален

Колектив

12. По нива и области на управление

Маркови

Индустрия

Общинско консултиране

Правителствени консултации

13. По размер на организацията

Микроконсултиране

Макро консултиране

14. За методите на обучение

Активен

Рутина

Обучение на връстници

15. По вид управленска дейност

Научно-технически

Социално-икономически консултации

16. Според метода за самооценка на мениджъра

Рефлексивен

Критично консултиране

Предмет, методи и участници в управленското консултиране

Вещ

От позицията на консултант, предмет на управленското консултиране е консултантска услуга.

От позицията на мениджър, предмет на управленското консултиране са взаимоотношенията на консултанта с клиента.

Методи за управленско консултиране

Те идват от управлението и следователно са идентични с методите на управление.

1. Диалектически.

2. Логично.

3. Емпиричен.

Местни или специални

1. Методи от технически аспект, позволяващи на консултантските услуги да анализират информация, да проучат ситуацията, да търсят проблеми и да разработват алтернативни решения. Сред тези методи най-широко използвани са методите за проучване и писане на доклади.

2. Методите на човешкия аспект са внедрени в консултантската система за връзки с клиенти и се основават на психологията.

Участници в процеса на управленско консултиране

Клиенти на консултантска организация могат да бъдат

1. Нездрави организации, за които обръщането към консултант по управление е последен шанс за оцеляване.

2. Примерни организации, тези, които канят консултант за намиране на нови насоки за развитие и укрепване на съществуващите ситуации.

3. Държавни структури.

4. Международни организациии корпорации.

Има два основни вида консултанти.

1. Консултантска организация.

2. Консултантът е физическо лице.

Видове консултантски организации

1. Големи, многофункционални консултантски фирми (500-1000 консултанти), с клонове в различни страни. Те обикновено се наричат ​​консултантски фирми за управление на пълен набор от услуги. Фокусиран върху големи клиенти.

2. Управленски консултантски услуги, формирани като поделения на големи счетоводни фирми и имащи размери и функции на големи консултантски фирми.

3. Малки и средни консултантски фирми (от няколко до 100 консултанта), занимаващи се с: първо, общо управленско консултиране за малки и средни предприятия в ограничен географски район; второ, специално управленско консултиране в една или повече области; трето, строго специализирани дейности в един или повече отрасли или услуги.

4. Организации, предоставящи специални технически услуги (think tanks).

5. Консултантските звена в управленска институция се създават в компанията като част от консултантска организация. Консултантската организация, в същото време, наема своя персонал за тази фирмада обучава своите мениджъри.

6. Единични консултанти, те са по-опитни (служители на фирмата), по-евтини, по-отдадени на клиента от фирмите. Силата на единичните консултанти е силно индивидуализиран и гъвкав подход към проблема.

7. Консултиране на преподаватели. За тях консултирането е хоби, което осигурява допълнителни доходи.

8. Нетрадиционни източници на консултантски услуги. Доставчици и продавачи на компютърна техника, търговски, застрахователни и банкови организации. Други организации, които са преобразували своите вътрешни консултантски групи по управление във външни консултантски услуги.

9. Вътрешни консултантски услуги.

Етапи на развитие на управленското консултиране

През 1914 г. в Чикаго се появява първата консултантска фирма под ръководството на Едуин Бууз и е наречена „Служба за бизнес изследвания“. Първите консултанти по мениджмънт се занимаваха не с управление, а с въпроси, близки до производството. До 20-те години те решиха, че за тях е по-изгодно да не се занимават с консултации в областта на производството, а да консултират управлението.

1. 20-те години, първият етап на управленското консултиране, етапът на формиране. Първите мениджъри разбраха, че за тях е по-изгодно да се занимават с консултации. Първият консултант в областта на управленските отношения. Мери Паркър Фоле – HR консултант, Харолд Уайтхед – маркетингово консултиране, McKinsey Family – финансово консултиране.

2. 30-40 години. Етап на триумфалното шествие на консултирането по света. Тече от САЩ към Англия, оттам към Франция. В резултат на това се формира европейска консултантска школа. Консултирането започва постепенно да навлиза и в публичното пространство.

3. 50-60 години. Златни години на консултиране. В Америка имаше 50 000 консултанти. В консултирането са настъпили следните качествени промени:

Появяват се нови услуги за разработване на стратегия за управление

Технологичният прогрес роди такива видове консултации като консултиране компютърна технология, технологии, телекомуникации и комуникации

Появата на агресивна стратегия за стимулиране на бизнес активността.

Счетоводните и одиторски фирми започнаха да се занимават с консултантска дейност с цел разнообразяване на дейността си.

Интернационализация на консултациите - появата на първите съвместни фирми и откриване на представителства на фирми в различни страни.

Появата на вътрешни консултанти.

Напредъкът в методологията на консултиране е свързан с увеличаване на броя на неговите видове.

Повишаване на компетентността на клиентите при използване на консултанти

4. 70-те години до днес. Видово разнообразие на консултиране. В момента се появиха много нови видове консултантски услуги.

Услуги в области и функции на управление, общо управление, финанси, производство, маркетинг и персонал.

Консултантски услуги за оценка на ефективността на организационните промени, консултиране относно методи за идентифициране на проблеми, разработване на програми за организационни промени и подобряване на ефективността на управлението.

Услуги по индустриални въпроси, едно-индустриално и мулти-индустриално консултиране.

Консултиране на нови видове услуги, т.е. консултиране относно сливането на управленски процеси и инженерни процеси; консултации за обучение на мениджъри; консултации по избор и трансфер на технологии; консултации относно патенти и лицензи; консултации за проучване на реакцията на пазара към нов продукт.

Клиентите най-често се интересуват от пълен пакет от услуги, формирани от пресичането на традиционни услуги. Сред многото области на консултиране, три са най-близо до управлението:

1. По инженерно-технически въпроси.

2. За правни въпроси.

3. На счетоводството.

2. Процес на управленско консултиране

Процесът на управленско консултиране се разбира като Съвместна дейностконсултант и клиент с цел решаване на конкретен проблем или набор от проблеми и осъществяване на желаните промени в клиентската организация. Този процес включва няколко етапа, етапи, етапи. Има три етапа в процеса на управленско консултиране:

1. Предварителен дизайн.

2. Дизайн.

3. След проектиране

Три етапа на процеса на управленско консултиране.

1. Диагностика (идентифициране на проблема).

2. Разработване на решения.

3. Внедряване на решения.

Фази на процеса:

1. Подготовка. В подготвителната фаза консултантът започва да работи с клиента. Включва

Първи контакт с клиента (срещи, разговори, обсъждане на проблеми).

Предварителна диагностика на проблема (анализ, сравнение и диагностика на решението на проблема).

Планиране на задача за консултант (методи за синтез).

Предложение към клиента относно задачата.

Сключване на консултантски договор.

2. Диагноза. Това е задълбочен анализ на решавания проблем, основан на проучване и анализ на фактите. Тук се установява същността на разглеждания проблем: какъв е той (проблемът); колко е широка; кой негов аспект е решаващ или доминиращ; дали организацията се стреми към промени при решаването на този проблем. Тази фаза включва:

Определяне на структурата на данните и вземане на решения за събирането им.

Установяване на факти и събиране на данни.

Анализ на фактите.

Обратна връзка с клиента, включително изготвяне на първоначален доклад и изводи от диагностиката.

3. Планиране на действие. Насочен към намиране на решение на проблема, включва:

Разработка на решения.

Оценка на алтернативни варианти.

Формиране на оферта към клиента (методи за преглед).

Планиране за изпълнение на решенията (дескриптивни методи).

4. Внедряване. Стриктно проверява коректността и изпълнимостта на предложенията, изготвени от консултанта в сътрудничество с клиента. Включва:

Съдействие при изпълнение (наставничество).

Корекция на предложения (методи за анализ).

Обучение на персонала (методи на обучение).

5. Завършване. То е окончателно и включва:

Оценка на извършените от консултанта действия (сравнителни методи).

Изготвяне и приемане от клиента на окончателния доклад (дескриптивни и психологически методи).

Изчисление с консултант за задължения по договор (финансови и правни методи).

Поведение при преговори относно по-нататъшно сътрудничество (психологически методи).

Грижа на консултанта.

Консултирането не е само метод за намеса в дейностите на клиента с цел предоставяне на услуги. Тя е тясно свързана с ученето, научно изследванеи информация.

Ролевият характер на управленското консултиране

Процесът на консултиране включва двама партньори: консултантът и клиентът. Клиентът заплаща услугите на консултанта при определени условия. Консултант работи за клиент за определено време и срещу договорено възнаграждение. Съветът на консултанта обаче може да бъде приет или отхвърлен от клиента. Клиентът може да смята консултанта за аутсайдер, с малка стойност за неговата организация, и може да отхвърли дори най-добрия доклад. От това следва, че е необходимо правилното изграждане и поддържане на връзката консултант-клиент. Тези взаимоотношения не се изграждат лесно. Първоначално консултантът и клиентът могат да имат различни виждания за резултата и начините за изпълнение на задачата. За да избегнете това, трябва:

1. Съвместно ясно дефинирайте проблема, за който е поканен консултантът.

2. Осъзнайте какъв трябва да бъде желаният резултат и как да го постигнете.

3. Определете ролите на консултанта и клиента при изпълнение на задачата.

Приетите роли зависят от ситуацията, очакванията на клиента и профила на консултанта. Има много консултантски роли, като основните са консултанти по ресурси и процеси.

Ресурсен консултант: подпомага клиента чрез предоставяне на неговия опит и умения, предоставя информация, диагностицира организацията, проучва осъществимостта, предложенията, разработва нова система, обучава персонал и т.н.

Ръководството си сътрудничи с консултанта по ресурсите, но е ограничено до предоставяне на поискана информация, обсъждане на напредъка, приемане или отхвърляне на предложения и искане на допълнителни съвети.

Консултант по процесите: Действа като агент на промяната и се опитва да научи клиентската организация да решава собствените си проблеми, като я запознава с организационните процеси, техните вероятни последици и методи за намеса за стимулиране на промяната. Докато консултантът по ресурсите се опитва да предложи на клиента какво трябва да промени, консултантът по процеса основно предлага как да се промени и помага на клиента да преживее процеса на промяна и да разреши проблемите в човешките взаимоотношения, когато възникнат.

Първоначално чисто ресурсно консултиране (експертиза) беше доста разпространено. В момента се използва само в ситуации, когато клиентът иска да се възползва от знанията на консултанта и не очаква той да прави промени в организацията. В повечето случаи и двете роли трябва да се разглеждат като допълващи се и взаимноизгодни. В началото на консултацията ролята на консултант по ресурси предоставя представа за организацията на клиента и демонстрира най-добри качестваспециалист в своята област. След това можете да продължите да действате като консултант на процеса, опитвайки се да ангажирате клиента в намирането на решения в рамките на системата.

Консултиране в Русия и по света, пазар на консултантски услуги

В съвременната пазарна икономика на развитите страни консултантската дейност се определя като специален сектор на инфраструктурата, в който са заети 700 000 души в САЩ, а годишен обороте $50 000 000. В Русия професионалната консултантска подкрепа за бизнеса се предоставя от частни консултантски фирми, от които има няколкостотин. Сред руските компании има 45 големи (което е добре), 32 от тях са в Москва (което е лошо). В допълнение, има 12 съвместни консултантски фирми, работещи на руския пазар, по-специално, цялата Голяма петорка е представена. Използването на опита на западни консултанти в Русия има следните положителни и отрицателни аспекти:

1. Трансфер на чужд опит,

2. Нова формулировка на задачите,

3. Нови решения,

4. Нов бизнес и обща култура,

5. Добро владеене на консултантски техники,

6. Подготовка за достигане до чуждестранни партньори.

1. Висока цена на услугите,

2. Големи изисквания за организация и предварителна подготовка на клиента,

3. Езикова бариера,

4. Трудности в общуването поради културни различия,

5. Високи изискванияна условията на живот,

6. Условие за спазване на търговска и информационна сигурност.

Повече от 175 консултантски фирми, работещи в Руската федерация, са членове на Асоциацията на консултантите по икономика и управление (ACEU). Той е оторизиран и пълноправен член на FEACO. В допълнение към нея – АКУОР (Асоциация на консултантите по управление и организационно развитие). NGPC - Национална гилдия на професионалните консултанти.

Пазарни характеристикиконсултантски услугиVРусия

Обхват на консултантските услуги.

1997 г. - 340,5 милиона рубли.

1998 г. - 407,8 милиона рубли.

1999 г. - 916,5 милиона рубли.

1. Нивото на специализация на руските фирми е по-ниско от нивото на специализация на фирмите, работещи на зрял пазар.

2. Управленското консултиране често се комбинира с търговско или индустриално консултиране.

3. Прилагането на западните методи към руските условия без адаптиране е невъзможно.

1. Необходимостта от радикална промяна в индустрията създава консултантски бум.

2. руски предприемачинапълно осъзнаха собствените си ограничения при решаването на ключови проблеми и разбраха необходимостта от консултанти.

3. Руският образователен потенциал направи възможно обучението на местни консултанти.

1. Липса на квалификация и слабо развито търсене на услуги.

2. Клиентът не желае да плати адекватна цена за услугите.

Подобни документи

Концепцията за управленско консултиране. Области на управленско консултиране в социална сфера, етапи на процеса на консултиране. Етапи и фокус на управленското консултиране. Разработване и внедряване на решения, обобщаване.

резюме, добавено на 14.10.2016 г


Структурата и развитието на управленското консултиране в Русия, двусекторен модел на икономиката на консултантските услуги. Особености модерен етапразвитие на консултации в Русия и чужбина. Тенденции в промените в структурата на пазара на консултантски услуги.

курсова работа, добавена на 22.12.2014 г


Златното правило на консултирането. Етапи на процеса на консултиране и оценка на резултатите от него. Анализ на състоянието на пазара на управленско консултиране в Русия и в света. Разработване на препоръки и предложения за преодоляване на управленски проблеми в организацията.

курсова работа, добавена на 13.04.2013 г


Основните компоненти на ефективността на управленското консултиране. Използване на специфични методи за управление, анализ на ефективни и неефективни консултации. Удовлетвореността на клиента като основен критерий за ефективността на консултантските услуги.

презентация, добавена на 25.02.2014 г


Проучване на процеса на формиране и развитие на управленското консултиране в съвременните условия. Същността на понятието "консултиране" и описание на основните му направления. Характеристики на "златното правило на консултирането". Анализ на пазара на консултантски услуги.

курсова работа, добавена на 11.12.2011 г


Дефиниране на понятието "управленско консултиране". Подходи за консултиране: методологични различия и основни видове. Характеристика на субектите и обектите на консултирането. Чуждестранен опит в управленското консултиране, история на неговото развитие.

резюме, добавено на 22.03.2015 г


Цели и задачи на управленското консултиране, форми на неговата организация и технология на изпълнение. Състоянието и възможностите на съвременното консултиране в Република Беларус на примера на управленското консултиране в Скиделския селскостопански завод JSC.

курсова работа, добавена на 14.12.2013 г


Класификация на консултантските услуги и връзката им с други бизнес услуги. Какво е управленско консултиране. Развитие на управленското консултиране. Оценка на ефективността на консултациите от клиенти. Оптимизиране на дейността на консултантите, примери.

тест, добавен на 03/11/2010


Процесът на развитие на управленското консултиране в Русия. Предпоставки за възникване и развитие на консултантската дейност. Методи и източници на консултиране. Условия за развитие на пазара на консултантски услуги. Генериране на търсене на консултантски услуги.

курсова работа, добавена на 04.11.2015 г


Същност и видове управленско консултиране. Процесът на разработване на предложение за клиент. Събиране, анализ и синтез на събраната информация за клиента. Разработване на предложения за начини за решаване на проблемите на организацията. Етап на изпълнение на предложението.

У дома » Заеми » Планирането като най-важен инструмент на управленското консултиране. Управленско консултиране: задачи, методи и етапи на предоставяне на услугата. Характеристики на независимите консултанти