Разглеждайки различни сайтове за търсене на работа и служители, ще забележите, че едни и същи компании публикуват едни и същи свободни позиции, като периодично предлагат работа на едни и същи специалисти. Текучеството на персоналае един от ключовите и болезнени проблеми за всеки модерна организация. Да се ​​каже, че високото текучество има отрицателно въздействие върху бизнеса, означава да не се каже нищо. Висока оценкатекучеството на персонала пречи на формирането на постоянен и добре координиран екип, а оттам и на корпоративния дух в компанията. Какви са причините за такова неприятно явление? Има ли начини да го избегнете напълно или поне значително да го намалите?

Вземете тест за оценка на стабилността на служителите

Вземете безплатен тест

Какво представлява текучеството на персонала?

Текучеството на персонала- трудово движение, причинено от неудовлетвореност на служителите от работното място или неудовлетвореност на организацията от конкретен специалист. Този индикатор се нарича още "индекс на въртяща се врата"и показва колко време специалистът е на работа.

Фигура 1 – Основни видове текучество на персонала

1. Вътрешноорганизационни– свързани с трудови движения в рамките на организацията.

2. Външен– между организации, отрасли и сектори на икономиката.

3. ФизическиТекучеството на персонала обхваща тези служители, които по различни причини напускат и напускат организацията.

4. Скрит (психологически)Текучеството на персонала се случва сред тези служители, които външно не напускат компанията, но всъщност я напускат и са изключени от организационните дейности.

5. Естественотекучеството (3-5% годишно) допринася за навременното обновяване на екипа и не изисква специални мерки от страна на ръководството и човешките ресурси.

Въз основа на последното определение можем да кажем, че малкото текучество на персонала е дори полезно за организацията, тъй като носи със себе си обновяване на екипа със свежи мисли и сили. Прочетете повече за изчисляването на текучеството на персонала

Текучеството на служителите може също да се класифицира въз основа на длъжността на служителя и периода на заетост. Истинска катастрофа може да се счита за голямо „текучество“ на управленски персонал с известен багаж на опит в компанията (и колкото повече опит има, толкова по-силно засяга финансовото и емоционалното здраве на компанията). Поради честата смяна на ръководителя е възможна не само временна стагнация и ниско представяне, но и пулсиращ ефект - уволнение на подчинените му, които може да напуснат след него.

Освен това за някои организации истински проблем може да бъде освобождаването на нов персонал нов служителнапусна, преди да разработи средствата, които бяха инвестирани в него.

Причини за текучеството на персонала

Всеки знае много добре: за да се справите с болестта, трябва да не лекувате симптомите, а да премахнете източника. Какви са източниците на болестта, наречена „текучество на персонал“?

• Нека започнем от самото начало на процеса на заетост - селекция. Често причината за уволнението е посочена още на първия етап, по време на подбор с лошо качество. Има много причини за такъв непрофесионален подбор: банално бързане за затваряне на свободно място свободно мястоот страна на работодателя, желанието бързо да получи хонорара си като наемател, най-накрая да намери поне някаква работа като кандидат или просто недостатъчна информация за страните. В 99% от случаите този подход рано или късно ще доведе до уволнение.
• След избора служителят изчаква процес на адаптация. Лошата адаптация или като цяло липсата й е причина за преждевременно уволнение по време на изпитателния срок. Дори когато новите служители остават и работят дълго време в компанията, решението им да напуснат може да бъде взето още в първите седмици трудова дейноств тази компания.
• Успешен процесадаптацията не е ключът към успеха в борбата с текучеството на персонала. Един служител прекарва по-голямата част от светлата част на деня на работа и в зависимост от това как комфортни условия на работасъздаден за него, зависи решението му за по-нататъшното му оставане в компанията.
• Недоволство от управлението- под всякаква форма, било то лична неприязън, недоволство професионални качестваили управленски практики също могат да накарат служител да напусне. Последните две точки не са ограничени до времеви рамки, тъй като в този случай всичко зависи от характера на човека.
• След като работи известно време, служител с известна амбиция и професионални качества ще започне да мисли за възможността за растеж и развитие. Липса на кариерно израстване, професионално развитиеи обучението може да доведе до напускане на служител. Веднага може да се проследи следващата причина за уволнението на служител - перспективата да получи повече висока позицияна друго място, възможност за по-широко използване на вашите способности и съответно по-високи заплати. Тази практика обикновено се наблюдава на всички нива на персонала. Въпреки че често парите не са основната причина. Заплатата не е пряк определящ фактор за удовлетворението от работата. Много служители не са доволни от психологическия климат, който се е създал в екипа, не са лоялни и немотивирани, а парите в този случай са удобно извинение за напускане на компанията.
• Служител тръгва след колегата си, приятел, приятелка, съпруга и т.н. също е често срещано явление. Все пак човекът е емоционално същество.
• И накрая недоволство от служител от страна на мениджъра. Некомпетентността на служител или неспособността му да работи в екип е причина за недоволство от ръководителя и съответно причина за уволнение.

Невъзможно е недвусмислено да се определи причината за уволнението на всички служители, така че би било полезно да се въведе в компанията, например, интервю за уволнение, по време на което служител на отдела за човешки ресурси или мениджър трябва да разбере причината за уволнението.

Методи за решаване на проблема

След като се установи причината за уволнението на служителите, е необходимо да се предприемат мерки за нейното отстраняване. Например, ако нивото на заплатите е виновен, трябва да се установи дали е финансово възможно да се увеличат заплатите, бонусите или да се въведат други възможности за финансово мотивиране на персонала. Ако някои служители не са доволни от условията си на труд, тогава е необходимо да се вземе решение за възможността за подобряването им.

Фигура 2 – Причини и методи за решаване на текучеството на персонала

Ако се окаже, че по-голямата част от напусналите имат трудов стаж до 6 месеца, това говори за грешки при подбора на персонала и адаптирането му. В този случай е необходимо да се преразгледат критериите за подбор на специалисти, да се подобри процесът на адаптация, да се въведе надзор на опитен служител, да се наблюдава процеса на адаптация на всички, да се проведе обучение и т.н. Има ситуации, когато се наблюдава текучество при конкретен мениджър , в този случай е необходимо да обсъдите с него причините за уволнението му служители, да го обучите ефективно управлениеи взаимодействие с екипа. Научете повече за изчисляването на текучеството на персонала във вашата компания и получете основен комплектМожете да намерите препоръки в този раздел.

HRM асистенти за HR специалисти

Разбира се, има много причини за уволнение, които е почти невъзможно да се предвидят, но повечето от тях могат да бъдат наблюдавани и отстранени преди същинското уволнение да се осъществи. В помощ на служителя по персонала има голяма сумаготови тестови комплекси, разработени методи и инструкции за създаване на собствени тестове. Благодарение на тях можете редовно да провеждате различни проучвания, тестове и оценки на персонала. Целта на такива събития може да бъде анализ на психологическия климат в екипа, процеса на адаптация на новите служители, ефективността на различните услуги по отношение на управлението на персонала, нивото на удовлетвореност от условията на работа в компанията и много други.

1C: Заплати и управление на персонала

За ефективна борба с текучеството на персонала е необходимо постоянно да се следи темпът му и да се изследва ситуацията в компанията. На модерен пазарсъществуват автоматизирани системиза кадрово деловодство, съдържащо модули за планиране на работата на персонала, наблюдение на ефективността на кадровата служба и състоянието на персонала в организацията. Една от популярните информационни системи за HRM, която има необходимата функционалност, е „1C: Заплата и управление на човешките ресурси 8“. Системата съдържа отчет „Коефициент на текучество на персонала“, който ви позволява да наблюдавате текущото текучество на персонала както в цялата организация, така и в конкретен отделен отдел.

Този показател представлява следното съотношение, взето за определен период: (брой съкратени служители / среден бройслужители) * 100%.

Фигура 3 - Отчет: процент на текучество на персонала в "1C: Заплата и управление на човешките ресурси"

Програмата съдържа функционалност за тестване на служители, автоматично изчисляване на заплати, данъчни и кадрови записи. „1C: Заплата и управление на човешките ресурси“ ще ви позволи не само да използвате стандартни въпросници, но и да разработвате нови, да ги изпращате на служители, да получавате отговори и да обработвате резултатите.

1C: Оценка на персонала

Друга система за автоматизация на HRM, 1C: Оценка на персонала, ще бъде полезен инструмент за мениджър или мениджър по човешки ресурси при тестване и оценка на персонала. Това решениедава на служителя по човешки ресурси широк спектър от възможности за анализ на кандидатите при наемане и служителите по време на работния процес, следейки социално-психологическия климат в екипа. Програмата дава възможност за индивидуален подход при изпитване и оценяване поради възможността за конструиране на нови тестове.

Фигура 4 - Програма „1C: Оценка на персонала“

Методите за справяне с текучеството на персонала по принцип могат да бъдат много индивидуални в една и съща ситуация, но с различни хора. Основното нещо е ясното идентифициране на основната причина и нейното бързо отстраняване. Късното разбиране, че трябва да се работи с текучеството, може да бъде твърде скъпо за компанията. Постоянното наблюдение и анализ на причините за уволнение на служители и, разбира се, търсенето и прилагането на методи за борба с тях - всичко това ще донесе огромни ползи за вашия бизнес. Финансови резултатиняма да ви накара да чакате.

Системна интеграция. Консултиране

Високото ниво на текучество на персонала почти винаги показва сериозни недостатъци в управлението на персонала на предприятието, това е един вид индикатор за проблеми.

Светлана Викторовна Низамутдинова- завършва Физическия факултет и след това Икономическия факултет на Пермския държавен университет със степен по мениджмънт. Опит на пазара на персонал - повече от седем години. В момента е директор и основател на агенция за подбор на персонал.

Естественото текучество на персонала (3-5% от работната сила) като правило допринася за положително обновяване на екипа. Някои служители се пенсионират, други напускат по различни причини, а на тяхно място заемат нови служители - това се случва непрекъснато и не изисква спешни мерки от страна на ръководството. Ако този процес стане по-активен, т.е. надхвърли 3-5%, разходите на компанията се увеличават. Те се състоят от следното 1:

Загубено работно време - интервалът между уволнението на служител и наемането на нов;

Загуби, причинени от процедури по уволнение - време, прекарано от служителя по човешки ресурси за извършване на уволнението;

Загуби за съдебни разноски, причинени от незаконно уволнение, последващо възстановяване на работа и плащане за принудително отсъствие;

Загуби, свързани с наемането на работници за свободна позиция - преки разходи под формата на плащане за услуги на агенции за подбор на персонал;

Разходи за адаптация на нов служител;

Намалена възвръщаемост от служители, които решат да напуснат;

Разходи за формиране на стабилен екип, развиване на корпоративна култура.

Защо служителите напускат?

Основната причина за уволнението е недоволството на лицето от позицията му; това са ниски заплати, условия и организация на труд, отношения с екипа и ръководството, социални проблеми, невъзможност за правене на кариера (виж снимката). Най-често уволнението се дължи на факта, че очакванията на служителя от работата, компанията и перспективите за развитие не съвпадат с реалността. Много от тези фактори могат да бъдат елиминирани чрез организационни методи, подобряване на системата за мотивация на служителите и подобряване на условията на труд.

Специалистите от агенциите за подбор на персонал са единодушни, че достойното заплащане не мотивира, а само възпира човек да търси нова работа. Но недоволството от заплатата силно намалява мотивацията. Освен това около 50% от хората сменят работата си, след като са загубили интерес към нематериална мотивация. Сред топ мениджърите те са от 15 до 40%.

Психолозите идентифицират шест основни етапа на загуба на мотивация 2 и определят типични признаци за всеки от тях.

Етап 1. Изненада. На този етап служителят изпитва недоумение, предпазливост и объркване. Той задава въпроса кой е виновен за случващото се - той самият, непосредственото му ръководство или системата за управление? Външните прояви на загуба на мотивация все още са невидими, но има един знак, на който мениджърът трябва да обърне внимание. Ако служител остане на работа дълго време, въпреки че цялата работа е завършена, това може да е проява на неговото объркване.

Много често на този етап компанията напускат висококвалифицирани специалисти и опитни мениджъри.

Етап 3. Несъзнателен саботаж. Служител, който се е утвърдил в идеята, че причината за провала е в ръководството, има несъзнателна надежда, че шефът скоро отново ще направи грешка. Той очаква, че след поредната сериозна грешка началниците му ще се интересуват от мнението му. Това се изразява в умишлено или неумишлено укриване на служебна информация от шефа, в опити за избягване на срещи с него.

Етап 4. Без надежда. Служителят губи надежда, че ситуацията ще се промени. Той се разочарова както от управлението, така и от работата си в тази компания и ефективността на дейността му намалява. Недоволството придобива напълно оформена вербална форма. Бизнесът търпи значителни материални щети – развалят се договори, намаляват продажбите. На този етап почти всички мениджъри и специалисти започват активно да търсят друга работа.

Етап 5. Стачка. Това е фазата на отчуждаване на служителя от ръководството и компанията като цяло. Получава се ясен конфликт. Симптомите на това състояние са игнориране на планираните дейности и мълчаливо следване на всякакви заповеди отгоре. Безразличието на лицето на служителя е индикатор, че човекът е достигнал етапа, в който възстановяването на доверието в ръководството вече не е възможно.

Етап 6. Доброволен тежък труд. Служител, който по някаква причина не напуска компанията, става апатичен и депресиран. Мрази работата и изглежда летаргичен, дори сънен. Когато това състояние стане масово, в екипа започват разговори за ваканции, за пазаруване, за странични неща. Днес около 80% руски компаниисе опитват да изградят редовно управление, като вече изпитват управленска криза. Персоналът на тези организации като правило е на 3-4-ти етап на загуба на мотивация. Трябва да се има предвид, че не всеки служител преминава през всички етапи на намалена мотивация и не непременно в този ред.

Всяка компания и предприятие обръща голямо внимание на такива области на дейност като управление на персонала и персонала, т.к човешкия капитал– един от най-ценните ресурси, който ви позволява да носите печалба на организацията. Уволнението на служители, което допринася за текучеството на персонала, е неизбежна процедура за всяка организация, следователно с такава концепция като текучество на персонала всяка компания е изправена. Общоприето е, че за предприятия от различни нива и специфики има стойности на „естествено“ текучество на персонала, които в никакъв случай не са индикатори за недостатъци в развитието и внедряването кадрова политика. Прекомерното увеличение на такъв показател като текучеството на персонала може да служи като индикатор за несъвършена система за управление на човешките ресурси. Голямото текучество на персонала може да има отрицателно въздействие и върху двете икономическо състояниевърху компанията (поради разходите за намиране на нови служители, загуба на работно време и др.) и върху нейния имидж и водят до намаляване на конкурентоспособността на пазара на работодателите.

Как да предотвратим текучеството на персонала?

Текучеството на служители е огромен проблем. Ето защо днес все повече компании се стремят да контролират освобождаването на работници и нивото на текучество на персонала: да го намалят, когато е възможно, и да предотвратят увеличаването му. Един от най ефективни средстваспирането и намаляването на „текучеството на персонала“ е да се анализират причините за уволнението на служители от по желание. Идентифицирането на списък с причини, които провокират служител да промени работата, ще позволи да се направи рейтинг на проблемните области в организацията, които допринасят за текучеството на персонала, и в съответствие с тези данни да се коригират фирмените политики. Ефективната работа върху грешките ще ви позволи да избегнете загуба на ценен персонал в бъдеще и съответно да намалите текучеството на персонала. Често навременното идентифициране на причините за текучеството на персонала помага да се задържи ценен служител. Служителят ще може да посочи каква е причината за „напускане по собствено желание“ от компанията, а работодателят, въз основа на резултатите от анализа на неговия отговор, ще може да предложи на ценния персонал алтернатива ( например преместване в друг отдел или клон на компанията, в друг град). По този начин компанията може да предотврати текучеството на персонала и загубата на ценен персонал.

Идентифицирането на причините за напускане на служителите позволява в някои случаи да спре текучеството в краткосрочен и дългосрочен план.

За събиране на данни в проучвания, посветени на идентифициране и анализиране на причините за текучеството, най-често се използва методът на проучването. Тя ви позволява да разрешите следните проблеми:

1. Идентифициране на проблемни фактори в трудовата дейност;
2. Характеризират социално-психологическия климат в екипа;
3. Идентифицира проблеми в спецификата на управлението в организацията;
4. Определете класацията на най-честите причини за уволнение на персонала.

Днес много компании, които анализират причините за уволнението и текучеството на персонала, използват онлайн услуги за проучване. Онлайн анкетите имат няколко предимства пред интервютата лице в лице и традиционните въпросници. Кои?

Решаване на проблема с аутсорсинга и свободната практика

Първо, те ви позволяват да интервюирате тези работници, които по различни причини не могат да бъдат на разположение за лични интервюта или анкети на работното място. За да направите това, просто изпратете писмо с покана за участие в проучването на имейл адресите на бивши служители и изчакайте техните отговори. Така ще има по-голям брой респонденти за анкетата, което ще подобри качеството на получените данни. Този инструмент ще бъде полезен и за събиране на данни от организация, чиито клонове се намират в различни градове, но има нужда да се получат данни за организацията като цяло.

"Не стой над душата си"

Второ, онлайн анкетата неутрализира влиянието на интервюиращия върху респондента, което позволява на последния да дава по-искрени отговори на въпросите. Не е тайна, че много служители не искат да споделят определена информация от страх за бъдещата си работа и репутация, така че те могат да премълчат истинските причини за напускане на работа и да дадат обществено одобрени отговори. В случай на онлайн проучване вероятността от получаване на изкривени отговори се намалява поради разстоянието на респондента и следователно се увеличава психологическият комфорт. Това от своя страна увеличава вероятността за получаване на надеждни данни, отразяващи реалната ситуация в компанията.

За представяне

Трето, резултатите от онлайн анкетите се представят като правило под формата на числени данни, които могат да бъдат представени в удобна форма (таблици, графики и др.), И на тяхна база могат да бъдат модели на промени в политиката за персонала построена. Могат да се сравняват и цифрови данни, което ще ви позволи да проследите промените в нивото на текучество на персонала във времето и да оцените ефективността на промените в политиката за персонала.

Четвърто, числените данни могат да бъдат групирани и анализирани въз основа на подцелите и подцелите на конкретно изследване. Например, можете да създадете определен „рейтинг на популярност“ на причините за уволнение на персонал в зависимост от отдела, заеманата длъжност, трудов стаж и др. Това ще даде възможности за по-задълбочено разбиране на спецификата на текучеството на персонала в конкретна организация.

Препоръчително е проучването да се проведе няколко дни след незабавното уволнение на служителя. Това се дължи на факта, че много служители вземат решение да напуснат въз основа на емоции, така че всякакви проблеми, свързани със смяна на работа, могат да се възприемат твърде емоционално. В този случай получената информация най-вероятно ще бъде емоционално натоварена и твърде полярна и следователно няма да даде значими резултати. Ако обаче проучването се провежда с цел „задържане“ на служителя кадрови резерв, тогава се препоръчва да се проведе преди служителят окончателно да напусне организацията, за да има време да анализира получените резултати и да предложи на служителя алтернатива.

Не забравяйте, че в повечето случаи уволнението на служител е неприятна процедура както за работодателя, така и за служителя. Особено когато това не се случва по инициатива на последния. В този случай се препоръчва да се смекчи психологическото състояние на служителя, за да не се получат твърде полярни отговори, които може да имат малко общо с реалността. За да направите това, трябва да включите текстов блок във въпросника, който ще отразява отношението на компанията към служителя. Може да изглежда така:

Когато съставяте въпросник за проучване на напускащ служител, се препоръчва условно да разделите въпросите на няколко блока, които ще помогнат да се характеризират аспектите на трудовия процес от гледна точка на служителя. Те могат да бъдат например такива блокове като „удовлетвореност от заплащането“, „отношения с колеги“, „отношения с ръководството“, „удовлетвореност на служителите от съдържанието на работата“ и т.н. Като пример за въпрос от блока „удовлетворение“. заплати„Може да се цитира следният фрагмент от въпросника:

В някои случаи ще бъде полезно да се изчисли индекс на удовлетвореността на служителите от различни трудови фактори. За да изчислите индекса, можете да включите матрични въпроси във въпросника, където респондентът ще бъде помолен да избере опция за отговор, която съответства на неговата оценка по определен критерий. Като пример можем да цитираме фрагмент от въпросник, където служител е помолен да оцени удовлетворението си от фактора „съдържание на трудовата дейност“:

Y= (K1 * N1 + K2* N2 +…+ K5* Nn) / N,

където K1 е оценката „1“ на критерия, K2 е оценката на критерия „2“ и т.н.,

N1 е броят на респондентите, които са дали на критерия оценка 1, N2 е броят на респондентите, които са дали на критерия оценка 2 и т.н.

N – общ брой респонденти.

За да се изчисли нивото на удовлетвореност за даден фактор като цяло, е необходимо да се сумират всички индекси на удовлетвореност за всеки критерий, включен във фактора. Следователно, колкото по-висока е стойността на индекса Y, толкова по-високо е нивото на удовлетвореност по този критерий. Въз основа на стойностите на този индекс могат да се формулират хипотези относно вероятността служителите да напуснат поради неудовлетвореност от този фактор. Например, ако едно проучване се провежда в отдел или отдел и нивото на удовлетвореност за определен фактор е ниско, тогава може да се предположи, че може би чрез подобряване на условията за този критерий ще бъде възможно да се спре текучеството на персонала в този отдел.

Както беше отбелязано по-рано, такива проучвания могат да задържат напускащи служители, намалявайки текучеството на персонала. Те ще ви позволят да идентифицирате причините, поради които служителят е решил да напусне екипа и на предварителен етап да обмислите възможностите за решаване на възникналия проблем. Например, ако служителят не е доволен от размера на заплатите и компанията е готова да предложи Алтернативен вариант, се препоръчва в анкетата да се включат уточняващи въпроси:

Така че, въз основа на отговора на служителя, компанията може да му предложи компромис: увеличение на заплатата с определената сума. По този начин организацията ще може да предотврати уволнението на служител, като вземе предвид неговите интереси. Също така данните от уточняващ въпрос могат да бъдат полезни при анализиране на причините за уволнение поради несправедливо заплащане. Например, ако по-голямата част от бившите служители на определен отдел, които са напуснали организацията поради недоволство от заплатите, са посочили определен дял, за който трябва да бъде ваш, тогава такъв резултат може да стане причина ръководството на организацията да обмисли въпрос за увеличаване на заплатите за служителите на този отдел и в резултат на това намаляване на течливостта.

В допълнение към тези блокове е необходимо да се добавят въпроси, пряко свързани с причините за уволнението. Този въпрос може да изглежда така:

Много услуги за онлайн проучвания ви позволяват да събирате, съхранявате и показвате резултатите от проучването за определен период от време. Това ще ви позволи да проследите динамиката на промените в популярността на причините, които провокират текучеството на персонала. Също така данните, получени по време на онлайн проучването, могат да бъдат систематизирани и свързани помежду си, което ще помогне за сравняване на данни по отдел, трудов стаж, специалност и др. важни характеристики, и на тяхна база да правят смислени изводи и, ако е необходимо, да променят, минимизирайки текучеството, кадровите политики за управлението на отдела или компанията като цяло.

Като цяло, самият факт, че една организация има такова събитие като „изходно“ проучване и го третира не като формална процедура, а като инструмент за работа с персонала, има положителен ефект върху имиджа на компанията. Ако служителите видят интереса на ръководството към оптимизиране на управлението на човешките ресурси и реални промени в политиката на компанията, това може да помогне за повишаване на лоялността на служителите и намаляване на текучеството на персонала.

Можете да проучите около 20 актуални шаблона за работа с вашите служители.

Голямото текучество на персонала е един от най-често срещаните проблеми на работодателите и главоболие за много директори по човешки ресурси. Привличането на всеки служител на компанията струва пари, обучението на този служител струва още повече и, разбира се, при уволнение компанията е изправена пред сериозни разходи, т.к. не само губи специалиста, в който сте инвестирали пари, но също така е принуден да отделите време и пари в търсене на заместник. Как да намалим текучеството на персонала?

Какво е текучество на персонал.

Текучеството на персонала е процентът на съкратените служители спрямо цялата работна сила за определен период. Тази стойност се изразява в проценти, например във фирма със 100 служители за месец напускат 3 души, а за година 18. Получава се, че текучеството за месеца е 3%, а за годината 18% , а средният месечен оборот е 1,8%. Колкото по-нисък е процентът, толкова по-добре. Текучеството на персонала обикновено се изчислява по месеци, т.к Характеризира се със сезонност и е по-правилно оборотът да се сравнява с миналата година.

Мисля, че няма да разкрия тайната, като кажа, че един служител на пазара на труда струва истински пари. Компанията може да организира собствен отдел по персонала и сама да търси персонал или да се обърне към агенция за подбор на персонал. Първият вариант не е приложим за малки компаниизащото Трябва да можете да търсите сами, но специалистът струва пари и отделът по човешки ресурси ще се изплати само ако трябва да наемете много служители.

Разходите на работодателя за наемане могат да бъдат оценени средно на 3-4 заплати на служителя. За служители с малки заплати, като продавач-консултанти, около 20 хиляди рубли. Но агенциите за подбор на персонал не обичат да търсят продавачи, защото те трябва да бъдат гарантирани. Гаранция за служител - означава, че ако служител напусне или бъде уволнен, агенцията за подбор на персонал ще избере безплатно нов кандидат. Гаранцията за служител обикновено е 3 месеца от датата на наемане.

Какво определя текучеството на персонала?

Текучеството на персонал зависи от много фактори. Но най-важният фактор за текучеството е самата свободна позиция, т.е. условията на труд, за каква възрастова група е предназначен и какъв персонал се наема за него. Така че традиционно има голямо текучество при свободните работни места, където се назначават млади хора в студентска възраст, и обратното, възрастните кандидати са по-консервативни и текучеството е по-малко. Има дори такова нещо като масово наемане, тоест наемане за тези свободни позиции, където постоянно има нужда от служители. Освен това текучеството на персонала е по-високо за свободни позиции, където няма заплата, защото няма стабилност, която е толкова важна за много хора. Най-ниски изходящи потоци се наблюдават сред средните и средните мениджъри висше ръководство, както и сред високоспециализирани специалисти. Въпреки че в последното търсенето понякога надвишава предлагането няколко пъти.

Текучеството на персонала в продажбите.

Заслужава да се отбележи, че продажбите са една от индустриите, характеризиращи се с високо текучество на служители. Нормалният среден процент на текучество може да се счита за 10% на месец; ако цифрата ви е по-ниска, това е добре; ако е по-висока, тогава трябва да помислите как да намалите текучеството на персонала. При някои видове активни продажби стандартът за оборот достига 30% на месец (особено за промоционални посещения и посещения от врата до врата).

Причини за голямо текучество в продажбите.

Голямото текучество сред продавачите е свързано с т.нар. Дори има мнение, че средната продължителност на живота на продавача е 6 месеца. Това се дължи на факта, че след половин година работата на продавача започва да изглежда безинтересна и монотонна, купувачите са едни и същи, ръководството изисква да продава повече и повече и т.н. Продавачът или надраства тази позиция и напуска, или се отказва. Но този процес може да се забави и средният трудов живот на продавачите може да бъде значително удължен, главно чрез използване.

"Самарски институт по мениджмънт"

080507 65 Организационно управление

Проект за дипломиране

„Проблемът с текучеството на персонала и начините за намаляването му (на примера на цех 2422 на Федералното държавно унитарно предприятие GNP RKTs TsSKB-Progress)“

Научен ръководител

Изкуство. учител

д-р Харитонова Т.В.

Самара 2010 г

Въведение

1. Теоретични основи на проблема с текучеството на персонала и начини за неговото намаляване

1.1 Съвременни подходиза оценка на текучеството на персонала

1.2 Фактори, обуславящи текучеството на персонала

2. Анализ на текучеството на персонала в цех 2422 на Федералното държавно унитарно предприятие GNP RKTs "ЦСКБ-Прогрес"

Заключение

Библиография

Ориз. 3. Външни и лични фактори, влияещи върху текучеството на персонала

Незадоволителна демографска ситуация и качество трудови ресурсиикономическият растеж води до недостиг както на квалифицирани, така и на неквалифицирани служители. Недостигът на персонал в условията на висока конкуренция води до текучество и конкуренция между работодателите за човешки ресурси и в резултат на това до повишаване на заплатите. Нарастващите разходи за труд водят до увеличаване на фирмените разходи и намалена конкурентоспособност. Компаниите, които не могат да изплащат изискваните заплати, губят своя персонал, което, ако критичната стойност на текучеството на персонала бъде надвишена, може да доведе до неплатежоспособност и допълнителен фалит.

Личните фактори включват възрастта на работниците, тяхното ниво на образование и квалификация и трудов стаж.

Известно е, че желанието за преминаване от една организация в друга е обратно пропорционално на възрастта. Пикът на преходите завършва на 25-30 години. Нискоквалифицираните служители, които нямат семейство, перспективи, печелят по-малко и живеят далеч, сменят работата си по-често.

Коефициентът на текучество се различава значително в групите работници с различен стаж в предприятието. След три години работа в предприятието се наблюдава рязко намаляване на интензивността на текучеството, което е свързано както с възрастта, така и с адаптационните проблеми.

В допълнение, ниската информираност на кандидата и фактът, че по време на процеса на наемане работодателят е преувеличил положителните страни и е подценил или скрил трудностите на работата в компанията, може да провокира появата на неоправдани очаквания у служителя, които впоследствие да доведат до до повишено недоволство от компанията и съответно до уволнение. Ето защо е важно да не криете от кандидата условията, отговорностите и характера на предстоящата работа.

Някои компании имат практиката да провеждат напускащи интервюта или въпросници при уволнение на служители. Не е тайна, че официалната информация (причини за уволнение, записани в заповедта за уволнение и трудовата книжка) не винаги отразява реалното състояние на нещата.

Изходно интервю (въпросник) ви позволява да разберете истинските причини за напускането на служителите и да идентифицирате негативните тенденции в живота на екипа (например уволнението на служители в един от отделите поради неприемането на стила на управление на техен преки ръководител) и своевременно да предприемат коригиращи мерки.

Можете да записвате причините, поради които служителите на компанията напускат, в специална обобщена таблица, показана на фиг. 4.

Ориз. 4. Причини и последствия от голямото текучество на персонала

Когато се анализира текучеството на персонала, трябва да се обърне специално внимание на „потенциалното текучество“, причинено от латентно неудовлетворение на служителите. Тя трябва да бъде сравнена с реалната и да бъде проучена от групи хора, напуснали и причините за напускането. Ако например скритото текучество е голямо, а реалното текучество е ниско, в екипа действат вътрешни стабилизиращи фактори.

За подробен анализ на текучеството трябва да се използват специални въпросници и въпросници за анализ на мотивацията за работа.

При доброволно напускане чуждестранните организации практикуват провеждане на финално интервю.

Финалното интервю ви позволява да:

а) внимателно преценете факта на уволнението и всички свързани с него последствия;

б) да предостави на бившия служител психологическа подкрепа, ако има нужда от нея;

в) получават допълнителна информация за състоянието на организацията;

г) частично или напълно премахва различни искове на двете страни една срещу друга;

д) в някои случаи предотвратяване на уволнение чрез задържане на ценен служител за организацията.

Основните цели на финалното интервю: анализ на тесните места в организацията; опит, ако е необходимо, да повлияе на решението на служителя да уволни. Информацията, получена от окончателното интервю, може да послужи като основа за формиране на мерки за развитие на организацията, персонала, отношенията между администрацията и служителите, ръководителя с подчинените, работната сила и др. Провеждането на интервю за напускане поставя значителни предизвикателства. Една от тях е, че напускащият служител по време на интервюто няма да иска да посочи точно причината за уволнението или ще го направи с висока степен на субективизъм. В тази връзка има два възможни изхода от ситуацията:

1) провеждане на разговор на високо ниво на психологическа компетентност;

2) отлагане на разговора за по-късна дата, когато ще бъдат възприети причините за уволнението и общата ситуация в организацията бивш служителпо-балансиран и обективен.

След идентифициране и анализ на причините за текучеството на персонала е необходимо да се разработи програма от действия, насочени към нормализиране на този показател.

Особено внимание трябва да се обърне на намаляване на активното текучество на персонала.

За да направите това, е необходимо да подобрите условията на труд и системата за стимулиране, да създадете възможности за професионално израстване на служителите, да повишите компетентността на мениджърите на различни нива и да създадете имидж на привлекателен работодател.

Структурата на мотивите за напускане на квалифицирани специалисти и ръководители на служители има своя специфика, различна от спецификата на напускане на обикновения персонал. Тази категория служители се оказва чувствителна към повече широк обхватдемотиватори, включително връзки с топ мениджмънта и възможности за професионално развитие.

1. Твърде високата квалификация, липсата на сложни задачи, недостатъчното ниво на авторитет правят работата в компанията безинтересна за мениджър или висококвалифициран специалист. Тъй като не може да намери достойно приложение на уменията си, той започва да търси нов работодател.

2. Недостатъчната квалификация за изпълнение на възложените задължения, напротив, прави работата твърде трудна. Служител, който постоянно не успява да се справи с възложените му задачи, изпитва стрес от чувството за собствен провал. Малцина са способни открито да признаят, че поверената работа е извън възможностите им. Служител, който е преминал границата на собствената си компетентност, в повечето случаи ще предпочете смяна на работата пред понижение в родната си компания. Често предшественик на напускането на такъв служител е сериозно или продължително заболяване, което след това се представя като основна причина за напускане на компанията.

3. Липсата на чувство за постижение и видими резултати от работата също подкопава „борбения дух” на специалистите и ръководителите. Не много хора са в състояние да работят дълго време, без да видят възвръщаемост на работата си. Повечето хора имат чувство на безнадеждност, безполезност от дейността си и това принуждава служителите да търсят друга работа.

4. Неспособността да се използват уменията на служителите, които той сам цени. Най-характерните примери са добрите познания чужд езикумения за служител или програмиране. Желанието да намерят приложение на всичките си таланти може да провокира специалист да търси място за работа, където тези умения ще бъдат търсени.

5. Игнорирането на идеите и инициативата е много трудно както за специалистите, така и за мениджърите. В крайна сметка те се ръководят от най-добри намерения и искат компанията да се справя по-добре.

6. Липсата на признание за постиженията и резултатите от ръководството и колегите демотивира служителя.

Лишаването от такива потребности като внимание, уважение, признание няма да отнеме много време. Работата само за пари бързо се превръща в тежък труд. Дори отрицателната обратна връзка се възприема по-лесно и „с благодарност“, отколкото третирането на служител и неговите постижения като празно място.

Следователно има доста причини, които водят до текучество на персонал. Самите служители най-често посочват следното:

Липса на възможности за професионално израстване;

Липса на търсене на работа от висшето ръководство;

Фирмата няма средства за персонал;

Намаляване на заплатите поради инфлация;

Социална уязвимост;

Проблеми с корпоративната дисциплина;

Липса на перспективи за кариера;

Изолиране на ръководството от обикновените работници;

Липса на прозрачна, разбираема, ефективна система за мотивация;

Разделяне на хората на „стари” и „нови”, „наши” и „останалите”;

Определяне на заплатите не на базата на принос, а на базата на близост до ръководството;

Липса на интерес от ръководството за задържане на персонала;

Несъответствие на професионалното ниво с изпълняваните служебни задължения;

Лоши взаимоотношения в екипа, с ръководството;

Уволнение "за компания" с колеги.

По този начин мениджърът по човешки ресурси трябва да анализира истинските причини за уволнението на служителите, да идентифицира общите тенденции и да ги вземе предвид при формирането на политиката за персонала - това ще намали нивото на текучество на персонала до приемливо ниво.

1.3 Управление на процеса на текучество на персонала и методи за намаляване на нивото му

Уволняването и смяната на служители може да бъде изненадващо скъпо за една организация, така че текучеството трябва да се управлява до приемливо ниво.

Цената на текучеството на служители се увеличава, когато работниците са по-тясно специализирани, по-трудни за намиране и изискват повече обучение.

Според Р. Бенет цената на текучеството на персонала се състои от следните компоненти:

По-ниско ниво на производство през периода на обучение за новодошлите;

Загубен производствен обем при смяна на служители;

Плащане за извънреден труд на други служители, принудени да извършват работа през периода на заместване на служителя;

Възможна употреба при по-проста работа повече квалифицирани работницив очакване на смяна;

Разходите за дефекти и отпадъци по време на периода на овладяване на работата от новак;

Разходи за привличане, подбор и медицински преглед;

Разходи за обучение;

Административни разходи, свързани с премахването на напуснал служител от ведомостта и добавянето на нов служител към нея.

Текучеството на персонала нанася значителни щети на компанията. Днес, според оценки на местни и чуждестранни експерти, разходите за заместване на работник са 7-20% от годишната му заплата, специалист - 18-30%, мениджър - 70-100%.

Според изследване на И. Григориева разходите са:

За замяна на работниците 7-12% от годишната им заплата,

Специалисти - 18-30%,

Мениджъри - 20-100%.

Другата страна, която в крайна сметка се отразява на разходите, е загубата на време. Отнема до 2 месеца намирането на подходящ заместник на напусналия и един месец записването на нов служител за работа, преквалификация и адаптация.

По този начин, при висок процент на текучество, организацията може да понесе значителни разходи, които не винаги са очевидни на пръв поглед.

Следователно основата за управление на движението на персонала е да се установят моделите на процеса на текучество на персонала. Познаването на тези модели позволява да се определят най-ефективните управленски влияния.

Зависимостта на интензивността на текучеството на персонала от социално-демографските характеристики е толкова значителна, че не може да бъде пренебрегната.

Познаването на моделите на влияние на личните характеристики на служителя върху неговата склонност към движение му позволява да:

Първо, предвидете броя на съкращенията,

Второ, намерете начини за смекчаване на отрицателното въздействие на тези фактори.

Например, известен е опитът при определяне на бъдещото ниво на текучество на персонала в зависимост от продължителността на престоя на работниците в предприятието.

Подробно проучване на текучеството на персонала се извършва чрез специални проучвания в две посоки:

1) да се създаде общ портрет на напускащите (въз основа на информация за пол, възраст, семейно положение, брой деца, общи и професионално образование, опит, тарифна категория, увреждане, доходи за последните няколко месеца);

2) да се проучат причините за напускане, които могат да включват липса на работа по специалността, неудовлетвореност от работата, условията и условията на труд, доходи, невъзможност за учене, лоши отношения с администрацията и с колегите, раждане на дете, липса места в детски заведения, дълги пътувания. В големите организации е препоръчително да се анализират данните за текучеството по професия, отдел, длъжност, причина и възрастова група на напусналите. Задълбочен анализ може да се извършва веднъж годишно, а количествена оценка по отдели може да се извършва ежемесечно. Това ви позволява да изясните причините и своевременно да предвидите мерки за осигуряване на персонала.

Постепенното довеждане на нивото на текучество до приемлива стойност може да бъде представено по-специално чрез възможността за планиране на предстоящи съкращения, свързване на процесите на съкращения с процеси на наемане и предоставяне на помощ на уволнени служители. За разрешаването на тези и други проблеми е необходимо да се изхожда от конкретната ситуация в предприятието.

Разгледаната по-долу методология предполага организирана поетапна дейност, чието изпълнение трябва да бъде поверено директно на службата за персонал на предприятието.

Всички дейности по управление на текучеството на служителите в рамките общо управлениеперсоналът може да бъде представен под формата на следните последователни етапи, представени на фиг. 5:

Ориз. 5. Етапи на управление на текучеството на служителите

ЕТАП 1. Определяне нивото на текучество на персонала. На този етап е необходимо да се отговори на основния въпрос - дали нивото на оборота е толкова високо, че води до необосновани икономически загуби и загуба на печалба за предприятието.

ЕТАП 2. Определяне нивото на икономическите загуби, причинени от текучеството на персонала. Това е много важен етап и в същото време един от най-трудоемките, тъй като изисква специални данни.

Факт е, че с началото на икономическите реформи в страната един от първите управленски аспекти, които предприятията започнаха да пренебрегват, беше нормирането на труда, което първоначално беше предназначено да идентифицира резервите за производителност на труда. Предприятията, които поддържат записи на работното време, се разработват, проследяват и редовно преглеждат трудови стандарти, в момента можем да назовем само няколко.

Икономическата оценка на текучеството на персонала на организацията може да се извърши с помощта на следните формули за изчисление:

1. Загубите, причинени от прекъсване на работата, се определят като произведение на три показателя: средна дневна продукция на служител, средна продължителност на прекъсванията в работата, причинени от текучество, и брой служители, напуснали поради текучество:

P per = V * T * H t, (12)

където: P per - загуби, причинени от прекъсвания в работата;

B - средна дневна продукция на човек;

T е средната продължителност на прекъсване, причинено от текучество;

T - брой хора, напускащи поради текучество.

2. Загуби, причинени от необходимостта от обучение и преквалификация на нови служители. Изчислен като произведение на разходите за обучение, делът на оборота в общия брой напуснали, разделен на коефициента на промяна в броя на служителите през отчетната година в сравнение с базовата година:

P o = (Z o * D tek) / K измерено, (13)

където: P o - загуби, причинени от необходимостта от обучение и преквалификация на служителите;

3. Загуби, причинени от намаляване на производителността на труда сред работниците преди уволнението, т.е. разходи за неполучени допълнителни продукти. Те се определят като произведение на коефициента на намаляване на производителността на труда, нейното среднодневно ниво и броя на дните преди уволнението на работниците, напуснали поради текучество:

P pr = C rv * K sp * Ch y, (14)

където: P pr - загуби, причинени от намаляване на производителността на труда сред работниците преди уволнението, т.е. разходи за изгубени продукти;

Срв - среднодневен добив;

K sp - коефициент на намаление на производителността на труда преди уволнението;

Ch y - броят на дните преди уволнението, когато има спад в производителността на труда.

4. Загуби, причинени от недостатъчното ниво на производителност на труда на новоназначените работници. Те се определят като произведение от броя на напусналите поради текучество работници, сумата от произведенията на среднодневната продукция на работника през всеки месец от периода на адаптация, месечните темпове на намаление на производителността на труда и броя на дните. през съответния месец:

P pr / new = От канавката * K m * H m, (15)

където: P pr / new - загуби, причинени от недостатъчното ниво на производителност на труда на новонаетите работници;

C ров - среднодневната продукция на работника през всеки месец от периода на адаптация;

K m - месечен коефициент на намаление на производителността на труда през периода на адаптация;

H m - броят на дните в съответния месец.

5. Разходи за набиране на персонал в резултат на текучество. Те се определят като произведението на разходите за наемане и дела на текучеството в общия брой на напусналите, разделено на коефициента на промяна в броя на служителите:

Z n / tek = (Z nab * D tech) / K meas, (16)

където: Zn/tek - разходи за набиране на персонал в резултат на текучеството;

Z набор - общи разходи за комплекта;

Промяна - коефициентът на промяна на броя на служителите, равен на отношението на броя в края на периода към броя в началото на периода;

D поток - делът на излишния оборот, текучеството в общия обем на движението на персонала.

6. Загуби от брак сред новоназначените работници. Те се определят като произведението на общия размер на загубите от дефекти, дела на загубите от дефекти сред лицата, работили до една година, дела на текучеството сред напусналите, разделено на коефициента на изменение на броя на служители:

P bn = (B общ * D br / n * D tech) / K meas, (17)

където: P bn - загуби от брак за новодошлите;

B total - общи загуби от брак;

D br/n - делът на загубите от брак сред лицата, които са работили по-малко от една година;

D поток - делът на излишното текучество, текучеството в общия обем на движението на персонала;

Промяна - коефициентът на промяна на броя на служителите, равен на отношението на броя в края на периода към броя в началото на периода.

Общият размер на икономическите щети, причинени от текучеството на персонала, е равен на сумата от всички лични загуби.

ЕТАП 3. Установяване на причините за текучеството на персонала. Високото ниво на текучество на персонала може да бъде причинено от спецификата на производствената и икономическата дейност на предприятието или от несъвършенството на неговата система за управление. В първия случай няма проблем като такъв и не са необходими решения. Във втория трябва да се положат усилия за намиране на тесни места в системата за управление на предприятието.

Причините за освобождаването на работници от предприятието могат да бъдат анализирани в два аспекта. Първият ще се основава на формален критерий, който разделя основанията за уволнение със законодателни средства - основанията за прекратяване работни отношенияизброени в Кодекса на труда на Руската федерация. В този случай списъкът на основанията ще бъде изчерпателен, тъй като съответните норми на Кодекса на труда не предвиждат коренно различни основания за прекратяване на трудовите правоотношения.

Липсата или появата на прецеденти за уволнения по една или друга причина води съответно до стесняване или разширяване на този списък. Следователно едно от изследванията може да бъде анализ на статистиката на персонала на предприятието. Очевидна възможност за този анализ е съпоставимостта му с подобни данни от други предприятия и индустрията като цяло.

Вторият аспект е свързан с определяне на мотивационната структура на напускане на персонала. Тя се основава на истинските причини, които карат служителя да реши да напусне предприятието. В този случай статистиката на службата за персонал в най-добрия случай може само частично да отговори на въпроса защо служителят е напуснал.

Ако детайлизирате критерии като „лични причини“ или „неприемлив режим на работа“ и след това анализирате получените данни, можете да разработите реални и разумни препоръки за подобряване на различни аспекти от дейността на предприятието. Например, уволненията по лични причини могат да бъдат причинени от конфликт в отношенията „началник-подчинен“ и следователно е възможно да се идентифицират недостатъци в организационната структура на предприятието, да се вземе решение за промяна на информационните потоци и др. Причините за доброволно уволнение могат да бъдат косвено посочени и от полова и възрастова структура на персонала: мъже под 27 години - поради постъпване в армията, жени - поради отглеждане на деца, възрастни работници - поради пенсиониране. От това също могат да се направят препоръки. Следователно второто проучване може да бъде проучване на служители на предприятието.

Накрая, вътре този етап„Определяне на причините за текучеството на персонала“, е възможно да се проведе проучване на позицията на ръководството (не само ръководителя на предприятието, но и неговите заместници, ръководителя на отдела по персонала, ръководителя на персонала, бригадирите, бригадирите, и др. ще действат като представители на администрацията). Метод на изследване – интервюта или анкетни карти.

Така със собствени усилия е възможно в рамките на този етап да се проведат три вида изследвания, които да осигурят фактологичен материал за по-нататъшен анализ.

ЕТАП 4. Определяне на система от мерки, насочени към нормализиране на процеса на освобождаване на работна ръка, подобряване на процедурата за уволнение и преодоляване на прекомерното текучество.

За тази цел мерките могат да бъдат разделени на три основни групи:

Технически и икономически (подобряване на условията на труд, подобряване на системата за материални стимули, организация и управление на производството и др.);

Организационни (подобряване на процедурите за наемане и освобождаване на служители, системи за професионално повишаване на служителите и др.);

Социални и психологически (подобряване на лидерски стилове и методи, екипни взаимоотношения, системи за морално възнаграждение и др.).

ЕТАП 5 Определяне на ефекта от прилагането на разработените мерки, усъвършенстване на процедурата по уволнение, преодоляване на прекомерно текучество.

И накрая, при разработването на програма за премахване на прекомерното текучество също ще е необходимо да се проведе сравнителен анализразходи за извършване на тези дейности и загуби поради прекомерни нива на оборот. В този случай ръководството на предприятието трябва да действа по същия начин, както при финансирането на всяка друга бизнес идея - ако разходите за решаване на проблема надхвърлят икономически ефектот намаляване на текучеството е възможно да се търсят други, "по-евтини" варианти за подобряване на работата с персонала.

Тъй като в по-голямата част от предприятията проблемът е именно високото ниво на текучество, а не пълното му отсъствие, на практика управлението на нивото на текучеството на персонала се изразява в предприемането на мерки, насочени към неговото намаляване.

Няма смисъл да се борим със самата течливост. За да се намали, е необходимо да се премахнат причините, които водят до растежа му или допринасят за поддържането му на високо ниво. Следователно следващата задача трябва да бъде разработването на комплекс управленски решения, насочени към нормализиране на нивото на оборота, тоест довеждането му до ниво под критичната стойност.

За да се улесни разработването на такива мерки, е необходимо от своя страна да се извърши факторен анализ на показателите за нивото на текучество в различни отдели, работни и възрастови категории. Провеждането на подробен анализ е затруднено от значителен брой фактори, влияещи върху текучеството. В такива случаи статистиката използва метода на главния компонент, който позволява да се идентифицират и изследват факторите, които имат най-значим принос за общия резултат.

Ясно е, че са необходими редица промени, за да се управляват нивата на текучество. Първият етап включва извършване на дейности в мащаб на цялото предприятие. Всяка трансформация трябва да започне с анализ и оптимизиране на организационната структура. Това е необходимо, за да се гарантира, че следващите дейности са възможно най-ефективни.

След това е необходимо да се анализира съществуващата система на възнаграждения и стимули, социална сигурностслужители. Освен това последното е от особено значение. Ако заплатите са по същество еднакви навсякъде (изразени в парична форма), тогава системите за социално осигуряване, така нареченият „социален пакет“, се различават значително по своето съдържание и предоставят на организацията уникална възможност да се открои от своите конкуренти. Освен това, за разлика от заплатите, най-успешният вариант “ социален пакет» не винаги и не е задължително най-скъпият.

И накрая, необходимо е да се анализира съществуващата корпоративна култура. Въпреки факта, че това е един от най-важните елементи на управлението на всяко предприятие, практиката показва, че в много руски предприятияНяма ясно формализирана корпоративна култура като такава или съществува само на хартия. Като част от дейностите по управление на оборота в Корпоративна култураПредприятието трябва да направи необходимите промени, както и да разработи мерки за популяризиране на последните сред служителите на предприятието.

На втория етап се идентифицират отдели и екипи, чийто оборот не е засегнат адекватно от дейностите, извършени на първия етап. Всеки такъв колектив трябва да се изучава; Трябва да се анализира психологическият климат в този екип, взаимоотношенията между служителите и разпределението на служебните задължения.

Важно е да се отбележи, че постигането на положителни резултати по време на набор от такива дейности изобщо не е причина да забравите за текучеството и да се съсредоточите върху други проблеми.

Наблюдението на нивото на текучеството трябва да се извършва постоянно, като периодично се връщат към определени елементи от мерките за управление на текучеството на персонала.

В условията на повишена конкуренция и намаляваща рентабилност много организации търсят резерви за увеличаване на собствената си рентабилност. Един от тези резерви е управлението на нивото на текучеството на персонала, от което до голяма степен зависи ефективността на предприятието.

На пръв поглед текучеството на персонала може и причинява само щети на организацията. Но винаги ли текучеството на персонала е изключително негативно явление, което води до ненужни разходи и загуби за организацията? Всъщност това не е вярно. Текучеството на персонала носи и определени „оздравителни” функции.

Днес задачите по управление на текучеството на персонала вече не са второстепенни в организацията. В същото време, когато се създава програма в една организация за намаляване на текучеството и задържането на персонала, трябва да се обърне специално внимание на специфични целева аудитория, т.е. формулиране на мотивационна програма в съответствие с целите на организацията за поддържане на нейния баланс персонал. Трябва да се разбере, че само „звезди“ и служители „над средното ниво“ не могат да работят в една организация.

Проучване теоретични основипроблемът с текучеството на персонала и начините за намаляването му ни позволиха да направим следните изводи:

1. Под текучество на персонала се разбира съвкупността от уволнения на служители по тяхно желание, както и за отсъствия и други нарушения на трудовата дисциплина.

2. Последиците от текучеството зависят както от неговия количествен размер, така и от качествения състав на служителите на организацията, които са напуснали (уволнени). Това дава основание да се говори за целесъобразността на използването на практика на такива понятия и характеристики като количествена скорост на текучество и качествен състав на текучеството, които могат да се използват за оценка на ситуацията в конкретна организация с текучество на персонала. При провеждането на този вид оценка е важно да се разбере, че пълната липса на текучество е аномалия и признак за нездравословна атмосфера в организацията.

3. Текучеството, близко до нула, изобщо не показва ефективността на организацията, такава картина може да характеризира и ситуация на стагнация. От друга страна, прекомерното текучество е още по-негативна ситуация от липсата му.

4. Когато се анализира състоянието на текучеството на персонала по отношение на конкретна организация, е важно да се вземат предвид не само спецификата на нейния бизнес и текущите стойности на текучеството на пазара. Трябва да се вземе предвид стратегията за развитие, прилагана от организацията. В същото време за дадена организация в определен момент от време процентът на оборот може да се различава от общоприетата стойност, въпреки че разпространението на стойностите във всяка отделна област на бизнеса не трябва да бъде значително.

5. Ако текучеството в организацията не надхвърля отрасловите „норми“, а качественият му състав се определя от служители от последните две, най-малко ефективни групи, както и ако след уволнението на служителите и наемането на нови, дружеството поддържа баланс на персонала, тогава можем да кажем, че дружеството има нормално, естествено текучество, което носи определени положителни последици.

6. Следователно основата на концепцията за намаляване на текучеството на персонала трябва да бъде не само осигуряването на повишаване на ефективността на организацията като цяло, но и широкото развитие на нейния персонален потенциал в сравнение с промените във външната среда.

7. При регулиране на текучеството на персонала е необходимо да се поддържат определени пропорции различни категорииперсонал, като се стреми да формира рационален персонален състав на организацията.

2. Анализ на текучеството на персонала в цех 2422 на Федералното държавно унитарно предприятие GNP RKTs TsSKB Прогрес

2.1 Технико-икономическа характеристика на предприятието

Държавен научно-производствен ракетно-космически център "ЦСКБ-Прогрес" е водещо руско предприятие в разработването, производството и експлоатацията на ракети-носители от среден клас и автоматични космически кораби за дистанционно наблюдение на Земята и научни цели.

Федералното държавно унитарно предприятие „Държавен научно-производствен ракетно-космически център „ЦСКБ-Прогрес““ е създадено чрез сливането на Централното специализирано конструкторско бюро и самарския завод „Прогрес“.

TsSKB-Progress включва:

1. Байконурски клон (Байконур, Република Казахстан);

2. Краснознаменски клон (Краснознаменск, Московска област);

3. Научно-производствено предприятие „Оптико-електронни комплекси и системи” (Москва, Зеленоград);

4. Представителство Плесецк (Мирни, Архангелска област);

5. Представителство в Москва (Москва)

6. Специално дизайнерско бюро "Спектър" (Рязан)

Заводът е основан през 1894 г. През 1996 г. става част от Държавния научно-изследователски и производствен център „ЦСКБ-Прогрес“.

Правен статут на предприятието: клон на държавно унитарно предприятие.

Делът на основния учредител (Руската космическа агенция) в уставния капитал е 100%.

FSUE SNPRKTs "TSSKB-Progress" е държавно унитарно предприятие.

В съответствие с Гражданския кодекс на Руската федерация, унитарно предприятие е търговска организация, която не е надарена с правото на собственост върху имуществото, възложено му от собственика.

Предприятието е търговска организация и е ведомствено подчинено на Руската авиационна и космическа агенция. Предприятието е юридическо лице, има самостоятелен баланс, банкови сметки, печат.

Имуществото на държавното унитарно предприятие СНПРЦ "ЦСКБ-Прогрес" е държавна собственост и му принадлежи на право на стопанско управление.

Предприятието е създадено с цел извършване на работа, предоставяне на услуги, производство на необходимите продукти Руска федерацияза решаване на проблеми с поддържането на живота, поддържане на необходимото ниво на отбранителна способност и сигурност на страната, за изпълнение на федералната космическа програма и междудържавни ракетни и космически програми, в които участва Руската федерация, както и за задоволяване на други обществени нужди за резултатите от неговата дейност и печалба.

Основни показатели на предприятието:

1) Уставният капитал- 133 милиона щатски долара

2) Дълготрайни активи - 732,9 млн. щатски долара

3) Процент на амортизация на ДМА - 60%

4) Площта на заетия парцел е 96 хектара

5) Брой на служителите - 16 хиляди души.

Решаването на кадровите въпроси в предприятието е поверено на дирекция „Персонал“.

Дирекция "Човешки ресурси" включва пет отдела.

Структурата на това разделение е показана на фиг. 6.

Ориз. 6. Структура на дирекция "Персонал" на Федералното държавно унитарно предприятие Държавен научноизследователски и производствен център "ЦСКБПрогрес"

Задачи на отдел Човешки ресурси:

Съвместно с отдела за икономическо планиране, отдела за организация на труда и заплатите и отдела за обучение на персонала изготвя текущи и дългосрочни планове за необходимостта от управленски персонал, специалисти, служители и работници по специалности, квалификации и професии, като се вземат предвид възможните загуби на персонал за планирания период, като се посочат източниците, покриващи тази нужда. Внася плана за утвърждаване в ръководството на предприятието;

Осигурява предприятието с необходимите кадри, търси резерви (източници) за тяхното набиране, осигурява необходимите връзки с териториалното бюро по заетостта;

Заедно с ръководителите на отдели той води преговори с кандидати за работа, запознава се с необходими документипри наемане въвежда бъдеща работа, условия на труд и заплащане и др., и сключва трудов договор по установения ред;

Участва в разработването на планови раздели социално развитиеекипът на предприятието;

Извършва работа за подобряване на качеството на персонала, като взема предвид препоръките на социолозите;

Организира анализ на планирани и непланирани видове движение на персонала в предприятието и отделите.

Следи състоянието на трудовата дисциплина в подразделенията на предприятието, спазването на правилата вътрешни правила, а също така разработва и представя на ръководството на предприятието за одобрение мерки за укрепване на трудовата дисциплина;

Анализира разположението на персонала и следи за използването му;

Осигурява на предприятието специалисти и служители. Намира резерви за кадрови специалисти и служители. Осигурява комуникация с висши и средни специализирани учебни заведения, териториални бюра по труда. Организира целево обучение на специалисти във висши и средни специализирани учебни заведения (колежи);

Представя по предписания начин на по-висшата организация текущи и дългосрочни планове за необходимостта от специалисти с висше и средно специално образование сред тези, които са завършили висши и средни специализирани учебни заведения. Участва в организирането на подбора на кандидати за ръководни длъжности, както и за специалисти, съвместно с ръководители на отдели;

Изготвя предложения за назначаване, преместване и освобождаване на ръководен персонал, специалисти и служители. Въз основа на систематично и цялостно проучване на персонала, той формира резерв от работници за номиниране и подбира кандидати за вакантни длъжности, подготвя необходими материализа служителите, които ще бъдат назначени на тези длъжности;

Организира периодично атестиране на ръководители и специалисти, следи за изпълнението на решенията на атестационните комисии.

Задачи на отдела за развитие и обучение на персонала:

Въз основа на данни от отдел „Човешки ресурси“, отдел „Организация на труда и заплати“ и заявки от отдели изготвя текущи и дългосрочни планове за повишаване на квалификацията на ръководители, специалисти и служители, обучение на научни кадри, организиране на стажове за специалисти;

Изготвя проект на разходите за повишаване на квалификацията на ръководители, специалисти, служители и за обучение на научни кадри;

Организира икономическо обучение за повишаване на квалификацията на специалисти и служители чрез курсова мрежа и семинари по общ и предназначениеорганизирани в предприятието и факултети за повишаване на квалификацията ръководителии специалисти от по-висш орган;

Организира обучение на ръководители и специалисти, препоръчани за издигане на ръководни позиции;

Разработва процедурата и режима за обучение на служителите на предприятието, работещи в завода, изготвя и одобрява графици на класове за всички видове обучение и следи за качеството на учебния процес;

Поддържа установена отчетност по въпросите на повишаването на квалификацията на ръководители, специалисти, служители и обучението на работниците;

Организира професионално образованиеработници (обучение, преквалификация, повишаване на квалификацията) в производството, в цеховете, в класните стаи.

Осигурява учебната, методическа и учебна документация на предприятието;

Комплектува учебни групи, следи за системността и качеството на проверяваните знания, академичната успеваемост, спазването на сроковете за обучение, изпълнението на учебните планове и програми;

Изготвя трудови договори с учители и инструктори по производствено обучение на работниците;

Е необходимата документацияза заплащане на обучение на персонала.

Задачи на административната служба:

Води отчет на персонала на предприятието, неговите подразделения, съставя установена кадрова документация;

Извършва регистрация на приемане, преместване и освобождаване на служители в съответствие с трудовото законодателство, правилници, заповеди;

Формира и поддържа лични досиета на служителите, извършва своевременни промени в тях, свързани с трудовата дейност;

Подготвя необходимите материали за квалификация и атестационна комисияи номиниране на работници и служители за повишения и награди;

Попълва, отчита и съхранява трудови книжки, изчислява трудов стаж, издава удостоверения за текуща и минала трудова дейност на служителите;

Води записи в трудови книжкиотносно стимулите и наградите на служителите;

Изготвя документи за отпускане на пенсии на служители на предприятията и техните семейства, които са загубили прехраната си, и ги представя на органите за социално осигуряване;

Поддържа архив на лични досиета и подготвя документи след изтичане на установените срокове на текущо съхранение за предаване на държавно съхранение.

Дизайни отпуск по болестза всички работници;

Води записи за предоставянето на ваканции на служителите, следи за подготовката и спазването на редовните графици за ваканции;

Води отчет за нарушения на трудовата дисциплина и обществен реди следи за своевременността на вземане на съответните мерки от администрацията;

Осигурява изготвянето на установени отчети за работа с персонала.

Задачи на отдел „Труд и заплати“:

Участва в изготвянето на текущи и перспективни планове за нуждите от персонал на предприятието;

Разработва системи за възнаграждения на различни категории служители и следи за тяхното спазване;

Участва в разработването на стандарти за труд и работна заплата;

Води отчет на разходите за труд по отдели и за предприятието като цяло.

Планирането на разходите за персонал включва разделянето им на: основни и допълнителни. Основните разходи включват плащане въз основа на резултатите от работата, това са заплати, премии и вноски към фондовете за социално осигуряване. Допълнителните разходи включват жилище, медицински грижи и усъвършенствано обучение.

В предприятието ЦСКБ-Прогрес Главен енергетикопределя свободните работни места в цех 2422 и ги формализира във формуляр за кандидатстване, който предоставя описание на длъжността, изискваната квалификация, ранг и други характеристики на длъжността (Приложение 1). Това заявление се разглежда от отдел "Човешки ресурси" и дирекция "Човешки ресурси". Отделът за човешки ресурси определя как да запълни свободните позиции. Това може да е външно набиране на персонал или вътрешен трансфер.

Газовъздушен цех 2422 е самостоятелен структурна единицапредприятие "TSSKB-Progress" и е подчинено на главния енергетик. Структурата на управление на цех 2422 е представена на фиг. 1 от Приложение 2.

Производствени дейностицехът е да осигури цеховете на завода чрез тръбопроводи със сгъстен въздух с ниско налягане (до 7 kgf / cm²), високо налягане(до 350 kgf/cm²) и природен газ, разтворен ацетилен и газообразен кислород в бутилки за заваръчни работи в заводските цехове, студ за хладилните камери на хранително-вкусовия завод и неговите филиали, дълбок студ за технологичните нужди на завода; извършва работа по зареждане на пожарогасители с пяна и въглероден диоксид, ремонт и тестване на спирателни вентили за високо налягане, охладителни кули, хладилни агрегати, помпени станции водоснабдяване за рециклиране, въздухопроводи с ниско и високо налягане, природен газ. Цеховите площи са разположени в заводски корпуси № 45, 45а, 40, 42, 4, 93, 50, 20Д, 20Б, помпена.

2.2 Анализ на трудовия потенциал на цех 2422

Хората, работещи в едно предприятие, формират неговото ядро. Числеността на персонала се определя съгласно щатното разписание и зависи от очаквания обем на извършената работа. Разписанието на персонала се разработва отделно за всяко производство или структурно звено и се одобрява от генералния директор.

Всички изчисления на броя на персонала трябва да се основават на трудовите стандарти, чието значение в условията на пазарна икономика неизменно нараства.

Определянето на броя на помощните работници се планира в съответствие със стандартите за обслужване и броя на работните места. Когато не са установени норми и обеми, броят може да се определи в зависимост от броя на работните места на основните работници (H rm) и сменността на работа на предприятието (K cm).

Структурата на персонала на цех 2422 е показана на фиг. 7.

Ориз. 7. Персонален състав на цех 2422

В структурата на персонала най-голям дял имат работниците (80,75%), делът на ръководния персонал е едва 6,42%.

Динамиката и структурата на персонала характеризират осигуряването на предприятието с необходимия персонал от работници със съответните специалности и квалификации.

Динамиката на персонала се характеризира със средния брой на служителите, който се определя в съответствие с „Инструкциите за използване на броя на служителите и използването на работното време“.

Работниците в производствените обекти разполагат с оборудвани санитарни възли: бани, гардероби и душове.

За вредни условия оператор на компресорни, помпени и хладилни агрегати; зарядно устройство за пожарогасител; генератор генератор на ацетиленови инсталации; майстор, занимаващ се с тестване и ремонт на фреонови компресори и хладилни агрегати; механик по експлоатация и ремонт на подземни газопроводи, занимаващ се с ремонт на подземни и заводски газови мрежи; майстор, занимаващ се с ремонт на ацетиленови инсталации; електро- и газозаварчик; лаборант по химичен анализ, инженер-химик получават допълнителен отпуск. Освен това електро- и газозаварчиците и операторите на генератори имат основание за преференциално пенсионно осигуряване.

Работниците в магазини, които работят в нездравословни условия, получават мляко и допълнително заплащане за тези условия на труд. Периодичен медицински преглед– годишно.

Всички работници в цеха са обучени и сертифицирани по въпросите на безопасността на труда.

Анализът на персонала трябва да съдържа анализ на неговата качествена структура, която се характеризира с редица параметри, като възраст, пол, образование и трудов стаж.

Ориз. 8. Структура на персонала на цех 2422 по пол

В момента в цеха работят 187 души, от които 49 жени, което е 26,20% от общия брой на персонала на цеха.

Ориз. 9. Структура на персонала на цех 2422 по възраст през 2008г

Анализът на възрастовата структура показва, че най-голям е делът на работниците на възраст под 30 години – 31,77%.

Втората по големина група са работниците от 40 до 50 години, техният дял е 29,93%.

Работниците от 30 до 40 години са 25.25%.

Делът на работещите от 50 до 60 години е 11.71%.

Делът на работещите на възраст над 60 години е незначителен, едва 1,34%.

Делът на работещите над 55 години е значително намален, което се обяснява с факта, че цех 2422 е едно от производствата, които оказват вредно въздействие върху човешкото здраве, поради което се предвижда ранно пенсиониране.

Трябва също така да се отбележи, че броят и делът на по-младите работници се увеличават, което се обяснява с политиката на компанията за подмладяване на работната сила.

В предприятието TsSKB-Progress се обръща голямо внимание на организирането на работа с младите хора, а администрацията обръща внимание не само на производствените въпроси, но и на културните и развлекателни въпроси. Колективният договор, приет в предприятието, съдържа раздел „Работа с младежи“.

Работниците на средна възраст съставляват групата, която обикновено е най-високо продуктивна във всяко предприятие. В предприятието ЦСКБ-Прогрес тази група е на трето място по брой.

Анализът на текучеството показа, че то е най-високо сред тази категория работници. Много напуснали отбелязват, че въпреки високото ниво на заплати, работата в предприятието е доста тежка и вредна за здравето.

От голямо значение са характеристиките на персонала по степен на образование. Този анализ е представен в табл. 2.

Таблица 2 Структура на персонала на цех 2422 по степен на образование

Образователното ниво на персонала е ниско, значителна част са служителите със средно образование.

Това се обяснява с факта, че значителна част от работната сила са сини якички.

Но трябва да се отбележи, че нивото на образование през 2008 г. е по-високо от 2007 г., но не значително.

Графично представяне на структурата на персонала по степен на образование е представено на фиг. 10.

Ориз. 10. Структура на персонала на цех 2422 по степен на образование

В момента много работници учат във висши учебни заведения или технически училища. Администрацията подкрепя желанието на служителите да повишават образователното си ниво.

Характеристиката, която определя състоянието на персонала, е трудовият стаж в предприятието. Анализ на трудовия опит на работниците в цех 2422 е показан в табл. 3. а на фиг. единадесет.

Таблица 3 Структура на персонала на цех 2422 по трудов стаж

2007 г

Ориз. 11. Динамика на структурата на персонала на цех 2422 по трудов стаж

Анализът показа, че значителен брой служители, 40,6%, работят в предприятието от 1 до 5 години, а също така голям брой служители работят в предприятието повече от 5 години.

Значителен е обаче и делът на служителите, работили по-малко от година, което говори за значително обновяване на работната сила.

Следва да се отбележи, че трудовият стаж като цяло през 2007 г. намалява, нараства делът на работниците, работили за кратко време, и намалява делът на работниците, работещи над 5 години. Това се дължи на редица причини.

В предприятието администрацията активно се занимава с обновяване на персонала, като се дава предимство на младите работници.

От особен интерес за анализа на персонала е движението на персонала. Прави се разграничение между външно движение, характеризиращо се с текучеството на приемане, пенсиониране, процент на задържане на персонала, и вътрешно движение, характеризиращо се с преход на работници от едно звено към друго или преход от едно квалификационна категорияна друг.

В цех 2422 текучеството на персонала е доста високо и е най-значимо сред младите работници (22,0%), които имат малък трудов стаж в предприятието. Младите работници не винаги отговарят на изискванията на компанията за служителите. Трябва да се отбележи също, че работата на работниците в цех 2422 е тежка и доста вредна за здравето. Въпреки преоборудването на производството, не се обръща достатъчно внимание на защитата на труда.

Затова много млади работници, след като са работили за кратко в предприятието, напускат. Това отчасти обяснява големия дял на работниците, които са работили по-малко от 5 години. Доста се работи за задържане на млади кадри, но не винаги дава резултати. Трябва да се каже, че заплатите на работниците без трудов стаж са ниски.

Средните работни заплати на работниците, помощния и ръководния персонал на 2422 цехови работници са представени в табл. 4.

Таблица 4 Групиране на цеховите работници по ниво на заплата

Така средната заплата на служителите в цех 2422 е 8032 рубли.

В същото време около 70% от служителите имат заплата под 8000 рубли.

Таблица 5 Разпределение на цеховите работници по ниво на заплащане и текучество

1. Както беше представено в първата глава на дипломния проект, разходите за заместване на работник са 7-20% от годишната му заплата, специалист - 18-30%, ръководител - 70-100%.

Загубите от оборота през 2008 г. са:

Работници: 7,44 * 12 * 0,20 * 39 = 696,384 хиляди рубли.

Обслужващ персонал: 5,12*12*0,07*3 = 12 902 хиляди рубли.

Инженерно-технически персонал: 9,32*12*0,24*4 = 107,366 хиляди рубли.

Управленски персонал: 14.648*12*0.7*1 = 123.043 хиляди рубли.

Така общите годишни загуби от текучество на персонал в цех 2422 са:

696.384 + 12.902 + 107.366 + 123.043 = 939.695 хиляди рубли.

По този начин можем да заключим, че предприятието има определен състав от работници, които работят за доста дълъг период от време високо квалифициран, трудов стаж и трудов стаж.

Проблемът е, че новоназначените служители нямат достатъчен опит и квалификация, което налага тяхното обучение, което отнема значително време и средства, което се отразява негативно на резултатите от работата. И този проблем се задълбочава от текучеството на кадри.

Загубите от текучеството на персонала в цех 2422 през 2008 г. възлизат на 939,695 хиляди рубли.

2.3 Идентифициране на причините за текучеството на персонала в цех 2422

Изпълнението на целите и задачите на управлението на персонала се осъществява чрез кадровата политика. Кадровата политика е основната посока в работата с персонала, набирането на персонал фундаментални принципи, които се изпълняват от кадровата служба на предприятието. В тази връзка кадровата политика е стратегическа линия на поведение при работа с персонала.

Под кадрова политикаорганизациите обикновено разбират система от теоретични възгледи, идеи, изисквания, принципи, които определят основните насоки на работа с персонала, неговите форми и методи.Определя общата посока в дългосрочен план, общи специфични изисквания към персонала.

В зависимост от ориентацията на организацията към собствения персонал или външния персонал, степента на отвореност по отношение на външната среда при формирането на персонала се разграничават отворени и затворени кадрови политики.

Отворената кадрова политика се характеризира с факта, че организацията е прозрачна за потенциалните служители на всяко ниво. Организацията е готова да наеме всеки специалист, ако има подходящата квалификация, без да взема предвид трудовия опит в тази или сродни организации. Този тип кадрова политика може да бъде подходяща за нови организации, които провеждат агресивна политика за завладяване на пазара, насочена към бърз растеж и бърз достъп до водещи позиции в своя бранш.

Затворената кадрова политика се характеризира с факта, че организацията се фокусира върху набирането на нов персонал само от най-ниското официално ниво, а замяната се извършва само сред служителите на организацията. Този тип кадрова политика е характерна за компании, насочени към създаване на определена корпоративна атмосфера, както и за тези, работещи в условия на недостиг на човешки ресурси.

В съвременните организации се появява цялостно разбиране на кадровата политика: от една страна, как да се осигурят всички области на производство работната сила, а от друга страна, като създаване на мотивация на служителите за извършване на високопроизводителна и ефективна работа.

Кадровата политика може да бъде пасивна, превантивна и активна.

Пасивната кадрова политика се проявява във факта, че ръководството на компанията няма ясна програма за действие по отношение на персонала и кадрова работасе свежда до премахване на негативни ситуации, конфликти, нарушения на трудовата дисциплина и др.

Превантивната политика за персонала се проявява във факта, че ръководството на компанията разчита на прогнози за развитие на персонала и разработва програми за организационно развитие, които определят дългосрочната нужда от персонал и задачи за развитие на персонала.

Активната политика по персонала предполага, че службата за персонала разработва и прилага стратегия за персонала и целенасочено прилага програми за обучение и развитие на персонала.

Политиката за персонала на FSUE GNPRKTs "ЦСКБ-Прогрес" и цех 2422 е активна, тъй като предприятието е разработило и прилага стратегия за персонала, насочена към осигуряване на предприятието с висококвалифициран персонал, създавайки чувство на гордост и отговорност за предприятието сред служителите. .

Политиката на персонала на предприятието FSUE SNPRKTs TsSKB-Progress и цех 2422 не може да се нарече чисто отворена или затворена. При набиране на достатъчно голям бройработници се набират отвън както за по-ниски, така и за по-високи позиции. Младите работници имат предимство, което не винаги е оправдано. Обучението на персонала е доста активно и се извършва предимно в предприятието.

Планиране на персонала, бит интегрална часткадровата политика също е част от планирането на предприятието. Основните въпроси на планирането на персонала са определяне на необходимостта от персонал, планиране на източниците на попълване на персонала и планиране на разходите за поддържане на персонала.

Изходните данни за определяне на планираната численост на работниците в предприятието, включително цех 2422, техния професионално-квалификационен състав са производствена програмаи планирани стандарти за производство и поддръжка. Изчислението се извършва по групи от работа.

Установената нужда се сравнява с наличните човешки ресурси на организацията. Ако тези ресурси са недостатъчни, тогава се планира попълване на персонала от вътрешни и външни източници. Всеки от тези източници има своите предимства и недостатъци.

Планирането на разходите за персонал включва разделянето им на основни и допълнителни. Основните разходи включват плащане въз основа на резултатите от работата, това са заплати, премии и вноски към фондовете за социално осигуряване. Допълнителните разходи включват жилище, медицински грижи и усъвършенствано обучение.

В предприятието TsSKB-Progress главният енергетик определя свободните работни места в цех 2422 и ги формализира във формуляр за кандидатстване, който предоставя описание на длъжността, необходимата квалификация, ранг и други характеристики на работата (Приложение 4). Това заявление се разглежда от отдел "Човешки ресурси" и дирекция "Човешки ресурси". Отделът за човешки ресурси определя как да запълни свободните позиции. Това може да е външно набиране на персонал или вътрешен трансфер.

Една от областите на управление на персонала в предприятието е набирането и подбора на персонал. Предприятието е заинтересовано от повишаване на конкурентоспособността, което изисква подбор както на високоефективни технологии, така и на най-способните работници. Колкото по-високо е нивото на развитие на служителя по отношение на съвкупността от неговите професионални знания, умения, способности и мотиви за работа, толкова по-бързо се подобрява и по-продуктивно се използва материалният фактор на производство.

Цех 2422 непрекъснато набира работници, което се дължи на разширяване на производството, освобождаване на работници или други причини. Фирмата наема основно работници отвън, което често води до грешки и е една от причините за значително текучество на персонала. В момента в цех 2422 той е около 22,2%, което е по-високо от средното за предприятието (12%). Сред работниците тя е още по-висока. Доста високо ниво на текучество сред работниците с малък трудов стаж в предприятието. Работниците посочват като причини за уволнение тежките условия на труд, строгия работен график и нивата на заплащане, които не отговарят на труда им.

Отделът по човешки ресурси се запознава с профила на кандидата и ако той отговаря на необходимите изисквания, той се кани на интервю, където получават допълнителна информация за кандидата, неговите способности и морални качества. Ако кандидатът кандидатства за лидерска позиция, тогава на разговора присъства психолог.

Интервюто не е идеален метод за лична оценка на кандидат, така че се допълва от други методи. Ако работник бъде нает, се провежда тест за квалификация, за да се определи нивото на уменията на работника. Ако кандидатът кандидатства за ръководна позиция, тогава неговата пригодност за позицията е много по-трудна за определяне. В този случай TsSKB-Progress провежда не само тестове за квалификация, но и психологически тестове.

Наемането приключва с подписване на трудов договор.

При назначаване кандидатът преминава изпитателен срок от 1 до 3 месеца, чиято продължителност зависи от заеманата длъжност.

Един от проблемите на работата с персонала в една организация при привличането на персонал е управлението на трудовата адаптация. По време на взаимодействието между служителя и организацията възниква тяхната взаимна адаптация, основата на която е постепенното навлизане на служителя в нови професионални и социално-икономически условия на труд.

Магазин 2422 се характеризира с доста високо текучество на персонала, особено голямо е сред младите работници. В тези условия се увеличава ролята на адаптацията и трябва да се обърне повишено внимание на първичната адаптация на младите работници. Тази категория персонал изисква специална работа от администрацията на организациите. Най-често професионалната адаптация се разглежда като процес на въвеждане на човек в работа в рамките на определена професия, включвайки го в производствени дейности, условия за асимилиране и постигане на стандарти за ефективност на труда. Адаптацията обаче не може да се разглежда само като овладяване на специалност. Той също така осигурява адаптация на начинаещ към социални нормиповедение в екип, установяване на такива отношения на сътрудничество между служителя и екипа, които най-добре осигуряват ефективна работа и задоволяване на материалните, ежедневните и духовните нужди на двете страни.

Трябва да се каже, че в цех 2422 има неразработен механизъм за управление на процеса на адаптация, особено за младите работници. Като ментори им се назначават по-опитни работници. Но в същото време финансовите им стимули са незначителни.

Поради това младите работници често са оставени на произвола на съдбата, периодът на адаптация се увеличава и чувството на неудовлетвореност нараства. Освен това опитните работници не бързат да споделят уменията си с тях, което в момента е характерно за почти всички местни предприятия.

Модерните, добре управлявани организации вярват, че набирането на правилните хора е само началото. Докато по-голямата част от ресурсите на организацията са представени от физически обекти, чиято стойност намалява с времето чрез амортизация, стойността на човешките ресурси може и трябва да нараства с годините.

По този начин, както в полза на самата организация, така и в лична полза на целия персонал, ръководството на организацията трябва непрекъснато да работи за увеличаване на потенциала си.

Развитието на персонала е набор от мерки, включващи професионално обучение, преквалификация и повишаване на квалификацията на персонала, както и планиране на кариерата на персонала на организацията.

Целта на развитието на персонала е да осигури на организацията добре обучени служители за ефективна работа и изпълнение на стратегическото развитие на предприятието.

Управлението на развитието на персонала се осъществява в две основни направления: обучение, планиране и кариерно развитие.

Трябва да се разграничат три вида обучение:

1. Обучение на персонала - системно и организирано обучение и дипломиране квалифициран персоналза всички области на човешката дейност, притежаващи набор от специални знания, способности, умения и методи за комуникация.

2. Повишаване на квалификацията на персонала - обучение на персонала с цел подобряване на знанията, способностите, уменията и методите на комуникация във връзка с нарастващите изисквания към професията или повишението.

3. Преквалификация на персонала - обучение на персонала с цел овладяване на нови знания, способности, умения и методи за комуникация във връзка с овладяването на нова професия или промяна на изискванията към съдържанието и резултатите от работата.

Необходимостта от обучение или повишаване на квалификацията на персонала в компанията може да се дължи на следните причини: липса на квалифициран персонал на национално ниво, конкурентен натиск, създаващ условия за повече ефективно използванетруд на собствени служители, технологични променисвързани с научно-техническия прогрес, подготовка за по-висока позиция, развитие на потенциала на служителите, увеличаване на производствените обеми, растеж социална отговорносткомпанията за своите служители, т.е. компанията създава условия за развитие на служителите.

Цели на повишаване на квалификацията, обучение и преквалификация:

Задържане на служител в организацията, запазването му за компанията;

Повишаване в ранговете (създаване на резерв за ръководни позиции);

Повишаване на производителността и качеството на труда, както и качеството на продукцията;

Предотвратяване на професионалната деградация на специалистите;

Намиране от служителите на тези видове работа, които отговарят на техния темперамент, потребности и естеството на тяхната специалност.

В предприятието ЦСКБ-Прогрес като цяло и в цех 2422 винаги има професионална тренировкаперсонал, повишаване на квалификацията и преквалификация.

За извършване на дейности по обучение и преквалификация предприятието разполага с отдел за развитие и обучение на персонала.

Въз основа на настоящите и бъдещите планове на предприятието, както и исканията на отделите, отделът изготвя план за повишаване на квалификацията на ръководители, специалисти и служители и обучение на работници.

Отделът, заедно с преките ръководители, определя вида на необходимото обучение или повишаване на квалификацията и броя на служителите, които трябва да преминат обучение или да повишат своята квалификация.

Въз основа на тези данни се определят необходимите разходи. След това се разработва ред и режим за обучение на служителите и се следи качеството на учебния процес.

Характеристики на видовете обучение са представени в таблица. 6.

Таблица 6

Характеристики на видовете обучение

В предприятието TsSKB-Progress, включително в цех 2422, броят на служителите, които подобряват уменията си или преминават преквалификация, е доста голям. Компанията е приела програма, според която всеки служител трябва да преминава обучение веднъж на три години.

Анализът показа, че броят на обучените работници в предприятието е доста голям, броят им се е увеличил със 71 души за три години, делът им се е увеличил с 8,32%. Доста голям брой работници са преминали обучение.

Система за кариерно и професионално издигане - съвкупност от средства и методи повишениеперсонал. В управленската практика се разграничават два вида повишение в работата: повишаване на специалист и повишаване на мениджър.

Работните позиции не предполагат значителен напредък по кариерната стълбица. Предимно работниците повишават своите квалификационна категория. В цех 2422 делът на работниците е голям, през 2008 г. той възлиза на 80,7% (151 души).

Персоналът в професиите със сини якички е разпределен по ниво на образование, както е показано на диаграмата на фиг. 12.

Ориз. 12. Разпределение на работниците в цех 2422 по степен на образование

Тези диаграми показват, че работниците имат доста високо ниво на образование - 44,37% от работниците са с образование над средното. Работници, които са висококвалифицирани, образовани и уважавани, могат да бъдат назначени за бригадири.

Важен момент, на който трябва да се обърне внимание в предприятието, е трудовата мотивация. Това изисква познания в областта на психологията на работните екипи. Служител, който идва на работа всеки ден и изпълнява определени функции, е многостранна личност, той не може да се разглежда само като работна сила.

Целта на предприятието - повишаване на производителността на труда, подобряване на качеството на продукта, повишаване на ефективността на производството и целта на служителя като индивид с неговите разнообразни потребности може да не съвпадат, а дори често и да не съвпадат.

Както беше отбелязано по-горе, в цех 2422 има доста високо текучество на персонала, особено сред новоназначените млади работници. Периодично възникват и конфликти, както между служители, така и между служители и ръководство. Много работници, с с голяма трудностСлед като са се установили в предприятие, те изпитват разочарование, оттук и чести нарушения на дисциплината и уволнения.

Идентифицирайте мотивационните компоненти производствен процесцех 2422 може да се направи чрез проучването им. Провеждането на разговор е препоръчително като средство за получаване на допълнителна информация или изясняване на определени данни или точки, получени в резултат на проучването.

41% от работниците (62 души) са участвали в проучването. Тази конкретна група работници е избрана за изследването, тъй като броят на проблемите в нея е по-голям, отколкото в другите групи работници в цеховете.

Извадка е онази част от популацията, която пряко наблюдаваме. Чрез изучаване на емпирични модели от извадкови данни се правят заключения относно цялата популация.

Естествено, извадката трябва да бъде представителна, т.е. всички емпирични модели, получени от нея, могат да бъдат разширени до цялата популация.

В анкетата участват работещи мъже и жени от различни възрастови групи и с различна степен на образование, като се отчита представителността на извадката.

Жени – 16 души. (25,8%); мъже - 46 души. (74,2%).

Като се имат предвид възрастовите групи и нивото на образование, извадката е следната:

Фиг. 13. Извадка от работници за разпит, като се вземат предвид възрастовите групи и нивото на образование (лица)

За изследването е използван въпросникът, даден в Приложение 3.

За да изследваме удовлетвореността от работата, използвахме въпросник, представен на уебсайта на market-journal, който е специализиран в материали за управление на персонала.

Този въпросник ви позволява да оцените не само цялостната удовлетвореност на персонала от тяхната работа, но и нейните компоненти.

Резултатите от проучването в цех 2422 са дадени в табл. 7.

Таблица 7 Резултати от проучването

5 - висок резултат

4 - добра оценка

3 - средна оценка

2 - лоша оценка

1 - много лоша оценка

Резултатите от анкетата сред служителите показаха, че почти всички отговори са дали средни резултати. Резултатите от отговорите варират от 3,64 до 2,49 точки. Служителите оценяват най-високо възможността да подобрят уменията си – средна оценка 3,64 (Фигура 14).

Ориз. 14. Разпределение на мотивиращите фактори по степен на значимост

Работниците изпитват най-малко удовлетворение от решаването на социалните въпроси (2,49 пункта) и нивото на заплатите (2,64 пункта), като предвид условията на труд то не може да се счита за високо.

Социалните проблеми в предприятието са слабо решени, но това е характерно не само за предприятието ЦСКБ-Прогрес, но и за почти всички унитарни предприятия в Русия. Освен това работниците не са напълно доволни от бонусната система и санитарно-хигиенните условия на труд. Според проучването средната оценка за тези мотивиращи фактори е съответно 2,74 и 2,76 точки.

Средна оценка от 2,83 показва, че работниците не са доволни от взаимоотношенията в екипа, тоест администрацията на завода, включително цех 2422, се фокусира върху производствените проблеми, а не върху установяването на междуличностни отношения, които формират социално-психологическия климат в екипът. В екипа често възникват конфликти, които се отразяват негативно на производствения процес.

Цех 2422 има добре изградена система за обучение на служителите; почти 30% от производствените работници са обучени през 2007-2008 г. Но в същото време няма ясна и рационализирана система за насърчаване на работниците в производството. Според резултатите от проучването такъв мотивиращ фактор като перспективите за кариера е получил само 2,83 точки. Често външни служители се наемат за ръководни позиции, вместо да се повишават сред служителите на компанията, което се отразява негативно на създаването на система от интереси и намалява общите резултати от работата, а също така води до увеличаване на текучеството на персонала.

Анализът на системата за управление на персонала на FSUE GNPRKTs TsSKB-Progress workshop 2422 показа редица недостатъци, които намаляват удовлетвореността от работата на служителите и често са причина за решението им да напуснат. Въпросите за планиране на персонала, подбор, оценка, кариерно ориентиране и адаптиране към предприятията не са напълно решени. Също така не се обръща внимание на процеса на формиране на екип, причината за това са честите конфликти в организацията.

Проучване, което определя удовлетвореността на служителите от работата, показва, че значителен брой служители изпитват неудовлетвореност от отношенията между служителите (2,83 точки). Ето защо, когато наемате нов служител, първата стъпка в рамките на мотивационната работа трябва да бъде запознаването му с компанията, историята на нейното създаване, основните области на дейност, структури, цели и задачи, принципи на съществуване, кодекс на поведение и организационна култура на предприятието.

Освен това всеки служител трябва редовно да получава информация за ситуацията в предприятието и всички промени, които настъпват. Проучването показа, че не всички работници са доволни от този мотивиращ фактор (2,86 точки). Но този фактор служи за задоволяване на такива основни човешки потребности като нуждата от сигурност, принадлежност, информация и участие.

По този начин анализът разкри както предимствата, така и недостатъците на настоящата система за управление на персонала, които оказват значително влияние върху нивото на текучество. При добре работеща система за набиране и подбор на персонал, слабото място на HR услугата е адаптирането на служителите и особено на работниците.

Анализът на текучеството на персонала в цех 2422, представен във втора глава на дипломния проект, ни позволява да направим следните изводи:

1. Като независима структурна единица на предприятието ЦСКБ-Прогрес, цех за газ-въздух 2422 принадлежи към спомагателното производство и е подчинен на главния енергетик.

2. Производствената дейност на цеха е снабдяване на цеховете на завода по тръбопроводи със сгъстен въздух с ниско и високо налягане и е свързана с производство с вредни условиятруд. Въпреки преоборудването на производството обаче, не се обръща достатъчно внимание на защитата на труда.

3. Заплатите на работниците без трудов стаж са ниски. Затова много млади работници, след като са работили за кратко в предприятието, напускат. Това отчасти обяснява големия дял на работниците, които са работили по-малко от 5 години.

3. Но предприятието има определен състав от работници, които работят за доста дълъг период от време, имат висока квалификация и трудов стаж.

4. В цех 2422 текучеството на персонала е доста голямо и е най-значимо сред младите работници с малък стаж в предприятието. От една страна, младите работници не винаги отговарят на изискванията към служителите в предприятието. От друга страна, фактори като заплащане и условия на труд, както и липсата на перспективи за кариерно израстване водят до намаляване на удовлетвореността от работата.

5. Цех 2422 непрекъснато набира работници, което се дължи на разширяване на производството, освобождаване на работници или други причини. Фирмата наема основно работници отвън, което често води до грешки и е една от причините за значително текучество на персонала.

6. В момента в цех 2422 текучеството е около 22,2%, което е по-високо от средното за предприятието (12,0%). При работниците и помощния персонал той е още по-висок и възлиза съответно на 23.9% и 33.3%. Работниците посочват като причини за уволнение тежките условия на труд, строгия работен график и нивата на заплащане, които не отговарят на труда им.

7. Анкета, проведена сред работниците в цех 2422 за идентифициране на мотивиращите фактори, влияещи върху удовлетвореността от работата, разкри както предимствата, така и недостатъците на настоящата система за управление на персонала, които оказват значително влияние върху нивото на текучество.

8. Първите три приоритетни фактора, влияещи върху решението за уволнение на служители от цех 2422, включват:

3. Начини за намаляване на текучеството на персонала в цех 2242

3.1 Програма от мерки за намаляване на текучеството на персонала

Анализът на системата за управление на персонала на FSUE GNPRKTs TsSKB-Progress workshop 2422 показа редица недостатъци, които намаляват удовлетвореността от работата на служителите и често са причина за решението им да напуснат.

Магазин 2422 се характеризира с доста високо текучество на персонала, особено голямо е сред младите работници.

Въпросите за планиране на персонала, подбор, оценка, кариерно ориентиране и адаптиране към предприятията не са напълно решени. Също така не се обръща внимание на процеса на формиране на екип, причината за това са честите конфликти в организацията. Проучване, измерващо удовлетвореността от работата на служителите, показа, че значителен брой служители са недоволни от взаимоотношенията между служителите.

Изследванията показват, че освен задоволяването на собствените нужди, няма друга движеща сила, която да принуди и насърчи човек да действа по един, а не по друг начин.

Потребностите насърчават хората да избират начин за тяхното задоволяване в съответствие с критерия за ефективност, това е максимално задоволяване при минимални разходи. От тези позиции служителят подхожда към избора на обхвата на своята трудова дейност, предприятието, в което ще работи. Той претегля своите приоритетни нужди според степента на неотложност и ги съпоставя с позицията на предприятието при задоволяване на материалните, социалните и духовните потребности на служителите. Има комбинация от целите на предприятието и целите на самия служител за най-пълно задоволяване на нуждите и на двамата, т.е. мотивация. Мотивацията се отнася до желанието на хората да положат усилия за постигане на целите на организацията, което им позволява да задоволят собствените си индивидуални нужди. Ето защо, когато наемате нов служител, първата стъпка в рамките на мотивационната работа трябва да бъде запознаването му с компанията, историята на нейното създаване, основните области на дейност, структури, цели и задачи, принципи на съществуване, кодекс на поведение и организационна култура на предприятието. Освен това всеки служител трябва редовно да получава информация за ситуацията в предприятието и всички промени, които настъпват. Това служи за задоволяване на такива основни човешки потребности като нуждите от сигурност, принадлежност, информация и участие.

Ето защо, когато наемате нов служител, първата стъпка в рамките на мотивационната работа трябва да бъде запознаването му с Федералното държавно унитарно предприятие Държавен научноизследователски и производствен център "ЦСКБ-Прогрес", историята на неговото създаване, основните области на дейност, структури, цели и задачи, принципи на съществуване, кодекс на поведение и организационна култура на предприятието. Освен това всеки служител трябва редовно да получава информация за ситуацията в предприятието и всички промени, които настъпват. Това служи за задоволяване на такива основни човешки потребности като нуждите от сигурност, принадлежност, информация и участие.

Цех 2422 непрекъснато набира работници, което се дължи на разширяване на производството, освобождаване на работници или други причини. Фирмата наема основно работници отвън, което често води до грешки и е една от причините за значително текучество на персонала.

В момента в цех 2422 той е средно 22,2%, което е по-високо от средното за предприятието. Сред работниците тя е още по-висока. Доста високо ниво на текучество сред работниците с малък трудов стаж в предприятието. Работниците посочват като причини за уволнение тежките условия на труд, строгия работен график и нивата на заплащане, които не отговарят на труда им.

Да привлекат работната силаПрепоръчително е компаниите да използват агенции за подбор на персонал.

При набиране кандидатът трябва да попълни „Въпросник за кандидат за позиция“ (Приложение 4).

След това отделът по човешки ресурси трябва да се запознае с профила на кандидата и ако той отговаря на необходимите изисквания, той е поканен на интервю, където получават допълнителна информация за кандидата, неговите способности и морални качества. Ако кандидат кандидатства за ръководна позиция, тогава по време на разговора присъства психолог.

Въпреки добре развитата система за материални стимули и сравнително високото ниво на заплащане, текучеството на персонала на работните места в цех 2422 е високо и е особено значимо сред младите работници с малък трудов стаж в предприятието.

Това отчасти се дължи на несигурността, която работникът изпитва по време на първия път на нова работа, липсата на знания във връзка с работата и честите несъответствия между представите за работата и самата работа. При подбора на персонал се дава предимство на знанията и се обръща малко внимание на мотивационните фактори на служителите и неговите морални и психологически качества.

Трябва да се каже, че в предприятието ЦСКБ-Прогрес като цяло и в частност в цех 2422 има неразработен механизъм за управление на процеса на адаптация. Трябва да се направи процес на адаптация, пак адаптация наемни работнициначинанието възможно най-кратко и безболезнено.

Адаптацията не може да се разглежда само като овладяване на специалност. Той също така осигурява адаптирането на новодошлия към социалните норми на поведение, действащи в екипа, установяването на такива отношения на сътрудничество между служителя и екипа, които най-добре осигуряват ефективна работа.

Основните цели на адаптацията могат да бъдат обобщени, както следва:

Намалени начални разходи, тъй като досега нов служителне познава добре нещата си работно място, работи по-малко ефективно и изисква допълнителни разходи;

Намаляване на безпокойството и несигурността сред новите служители;

Намаляване на текучеството на работна ръка, защото ако новодошлите се чувстват неудобно нова работаи ненужни, тогава те могат да реагират на това чрез уволнение;

Развиване на положително отношение към работата и удовлетворение от работата.

Този механизъм осигурява решаването на три основни проблема:

Структурна консолидация на функциите за управление на адаптацията в системата за управление на организацията;

Организация на технологията на процеса на адаптация;

организации информационна поддръжкапроцес на адаптация.

Задачите на звеното за управление на адаптацията или специалист в областта на организирането на технологията на процеса на адаптация са:

Организиране на курсове по различни проблеми на адаптацията;

Провеждане на индивидуални разговори между мениджър и ментор и нов служител;

Интензивни краткосрочни курсове за нови мениджъри;

Специални курсове за обучение на ментори;

Използване на метода за постепенно увеличаване на сложността на задачите, изпълнявани от начинаещ;

Изпълнение на еднократни публични задачи за установяване на контакт между нов служител и екипа;

Подготовка на заместници при ротация на персонала;

Провеждане на специални дейности в екипа ролеви игриза обединяване на служителите.

Информационната подкрепа на процеса на адаптация се състои в събиране и оценка на показатели за неговото ниво и продължителност. Препоръчително е да събирате и обработвате информация като част от текущата процедура за бизнес оценка на персонала.

Предлага се да се разработи Наредба за адаптиране на нови служители в цех 2422 на ЦСКБ-Прогрес.

Необходимо е не само да се запознае служителят с предприятието като цяло, но и на първо място с работното му място и тези служители, с които ще трябва да работи пряко. Прекият ръководител, заедно със служителя, който организира и осигурява адаптацията, организира работното място на новия служител и осигурява всичко необходимо, изготвя програма за адаптация, график и списък с тестови операции, назначава наставник, ръководи процеса на адаптация, осигурява всичко необходими знанияи информация, преглежда процеса на адаптиране на служителите и взема решение за резултатите изпитателен срок. Всичко това ще направи процеса на адаптиране и приспособяване на новоназначените работници към предприятието по-кратък и безболезнен.

Беше отбелязано също, че при наемането на служители основното внимание се обръща на техните знания, опит и трудов стаж. Но в същото време моралните и други качества на човек практически не се вземат предвид. Беше отбелязано също, че често има конфликти в екипа, както между отделни работници, така и между групи работници.

По този начин можем да кажем, че семинар 2422 не обръща достатъчно внимание на създаването на благоприятен психологически климат в екипа, което е необходимо условие за ефективна съвместни дейностиработници, което предполага съвместимост, хармония и нормален характер на междуличностните отношения.

Компанията също така се препоръчва да създаде работна среда, основана на откритост и взаимно уважение и насърчаваща развитието на способностите на всеки служител. Поведението на ръководството също ще повлияе върху създаването на благоприятна социално-психологическа среда в екипа. Трябва да общува по-често със своите служители и да се интересува от проблемите на служителите. Разбира се, няма да е възможно да се решат всички проблеми, но вниманието на администрацията е добър стимул.

Друг важен фактор е, че признанието и благодарността от ръководството за постигнатите резултати също много активно мотивира хората. Признанието и благодарността трябва да присъстват в работата на персонала на цех 2422. Човек оценява много благодарността за усилията си в работата, той го оценява като истинско насърчение за постигнатите резултати, положените усилия, иновациите и предприемачеството. Ако служителят се съмнява в себе си или е уморен, благодарността винаги дава сила.

При провеждане на проучване на персонала на цеховете 2422 служители отбелязаха такива негативни фактори като лоши възможности за повишение и недостатъчна оценка на трудовия принос на служителите. Малък е броят на работниците, преминали на длъжности бригадир или други ръководители. Администрацията все по-често прибягва до наемане на нови работници отвън. Следователно тези служители, чийто мотивационен фактор е професионалното израстване, не могат да задоволят тази нужда и напускат.

Кариерното развитие и професионалното израстване са важни фактори за мотивация. Когато човек вярва, че позицията, която е постигнал, представлява крайъгълен камък, до и включително пенсиониране, мотивацията му намалява и съответно резултатите от работата му се влошават.

В цех 2422 мнозинството са работници, така че кариерното им развитие е ограничено. Състои се в повишаване на квалификацията и присвояване на по-висок ранг. Но в същото време има категория работници, които имат високо професионално ниво, както и специално средно техническо образование и които могат да заемат длъжността бригадир. Значителна е ролята на бригадира в производството. Препоръчително е за тази позиция да бъдат номинирани служители на предприятието, тъй като те познават добре производството и екипа, в който работят. В допълнение, това ще бъде значителен мотивиращ фактор, допринасящ за професионално развитиеработник. Ето защо е препоръчително да номинирате служител на предприятието за тази позиция, вместо да наемате някой отвън.

Подборът за назначаване и заемане на вакантни висши ръководни позиции трябва да се извършва на конкурсна основа. Трябва да се извърши специална комисия, състоящ се от старши ръководители на цех 2422, пряко средно ръководство, специалисти с участието на специалисти по управление на персонала.

При оценката и подбора на кандидати за номиниране на свободна позицияКапитанът трябва да вземе предвид система от бизнес и лични характеристики, обхващащи следните групи качества:

1. Социална и гражданска зрялост - способност за подчиняване на личните интереси на обществените; способността да се вслушваш в критика и да бъдеш самокритичен; активно участие в социални дейности.

2. Отношение към работата – чувство за лична отговорност към възложената работа; чувствително и внимателно отношение към хората; тежка работа; лична дисциплина и настояване за спазване на дисциплината от другите.

3. Ниво на знания - наличие на квалификация, съответстваща на заеманата длъжност; познаване на обективните принципи на управление на производството; обща ерудиция.

4. Организационни умения – способност да организирате система за управление и своята работа; способност за работа с подчинени и с ръководители на различни организации; познаване на модерни методи за управление; способността за кратко и ясно формулиране на цели, изразяване на мисли и създаване на сплотен екип; способността за самооценка на способностите и работата на себе си, както и на другите; възможност за избор, подреждане и осигуряване на удари.

5. Способност за управление на система за управление - способност за вземане на решения навреме; способността да се осигури контрол върху тяхното изпълнение; способност за бързо навигиране в сложни среди и разрешаване на конфликтни ситуации; способност за поддържане на психическа хигиена, самоконтрол; самоувереност.

6. Способността да поддържате острието - способността да виждате нови неща; признават и подкрепят новатори, ентусиасти и новатори; способност за разпознаване и неутрализиране на скептици и консерватори; инициативност; смелост и решителност в поддържането и прилагането на иновациите; смелост и способност за поемане на разумни рискове.

7. Морално-етични черти на характера. Тази група включва: честност, добросъвестност, благоприличие, почтеност, уравновесеност, самоконтрол, учтивост, постоянство, общителност, чар, скромност, простота.

За повишаване на трудовата мотивация могат да се използват едновременно материални и морални стимули.

Изчисляването на ефекта от HR дейности включва решаване на следните проблеми:

Форми на проявление на ефекта от работата с персонала;

Избор на критерий за ефективността на тези дейности;

Метод за изчисляване на ефекта.

Използването на производителността на труда като критерий за качество на работата с персонала не винаги дава правилния резултат. Това се обяснява с факта, че нивото на производителността на труда се определя не само и не толкова от работата с персонала.

Нивото на производителността на труда се влияе от редица външни фактори, които не зависят от производството, например формирането на цените на продуктите, промените в конкуренцията и др. Редица елементи на работа с персонала влияят върху резултатния показател не само пряко, но и косвено, чрез други фактори.

За повишаване на трудовата мотивация в цех 2422 могат да се използват едновременно материални и морални стимули.

Следователно, за да се намали текучеството на персонала в цех 2422, се препоръчват следните мерки, представени в таблица 8.

Таблица 8

График на дейностите за намаляване на текучеството на персонал в цех 2422

А. Системата за финансови стимули може да включва:

1. Увеличаването на нивото на постоянната част от заплатите ще осигури увереност в бъдещето и стабилност на работата.

2. Увеличаване на нивото на допълнителните бонус плащания:

Въвеждане на система за заплащане на месечни или тримесечни бонуси, определени като процент от себестойността на продадените продукти - за служители, които могат да влияят върху обема на продажбите;

Изплащане на тримесечни бонуси за липса на пропуски в работата и др.;

Еднократни плащания за участие в развитието на организацията (предложения за внедряване на нови системи за счетоводство, планиране и др.).

Изплащане на бонуси - годишни възнаграждения въз основа на резултатите от работата, като се вземат предвид промените в обема на продажбите.

Участието в акционерния капитал на предприятието означава редовни плащания на повишена лихва към служителите - акционери.

3. За подобряване на качеството на работа могат да се използват системи за глоби и анулиране на бонусни плащания - за да се гарантира икономическа сигурност, обезщетение за щети, причинени на предприятието в резултат на кражба, отсъствие.

Б. Следното може да се използва като система от морални „стимули“:

Стимулиране със свободно време. Тоест, въз основа на резултатите от работата на всеки служител за определен период, при поискване могат да бъдат предоставени отпуск и допълнителни почивни дни.

Стимулиране на труда – предоставяне на възможности за кариерно развитие, повишаване на ролята на служителите при участие в управлението на предприятието.

Осигуряване на възможности за служители, които са се показали с добри резултати в работата си, възможност за допълнително обучение, повишаване на квалификацията и изплащане на стипендии на „Отличници“.

Осигуряване на висококачествено медицинско обслужване, ваучери за ваканционни домове както за служителите, така и за членовете на техните семейства, създаване на работа в културната сфера (вечери, концерти).

Възпитаване на служителите на дух на гордост от своето предприятие и желание да работят за негово благо - чрез разработване и прилагане на специални програми.

Б. Правилник за адаптиране на нови служители в цех 2422.

Адаптацията не може да се разглежда само като овладяване на специалност. Той също така осигурява адаптирането на новодошлия към социалните норми на поведение, действащи в екипа, установяването на такива отношения на сътрудничество между служителя и екипа, които най-добре осигуряват ефективна работа.

Новите служители се нуждаят от знания за мястото - функционални отговорностии изисквания към изпълняваната работа, екипът - т.е. хората около служителя, с които той ще влиза в контакт в ежедневните дела, политиката - т.е. целите на компанията и очакванията на нейните служители и продуктът - т.е. , продукт или набор от услуги, с които фирмата излиза на пазара.

Структурната консолидация на функциите за управление на адаптацията може да се извърши в следните области:

Идентифициране на подходящото звено в структурата на системата за управление на персонала. В момента функциите за управление на адаптирането са част от отдела за обучение на персонала;

Разпределение на специалистите, участващи в управлението на адаптацията по производствени единиципредприятия по време на съкращаване, координиране на дейността им от службата за управление на персонала.

Развитие на наставничеството, което последните годининезаслужено забравени в нашите предприятия.

3.2 Оценка на икономическата ефективност на мерките, насочени към намаляване на текучеството в цех 2422

При анализа на текучеството на персонала беше разкрито, че основните причини за текучеството на персонала в цех 2422 са:

1) неконкурентни ставки на плащане;

2) несправедлива структура на заплащане;

3) лоши условия на труд;

4) липса на възможност за повишение, обучение или повишаване на квалификацията, придобиване на опит, кариерно израстване;

5) неефективна процедура за подбор и оценка на кандидатите;

Недоволството от заплатите на персонала е един от най-значимите мотиви за текучество на всички групи персонал в цех 2422.

Недоволството на служителите от цех 2422 от материалното стимулиране се засилва от липсата на финансова прозрачност в организацията. Много служители просто не се доверяват на мениджърите, вярвайки, че схемите за заплащане, които им се предлагат, са далеч от истинските финансови възможности на организациите и смятат всички нововъведения за нищо повече от опит да ги „изстискат“ до максимум с минимална компенсация.

Често ситуацията се влошава от факта, че ръководството си позволява да нарушава правилата на икономическите отношения с персонала, като от време на време променя условията на плащане и със задна дата.

За да определите мащаба на икономическия ефект от въвеждането на мерки за намаляване на текучеството на персонала въз основа на система от материални стимули, разгледайте следните разпоредби.

1. Чрез създаване на допълнителен фонд за материално стимулиране само на основния персонал на цеха (работниците) се очаква текучеството да бъде намалено до средното за предприятието (12,0%).

Според Л. Рубцов и В. Гагаринов съществува обратна зависимост между нивото на заплатите и текучеството на персонала.

2. Заради въвеждането на мерки за материално стимулиране и адаптационни програми има намаление следващи загубивъз основа на формулите, представени в работата на В. Свистунов и М. Тюленева:

1) Загуби, причинени от необходимостта от обучение и преквалификация на нови служители:

P o = Z o *D и *K и (18)

където P o - загуби, причинени от необходимостта от обучение и преквалификация на служителите;

Z около - разходи за обучение и преквалификация;

D и - делът на излишния оборот, оборот;

Ki е коефициентът на изменение на броя на служителите през отчетния период.

2) Разходи за наемане на персонал в резултат на текучество:

Zorg = (Z n * D t) H meas (19)

където Z n - разходи за набиране на персонал;

Ch meas. - промяна в броя на служителите;

D т. - делът на течливостта.

Средните разходи за набиране на персонал включват разходи за реклама, разходи за човешки ресурси и допълнителни разходи, свързани с проучвания на персонала.

Преди въвеждането на мерките за материално стимулиране годишната заплата на работниците в цех 2422 беше:

7,44*12 * 142 = 8,184*12*142 = 12677,76 хиляди рубли.

Създаването на допълнителен фонд за материално стимулиране на работниците със средно 5% от заплатите ще доведе до увеличаване на годишните разходи за заплати в размер на:

(7,44 + 5,0%) * 12 * 142 = 7,812 * 12 * 142 = 13311,648 хиляди рубли.

13311.648 – 12677.76 = 633.888 хиляди рубли.

Като се вземе предвид намаляването на текучеството на работниците до средното за предприятието, броят на напусналите работници трябва да намалее до 15 души. (142*0,12). Тогава загубите от уволнение на работници ще намалеят със сумата:

7,44*12* (39-15) *0,2 = 428,544 хиляди рубли.

Цената за обучение на новонает персонал е средно от 14,0 до 18,0 хиляди рубли. на един работник в цеха.

През 2008 г. 30% от служителите са обучени:

187 души *0,30 = 56 души.

Ако текучеството на персонала намалее поне до средната стойност за TsSKB-Progress от 12%, намалението на разходите за обучение ще бъде:

P o = 56 * [(14,0 + 18,0)/2] * (0,239 - 0,12) = 106,624 хиляди рубли.

Средната цена за наемане на един служител варира от 18,0 до 24,0 хиляди рубли. Тогава намалението на разходите за набиране на персонал за цех 2422 поради намаляване на оборота до средно 12,0% ще бъде:

Zorg = 22,0 * (0,222 - 0,102) *187 = 493,68 хиляди рубли.

ΣE = 428,544 + 106,624 + 493,68 = 1028,848 хиляди рубли.

Годишният ефект от мерките за намаляване на текучеството на персонал в цех 2422 ще бъде:

1028.848 - 633.888 = + 394.96 хиляди рубли.

По този начин мерките, препоръчани в работата за подобряване на системата за материални стимули и прилагане на програма за адаптиране, ще повишат удовлетвореността на служителите от работата, ще намалят текучеството на персонала и ще увеличат техния потенциал, както и ще получат икономически ефект в размер на:

394,96 хиляди рубли.

Заключение

Днес текучеството на служители също е един от многото проблеми, пред които е изправен съвременният бизнес.

През последните години нещата в руските предприятия често се развиват по такъв начин, че цели отдели или екипи от работници заминават за други организации. В същото време отделни области или цели отрасли бяха практически парализирани. Докато се набират нови служители, докато те се разбират помежду си и стават екип, минава време, през което предприятието търпи загуби, свързани не само с разходите за трудова адаптациянови служители.

Високото ниво на текучество почти винаги показва сериозни недостатъци в управлението на персонала и управлението на предприятието като цяло; това е вид индикатор за проблеми, въпреки че в някои случаи нивото на текучество е високо поради спецификата на производството.

Проучването на литературата по проблемите на текучеството, представено в първата глава на дипломния проект, ни позволи да заключим, че въпреки изискванията на практиката, науката все още не е разработила холистична концепция и технология за управление на този процес.

Последиците от текучеството обаче зависят както от неговия количествен размер, така и от качествения състав на напусналите (уволнени) служители на организацията. Следователно основата на концепцията за намаляване на текучеството на персонала трябва да бъде не само осигуряването на повишаване на ефективността на организацията като цяло, но и широкото развитие на нейния персонален потенциал в сравнение с промените във външната среда, както и програмите за адаптиране на приетия персонал.

При регулиране на текучеството на персонала е необходимо да се поддържат определени пропорции в различните категории персонал, като се стремим да формираме рационален персонален състав на организацията.

Във втората глава на дипломния проект е проведено изследване на текучеството на персонала в цех 2422 на Държавния научно-производствен ракетно-космически център „ЦСКБ-Прогрес“. Разкрито е, че като независима структурна единица на предприятието ЦСКБ-Прогрес, газовъздушен цех 2422 принадлежи към спомагателното производство и е подчинен на главния енергетик.

Производствената дейност на цеха се състои в осигуряване на цеховете на завода по тръбопроводи със сгъстен въздух под ниско и високо налягане и е свързана с производства с вредни условия на труд. Въпреки преоборудването на производството обаче, не се обръща достатъчно внимание на защитата на труда.

Проучването показа, че заплатите на работниците без трудов стаж са ниски, така че много млади работници напускат, след като са работили за кратко време в предприятието.

В цех 2422 текучеството на персонала е доста високо (22,2), което е по-високо от средното за предприятието (12,0%). Най-значително е текучеството при младите работници и помощен персонал (33,3%), които са с малък трудов стаж в предприятието. Това се обяснява с факта, че младите работници не винаги отговарят на изискванията за служители в предприятието.

Работниците посочват като причини за уволнение тежките условия на труд, строгия работен график и нивата на заплащане, които не отговарят на труда им.

Изчисленията показват, че загубите от текучеството на персонала в цех 2422 през 2008 г. възлизат на 939,695 хиляди рубли.

Проучване, проведено сред работниците в цех 2422 за идентифициране на мотивиращите фактори, влияещи върху удовлетвореността от работата, разкрива както предимствата, така и недостатъците на настоящата система за управление на персонала, които оказват значително влияние върху нивото на текучество.

Проучването показа, че първите три приоритетни фактора, влияещи върху решението за уволнение на служители от цех 2422, включват:

Недостатъци в материалното стимулиране, в реалното парично възнаграждение за индивидуални постижения в общия резултат;

Липса на кариерно развитие и възможности за себереализация на служителите;

Незадоволителен социално-психологически климат и социална сигурност, трудности в междуличностното общуване, конфликти.

Ето защо, когато наемате нов служител, първата стъпка в рамките на мотивационната работа трябва да бъде запознаването му с компанията, историята на нейното създаване, основните области на дейност, структури, цели и задачи, принципи на съществуване, кодекс на поведение и организационна култура на предприятието. Освен това всеки служител трябва редовно да получава информация за ситуацията в предприятието и всички промени, които настъпват.

Това служи за задоволяване на такива основни човешки потребности като нуждите от сигурност, принадлежност, информация и участие.

Недоволството от заплатите на персонала е един от най-значимите мотиви за текучеството на всички групи персонал в цех 2422. Ето защо в трета глава на дипломния проект за повишаване мотивацията на труда в цех 2422 са предвидени мерки, насочени към материално и морално стимулиране, т.к. както и разработването на програма за адаптиране.

Изчисляването на икономическия ефект от въвеждането на мерки за намаляване на текучеството на персонала въз основа на система за материално стимулиране показа, че създаването на допълнителен материален фонд за стимулиране на работниците в размер на 5% от фонда за заплати (633,888 хиляди рубли) ще доведе до намаляване в оборота до ниво от 12,0%.

Като се вземе предвид намаляването на текучеството на работниците до средното за предприятието, броят на напусналите работници трябва да намалее, което ще доведе до намаляване на загубите от уволнение на работници в размер на 428 544 хиляди рубли.

В същото време ще има намаление на разходите за обучение на новонает персонал с 106,624 хиляди рубли, намаление на разходите за набиране на работници в цех 2422 ще възлиза на 493,68 хиляди рубли.

По този начин мерките, препоръчани в работата за подобряване на системата за материални стимули и прилагане на програма за адаптация, ще повишат удовлетвореността на служителите от работата, ще намалят текучеството на персонала и ще увеличат техния потенциал, както и ще получат икономически ефект в размер на: + 394,96 хиляди рубли .

Библиография

1. Граждански кодекс на Руската федерация. Части I и II. [Текст] - М.: Проспект, 2008.

2. Кодекс на трудаРуска федерация [ Електронен ресурс] – СПС “Гарант”, 2009г.

3. Резолюция на Държавния комитет по статистика от 31 ноември 2001 г. № 891 „Инструкции за използване на броя на служителите и използването на работното време“ [Електронен ресурс] - SPS „Гарант“.

4. Аскарова, В.В. Проблеми на текучеството на персонала в организациите [Текст] // Отдел "Персонал". – 2008. - № 2.

5. Бенет, Р. Коефициенти за изчисляване на текучеството на персонала [Електронен ресурс] - http://www.elitarium.ru/2009/07/13/

6. Бухалков M.I. Подобряване на организацията и нормирането на труда в модерно производство[Текст]: Урок. – Самара: SamSTU, 2006.

7. Голубков, Е. П. Анализ на текучеството на персонала в предприятието [Текст] // Управление в Русия. - 2006.- № 4. - стр.23-29.

8. Голцов А. В. Методи за намаляване на текучеството на персонала [Текст] // Маркетинг. - 2006. - № 2. - с.39-43

9. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самигин С.И. Управление на персонала [Текст]: Серия " висше образование" – Ростов н/д: Феникс, 2007. – 352 с.

10. Григориева И. Текучество на персонала [Електронен ресурс] - www.bonsk.ru

11. Долбунов А. А. Текучеството на персонала е основният проблем на предприятията [Текст] // Маркетинг. - 2006. - № 12. - с.57-64

12. Зорин A.L. Наръчник на икономиста във формули и примери [Текст] - М.: Професионално издателство, 2008 г.

13. Каверина, Ю. Защо хората напускат и какво да правят с това [Електронен ресурс] - www.kadrovik.ru

14. Каменипера, С.Е. Организация, планиране, управление на дейността индустриални предприятия[Текст]: Учебник за ВУЗ. - М.: висше училище. - 2005. - 613 с.

15. Кибанов, А. Напускане на предишното място на работа [Текст] // Кадрови служител. Управление на персонала. – 2008. - №3.

16. Кибанов, А.Я., Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А. Управление на персонала. Правила на труда [Текст] - М.: ПРИОР, 2007

17. Климов, Е.А. Въведение в психологията на труда [Текст] - М.: ЮНИТИ, 2006.

18. Коробейников, О.П., Хавин Д.В., Ноздрин В.В. Икономика на предприятието [Текст]: Учебник. - Нижни Новгород, 2003 г.

19. Магура, М.И. Търсене и подбор на персонал [Текст] - М.: Дело, 2007.

20. Наследов, А.Д. Математически методи на психологическо изследване. Анализ и интерпретация на данни [Текст] - СПб.: Реч, 2004.

21. Никифорова, Л. Анализирайте текучеството на персонала и ще научите много за компанията [Текст] // Кадрови въпроси. 2006. - № 2.

22. Въпросник за изследване на удовлетвореността от работата [Електронен ресурс] - http://www.market-journal.com/psihupravlenie/112.html

23. Официален уебсайт на Министерството на икономическото развитие на инвестициите и търговията на Самарска област [Електронен ресурс] - http://www.economy.samregion.ru/

24. Перцова Н. Как да управляваме текучеството на персонала [Текст] // Тайната на компанията. 2008. - № 9.

25. Попазова, О.А. Икономика на труда [Текст] – СПб.: Вектор, 2005. – 192 с.

26. Проблемът с текучеството на персонала и начините за решаването му [Електронен ресурс] - http://www.job.ws/articles/tekuchest.html, 16.07.2008.

27. Пугачов, В.П. Управление на персонала на организация [Текст] – М.: Аспект-Прес, 2000.- с. 172

28. Пустинникова, Ю. Защо напускат квалифицирани служители и мениджъри? [Текст] //Управление на персонала. – 2005. - No1.

29. Романов, В. Плюсове и минуси на текучеството на персонала [Електронен ресурс] - www.avantapersonnel.ru

30. Ребрин, Ю. И. Основи на икономиката и управлението на производството [Текст] - Таганрог: TRTU, 2002. - 516 с.

31. Ремизов, Н.Д. Управление на персонала на предприятието [Текст] – М.: Дело 2005.

32. Рубцов, Л. Ниво на заплати и текучество на персонала: обратна зависимост [Текст] / Л. Рубцов, В. Гагаринов // ChT. – 2002. - № 7.

33. Свистунов, В. Съвременни подходи за оценка на текучеството на персонала [Текст] / В. Свистунов, М. Тюленева // Кадрови служители. Управление на персонала. – 2009. - № 6.

34. Скавитин, А.В. Методологични подходи за управление на текучеството на персонала [Електронен ресурс] // Управление на персонала - http://www.aup.ru/articles/personal/

35. Скавитин, А.В. Съвременни тенденцииразвитие трудовото законодателствопо въпросите на прекратяването на трудовите отношения // Материали от 59-та научно-практическа конференция на IGEA на уебсайта на Иркутската държавна икономическа академия [Електронен ресурс] - http://www.isea.ru/russian/science/mat/59

36. Скавитин, А.В. Винокуров М.А. Практически подходи за определяне на структурата на пенсиониране на служителите на предприятията // Материали от 59-та научно-практическа конференция на IGEA на уебсайта на Иркутската държавна икономическа академия [Електронен ресурс] - http://www.isea.ru/russian/science /мат/59.

37. Смирнов, Б.М. Иновации в персонала в системата за управление на персонала [Текст] // Персонал, персонал. - 2005. - № 6.

38. Сотникова, С. Диагностика на текучеството на персонала в търговията [Текст] / С. Сотникова, Ю. Соловьова // Мениджър на персонала. Управление на персонала. – 2007. - № 11.

39. Управление на персонала на организация [Текст]: Учебник / изд. И АЗ. Кибанова - М.: ИНФРА-М, 2007.

40. Управление на персонала [Текст] / изд. Т.Ю. Базарова - М.: Академия, 2009.

41. Управление на текучеството на персонала и трудова дисциплина[Електронен ресурс] - http://www.market-journal.com/psihupravlenie/61.html

42. Управление на персонала в социалната пазарна икономика [Текст] / ред. Марра, - М.: ЕДИНСТВО, 2006.

43. Филина Ф.Н. Как да се справим с текучеството на персонала // Руски счетоводител [Електронен ресурс] - /http://www.rosbuh.ru, 26.11.2007 г.

44. [Електронен ресурс] - www.samspace.ru

45. Шекшня, С.В. Управление на персонала на съвременна организация [Текст] М.: Единство, 2007.

46. ​​​​Ядов, В. А. Стратегия за социологически изследвания [Електронен ресурс] - http: //www.soclib.ru

Приложение 1

ФОРМУЛЯР ЗА КАНДИДАТСТВАНЕ

за подбор на кандидати за налични свободни позиции

Подразделение________________________________________________

Длъжност, специалност, област на работа________________________________________________________________

Основните функции, които служителят ще трябва да изпълнява, съдържанието на работата ________________________________________________________________

Квалификационни изисквания към служителя________________________________________________________________

Работно време и условия на труд

_____________________________________________________________

Заплата____________________________________

Желан бизнес и лични качестваслужител___________

_____________________________________________________________

Бележки ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Началник отдел

Длъжност ______________________

ПЪЛНО ИМЕ ______________________

Дата ______________________

Приложение 2

Ориз. 1. Организационна структураработилница 2422

Приложение 3

Въпросник

Списъкът с въпроси по-долу е инструмент за изследване на удовлетвореността на служителите от тяхната работа в предприятието. Това ще помогне на ръководството на организацията да определи състоянието на трудовата мотивация на персонала.

Вашите отговори са напълно поверителни, така че отговаряйте откровено.

ВАШИТЕ ОТГОВОРИ (отбележете в таблицата)

5 - висок резултат

4 - добра оценка

3 - средна оценка

2 - лоша оценка

1 - много лоша оценка

Можете да маркирате допълнителна информация за вашата работа

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Приложение 4

кандидат за позицията

(Длъжност)

1. Фамилия, собствено име _____________________________________

2. Година и място на раждане ________________________________________________

3. Домашен адрес и телефонен номер ________________________________

4. Образование ( образователна институция, специалност, година на завършване)

_____________________________________________________________

5. Специалност

_____________________________________________________

6. Общ трудов стаж

________________________________________________

7. Трудов стаж по специалността (последните 3 работни места)

_____________________________________________________________

8. Чужд език

___________________________________________________

(безплатно, с речник)

9. Практикувайте работа на компютър

_________________________________________

10. Притежаване на шофьорска книжка

_____________________________________________

11. Семейно положение, деца ______________________________

12. Допълнителна информация за себе си (хобита, черти на характера и т.н.) ________________________________________________________________________

13. Телефон за връзка ___________________________

Подпис ________________ "___" ____________2008 г

У дома » Как да печелите » Намаляване на текучеството на персонала. Текучеството на персонала: причини и решения. Работа в комфортни условия