Западните теоретици на управленското консултиране и по-специално М. Кубр подчертават следното черти на характерауправленско консултиране.

първо,за разлика от други видове консултации, например юридически, психологически, технически и др., този видконсултирането е насочено към решаване на проблеми, свързани с управлението - производство, персонал, финанси и др. А основните клиенти са мениджъри от различен ранг. Както отбелязва Милан Кубре, " Човек става консултант по управление, когато е натрупал ... значителни познания за различни управленски ситуации и е придобил уменията, необходими за: решаване на проблеми ... "

второ,консултантите имат само консултативен глас и нямат властта да вземат решения за промени и да ги прилагат. При управленското консултиране, както и при психологическото, се набляга на отговорността на клиента, т.е. Признава се, че независимо, отговорно лице е в състояние да взема независими решения при подходящи обстоятелства, а консултантът е отговорен само за качеството на препоръките, дадени за вземане на решения. Клиентите носят цялата отговорност за последствията от това, което правят.

Консултантски умения -според същия М. Кубра - е да дадете правилния съвет, по правилния начин, на правилния човек в точното време. И клиентът трябва да се научи използвайте разумно съветите на консултанта.

И трето,консултирането е независима услуга. . Тъй като ефективността на консултанта зависи от обективната оценка на ситуацията при решаването на проблема, консултантът трябва да бъде независим и да може да предложи обективни препоръки относно това какво трябва да направи клиентът, без да мисли как това може да засегне собствените му интереси. В този случай независимостта може да бъде:

- финансов,

- административен,

- политически,

- емоционален.

финансови,означава, че консултантът не се интересува как ще постъпи клиентът. Например, ще закупи ли определен тип оборудване? Желанието за бъдещ бизнес със същия клиент не трябва да влияе върху обективността на дадените съвети във връзка с текущата задача. С други думи, консултантът трябва да забрави за финансовата печалба, когато работи с клиент, ако това е в ущърб на клиента.

административна,предполага, че консултантът директноне е подчинен на клиента и не е обект на административни решения на последния. Това става особено актуално, когато ние говорим заотносно вътрешни консултанти.

Политически,означава, че нито ръководството на клиентската организация, нито нейните служители могат да влияят неофициално на консултанта, използвайки политическа власт и връзки, членство в политическа партия и подобни методи на влияние.

емоционален,което означава, че консултантът запазва своята дистанция независимо от приятелските чувства или обратното, пристрастия, които могат да съществуват от самото начало или да се развият по време на изпълнението на заданието.

Характеристикиконсултантската дейност включва още:

- вариация,

- стратегическа ориентация на предложенията,

- като се вземат предвид индивидуалните характеристики на клиента,

- разработване на етапи и условия за изпълнение на предложенията.

Основни причини за контакт с консултант

Най-често хората се обръщат за помощ към консултанти когато възникнат конкретни проблеми.Тези. в случай, че някаква ситуация е призната за незадоволителна и има възможност да се коригира, но в същото време или в организацията няма достатъчно хораспособен успешно да реши конкретен проблем. Или в организацията Иматехнически необходими квалифициран персонал, но, тях невъзможно за освобождаванеот изпълнение на непосредствени задължения към работа по голям проблем или проект.

Има обаче причини, които не са пряко свързани с предоставянето на конкретна помощ от консултант. Тези причини могат да бъдат приписани по-вероятно към областта на психологията.Например, съществуващ проблем може да бъде разрешен от самата организация, но неговото решение може да бъде повлияно от лични връзкии съществуващи традиции и ценности, които могат да намалят ефективността. Консултантът от своя страна е независим от клиентската организация и не е субект на нейните вътрешни взаимоотношения, той може със свеж поглед отвън безпристрастно да оцени ситуацията и да бъде обективен при разрешаването й.

Понякога мениджърът вече има готово решение на проблем, но трябва да го обоснове. В този случай от консултанта се иска да изпълни задача и да предостави такъв доклад специално, за да обоснове решението, взето от мениджъра.

Също така, консултантите могат да бъдат консултирани не за намиране на решение на отделен проблем, а за придобиване на специфичните технически познания на консултанта и техниките, които той или тя използва за идентифициране на проблеми и прилагане на промени. В този случай има обучение чрез консултации.Възпитателният ефект от консултирането е един от най-важните.

И така, основните причини да се обърнете към консултанти са следните:

- когато в организацията липсват хора, способни успешно да решат даден проблем;

- когато организацията разполага с необходимия технически квалифициран персонал, но е невъзможно той да бъде освободен от непосредствените им задължения за работа по голям проблем или проект;

- За решаването на проблем е необходим безпристрастен поглед отвън;

- мениджърът вече е взел решение, но иска да може да каже, че изпълнява предложенията, направени от независимия консултант;

- за придобиване на специфични технически знания.

Класификация на клиентите

Традиционно се смята, че консултантите се канят само като „първа помощ“. Това важи особено за руски предприятия. Това обаче не е така. Например в Съединените щати дори най-големите корпорации с талантливи мениджъри и персонал редовно използват консултанти за управление на нормалните практики (големите организации разработват много програми за действие и се възползват от благоприятни икономически възможности с помощта на консултанти). Трябва да се отбележи, че в Русия напоследък има напредък. Така че много мениджъри вече не чакат ситуацията да „узрее“ и проблемът ще попречи на работата, но например канят консултант да проведе организационна среща. диагностика Това е знак, че мениджърите узряват за управленско консултиране.

По този начин не само проблемни организации, но и доста успешни се обръщат към услугите на консултанти.

Поправителни задачи.Например в конкретно предприятие могат да възникнат проблеми в областта на управлението на персонала - броят на персонала расте, но работата на организацията не се подобрява, причините не са напълно ясни. Възможни са: лоша организация на работа, неразработена система за подбор на персонал, липсваща или остаряла система за планиране, липса на адекватно разпределение на отговорностите и др. Естествено, този проблем трябва да бъде решен. Това е задача за коригиране.

Консултантът може да бъде помолен не само да коригира ситуация, която се е влошила, но и да създаде напълно нова. Въз основа на това консултантът трябва да реши редица проблеми, свързани не само с коригиране на съществуващата ситуация, но и с проблеми за подобряване и задачи за създаване на напълно нова ситуация.

Задачи за подобряванепредставляват група от задачи за подобряване на съществуващите условия. Това може да се отнася до контроли като: методи за анализ стопанска дейности контрол на разходите; административни методи или водене на записи. Например, компания, използваща определена система за наемане, смята, че трябва да премине към по-модерна. Консултантът може да има модели или стандарти, които са били използвани преди това в други организации, и основната му работа ще бъде да проучи условията за тяхното прилагане, да определи необходимите изменения и да помогне за убеждаването и обучението на персонала, засегнат от въвеждането на подобрени методи.

Задачи за създаванепредоставят на консултанта минимум основна информация. Целта не е да се реши незабавен проблем или да се предотвратят потенциални затруднения, а да се намерят нови области за бизнес, да се разработят нови услуги за клиенти, да се експериментира с необичайни начини за мотивиране на хората, да се предложат съвместни предприятия с чуждестранни партньори и т.н.

Въпроси за самоконтрол

1. Какво се разбира под управленско консултиране (МК)?

2. Какви подходи съществуват за определяне на QM?

3. Какви са характерните черти на управляващото дружество?

4. Какво означава финансова независимост?

5. Какво означава административна независимост?

6. Какво означава политическа независимост?

7. Какво означава емоционална независимост?

8. Какви са основните причини да се обърнете към консултанти?

9. Каква е типологията на задачите за контакт с консултанти?

Принципите съставляват скелета на управленското консултиране, въз основа на който може да се формира подходяща методологическа рамка.

• 1. Научност. Недопустимо е да се извършва консултантски процес, разчитайки само на опит, който не винаги съответства на разпоредбите на науката за управление и теорията на управлението. Консултантът може да разчита на научна истина, допълнена личен опит. Резултатите от консултацията сами по себе си ще покажат научната истинност или неистинност на препоръките на консултанта.
• 2. Гъвкавост. Разнообразието от инструменти за управление на качеството и постоянен мониторинг позволяват бърза промяна на схемата за консултиране и определяне на широк спектър от приложения за управление на качеството в различни системиуправление и в различни специфични ситуации.
• 3. Прогресивност. Динамичността на системите за управление в съответствие с постоянното усложняване на съдържанието и формите на икономическата дейност и промените в правните норми, които изискват постоянно развитие и усъвършенстване на теорията и практиката на управлението на управлението.
• 4. Приемственост. Постоянно развивайки се и подобрявайки се, управляващото дружество запазва най-ефективните техники и методи на консултанти от различни поколения и въвежда иновации, които растат на базата на нов опит и традиции на управляващото дружество.
• 5. Запазване на системата.Влиянието на консултанта върху клиентската организация по време на процеса на консултиране до етапа на усвояване на резултатите от управляващото дружество не трябва да нарушава параметрите за качество и начина на функциониране на организацията.
• 6. Промяна на системата. Внедряването на резултатите от управлението на качеството в клиентска организация на етапа на усвояване на резултатите от консултациите трябва значително да промени нейните качествени параметри и начин на работа.
• 7. Специфичност. Ефектът от консултирането до голяма степен се определя от навременността на неговото провеждане и съответствие с условията на бизнес средата. В отговор на нуждите на практиката управляващото дружество трябва ясно и конкретно да предвиди икономическата ситуация, в която ще бъдат приложени препоръките на консултантите и степента на промяна на икономическата ситуация.
• 8. Публичност. Практическото изпълнение на препоръките на консултантите до голяма степен зависи от отношението на работните колективи към тях. Следователно работата на консултантите на всички етапи на управление трябва да бъде видима за екипите и с прякото им участие в разработването и развитието на иновациите.
• 9. Компетентност. Решения за провеждане на управленско консултиране за клиентска организация се вземат само ако има компетентни професионални консултанти по конкретни проблеми на организацията.
• 10. Динамичност. Консултантският процес трябва да въведе необходимата динамика в живота на клиентската организация, която остава в нея и след приключване на консултацията.
• 11. Научна перспектива. По време на процеса на управление на качеството могат да възникнат нови научни идеи. В съответствие с това консултантите не само внедряват нови знания в бизнес дейностите, но и определят обещаващи насоки за развитие на теорията на QM.
• 12. Творчество. Веднъж завинаги установените правила, техники и методи са неприемливи за управляващите компании. Процесът на консултиране изисква постоянна креативност, търсене на нестандартни решения и нестандартни подходи. В различни управленски ситуации, често задънени, консултантите използват уникални методи и техники, измислени от тях.
• 13. Ефективност. Условията на работа на консултантите по управление са такива, че те непрекъснато търсят начини за подобряване на ефективността на управляващата компания, тъй като клиентът постоянно държи пръста си на пулса и оценява качеството на услугата. Стимул за повишаване на ефективността на управляващото дружество е съществуващата йерархия от консултанти, изградена в съответствие с квалификацията и подходящото възнаграждение.

Съдържанието на QM може да бъде напълно разкрито при разработване на типология на консултантските дейности. Съставянето на типология е свързано с изучаването на връзката между управлението на управлението и иновациите, област на науката, която изучава иновационните процеси. Необходимостта от подобно изследване е особено очевидна в контекста на функционирането на стоково-паричните отношения, които най-ефективно стимулират иновационните процеси. Иновациите, които обединяват усилията на различни специалисти - икономисти и философи, инженери и социолози, психолози, юристи, и управленското консултиране са по същество неразделни едно от друго, тъй като консултирането е осигуряването на иновационния процес.

Иновациите и иновациите са взаимосвързани чрез управленско консултиране и тази връзка е ясно показана на фиг. 1.

В същото време управленската иновация (МИ) е включена като елемент в управлението на управлението и може да се счита за ядрото на управлението на управлението.

Жизнените цикли на иновациите и иновациите (според етапите, предложени от A.I. Prigozhin) са разположени на различни хоризонти и са свързани в своеобразен иновативен пръстен. Иновационните процеси в предприятието могат да бъдат интензифицирани при наличието на холистична иновационна триада - иновация - управляваща компания - иновация. Основанието за това твърдение е фактът на стагнация в иновационните процеси в условията на командно-административна система за управление и неуспешни опити за прилагане на управление на управлението в тази система. Старият икономически механизъм не беше в състояние да създаде подходяща ситуация, в която „...системата ще бъде отворена за иновации само когато тяхното развитие стане условие за нейното запазване“. Това може да се случи в условията на пазарна икономика, когато борбата за самосъхранение на всяка организация автоматично ще ускори интегрирането на елементи (етапи) на иновационния процес и самият живот ще изисква създаването на нова управленска инфраструктура като цяло и консултантски фирми в конкретно. Всяко предприятие има свой собствен иновативен потенциал, който е богата почва за генериране на идеи, изобретения и предложения за подобрения. В практическата дейност ефективността на всяка система за управление се определя от способностите и способността на мениджъра и неговия „екип“ да създават условия, благоприятни за генериране на идеи. Максималната реализация на иновативния потенциал на организацията е общата посока на усилията на мениджърите и консултантите. Така се очертава друга област на дейност на управляващото дружество - специфични дейности за вълнуване и ускоряване иновационни процесиВ организацията.

Иновационните процеси в производството се развиват в две посоки, съответстващи на управлението по вид дейност - научно, техническо и социално-икономическо. Научно-техническата дейност трябва да се разбира като управление на механизмите за разработване на нови инженерни технологии и нови продукти. Социално-икономическата дейност се отнася до правни, икономически, организационни и управленски въздействия върху обекта на управление. И двата компонента на управлението са подложени на влиянието на новите педагогически (обучителни) технологии, а управлението на управлението е еднакво насочено към двата компонента, особено след като иновациите и иновациите са специфично внедрени във всеки от тях и се различават значително един от друг.

Разликите в консултирането на научни, технически и социално-икономически иновации и иновации се проявяват във факта, че социално-икономическите консултации се занимават с обекти, чиито параметри не са определени, поради което е трудно да се изчисли икономическият ефект; екипът се занимава със социално-икономическо консултиране, като резултатите от консултирането са по-зависими от лични и колективни групи потребители; социално-икономическото консултиране се извършва в действащ реален обект, а не в лаборатория и др. В същото време и двата вида иновации са тясно свързани помежду си, тъй като колкото по-радикални са научно-техническите иновации, толкова по-значими са научно-техническите иновации, толкова повече промени внасят в организационните връзки и норми, а оттам и ролята на консултирането на социално-икономическите иновации нараства, и обратното, колкото по-радикална е социално-икономическата иновация, толкова по-големи са възможностите за внедряване на научно-техническите постижения.

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Концепция за управленско консултиране

Определение за управленско консултиране

Консултирането се разглежда от гледна точка на функционални и професионални подходи.

1. От гледна точка на функционалния подход, консултирането е вид дейност, насочена към оказване на помощ на клиента, като се вземат предвид неговите интереси. В същото време консултантът не носи отговорност за това как клиентът използва услугата му, тоест отговорността е не на консултанта, а на клиента.

2. От професионална гледна точка, консултирането е консултантска услуга, която се извършва по договор и предоставя услуги на клиенти от позицията на специално обучени и квалифицирани лица, които помагат за идентифициране на управленски проблеми, анализират ги, правят препоръки за решаването на тези проблеми и, ако е необходимо, улесняват изпълнението на тези решения.

Цел -> Ситуация -> Проблем -> Решение (процесът на изпълнение, а не фактът на приемане).

Според дефиницията на Европейската федерация на асоциациите на икономическите и управленски консултанти FEACO управленското консултиране се състои в предоставяне на независими съвети и помощ по управленски въпроси, включително идентифициране и оценка на проблеми и възможности, препоръчване на подходящи мерки и подпомагане на тяхното прилагане.

Компоненти на консултирането: процес, експертиза, услуга, метод.

Характеристики на консултирането:

1. Професионализъм.

Познаване на управленската ситуация.

Наличието на практически опит в разрешаването му.

Притежаване на умения за споделяне на опит, идентифициране на проблеми, търсене на информация, анализиране на ситуации, общуване с хора, планиране на промени и преодоляване на съпротивата срещу промяната.

2. Обмисляне. Консултантът няма право да взема решения, а само препоръчва какво може да се направи за разрешаване на ситуацията.

3. Независимост.

Финансови, със собствена сметка и незаинтересованост на консултанта как клиентът използва съветите му.

Административна, липса на комуникация и субординация.

Политически.

Емоционален, от семейството и приятелството.

Управленското консултиране като бизнес услуга

С началото на пазарните реформи в руската икономика се появи нова индустрия - бизнес услуги. Бизнес услугите са видове дейности, които осъществяват макро- и микроикономическо регулиране и поддържат оптимални пропорции на икономиката, ангажирани в обслужването на основно и инфраструктурно производство, както и контролирани от правителството.

Бизнес обслужването е професионално и винаги се заплаща.

Търсенето на бизнес услуги се появява с развитието на икономиката и тяхната роля се определя от факта, че те създават основата за нарастване на благосъстоянието и социалната удовлетвореност на хората (с други думи, те помагат на хората).

Функциите на бизнес услугите включват:

1. Формиране на компонентите на системата за управление. (HR системи, технологии, логистика и др.)

2. Извършване на текуща поддръжка на процесите на управление (правна, одиторска и друга поддръжка на проекти).

3. Предоставяне на консултантски услуги.

4. Създаване, разпространение, внедряване на управленски иновации.

Значението на бизнес услугите е, че те:

1. Създаване на условия за ефективно функциониране на нашата икономика.

2. Допринасят за формирането и тясното взаимодействие на всички елементи на инфраструктурния комплекс.

3. Освобождава организациите от необходимостта да създават допълнителни обслужващи звена и да наемат допълнителен персонал.

По правило бизнес услугите се предоставят едновременно за няколко вида дейности, една от които е доминираща. Бизнес услугите изискват различни регулации, от безплатно внедряване (консултиране) до задължително лицензиране (одит), атестация, сертифициране и акредитация.

Повечето фирми за бизнес услуги предоставят съвети в своята област на специализация.

1. Консултантските услуги са част от бизнес услугите.

2. Управленското консултиране е един от видовете консултантски услуги.

3. Управленското консултиране е част от бизнес услугата.

От гледна точка на бизнес услугите, консултирането е дейност, извършвана от професионални консултанти и насочена към обслужване на нуждите, търговските и Не-правителствени Организации, лицав консултации, обучения, изследвания по проблеми на тяхното функциониране и развитие.

1. Те ​​са продукт на консултантска дейност.

2. Те имат свой собствен жизнен цикъл.

3. Нематериални.

4. Разнородни.

5. Не може да се предоставя за бъдеща употреба.

6. Може да се предостави предварително.

7. Може да бъде предоставена интегрирана от различни компании.

8. Имат ниска капиталова интензивност.

Европейският указател на управленските консултанти идентифицира 104 вида консултантски услуги, групирани в 8 групи:

1. Общо управление.

2. Администрация.

3. Финансов мениджмънт.

4. Управление на персонала.

5. Маркетинг.

6. Производство.

7. Информационни технологии.

8. Специализирани услуги.

Консултантските услуги се предоставят в следните форми:

1. Еднократни консултации.

Устно представяне

Писмено представителство.

Предварително подготвен въпросник.

2. Информационни услуги.

Предоставяне на статистически отчети.

Режимът за изготвяне на прогнози за развитието на икономиката и нейните отрасли.

Информация за законодателството.

Предоставяне на информация за надеждността на партньорите.

3. Експертиза.

Разглеждане на бизнес планове, съставени самостоятелно от клиента.

Експертиза на инвестиционни проекти.

Проверка на договора.

Проверка на финансови транзакции.

4. Консултантски проект.

Диагностика на проблеми.

Разработване и внедряване на решения.

Търсене на партньори.

Проект за участие в преговори.

Разработване на управленски документи, съпътстващи управленските процеси.

Цели, задачи, принципи на управленското консултиране

Основната цел на управленското консултиране е да подобри качеството на управление, да повиши ефективността на компанията клиент и да повиши производителността на нейния персонал.

Основни цели:

1. За коригиране на ситуацията.

2. За подобряване.

3. Цели на иновациите.

4. Комбиниран тип.

Принципи:

1. Научност.

2. Гъвкавост.

3. Прогресивност.

4. Приемственост.

5. Сигурност на системата по време на процеса на консултация.

6. Промяна на системата в резултат на консултация.

7. Специфичност.

8. Публичност.

9. Компетентност.

10. Динамичност.

11. Творчество.

12. Ефективност.

Класификация (типология) на управленското консултиране

1. Въз основа на резултатите се разпределят.

Продуктови консултации.

Предоставяне на консултация, процесна консултация.

2. Радикалност

Революционен.

Козметична консултация

Рутинно консултиране

3. По цели

Мишена

Многофункционален

4. По вид проблем за решаване

Оперативен

Стратегически

5. Според механизма на изпълнение

Консултации по управление на обекти

Мултиобектно консултиране

Уникално консултиране

Стандарт Консултинг

6. По ефективност

Завършено

Постановка

7. На мястото на приложение

Вътрешна

Външен

8. По продължителност на въздействие върху обекта

Краткосрочен

Средносрочен план

Дългосрочен

9. По приложни функции

Консултации в областта на научните изследвания

Практически консултации

10. По степен на въздействие

Шоково консултиране

Пълзящи

11. По броя на обектите

Индивидуален

Колектив

12. По нива и области на управление

Маркови

Индустрия

Общинско консултиране

Правителствени консултации

13. По размер на организацията

Микроконсултиране

Макро консултиране

14. За методите на обучение

Активен

Рутина

Обучение на връстници

15. По вид управленска дейност

Научно-технически

Социално-икономически консултации

16. Според метода за самооценка на мениджъра

Рефлексивен

Критично консултиране

Предмет, методи и участници в управленското консултиране

Вещ

От позицията на консултант, предмет на управленското консултиране е консултантска услуга.

От позицията на мениджър, предмет на управленското консултиране са взаимоотношенията на консултанта с клиента.

Методи за управленско консултиране

Те идват от управлението и следователно са идентични с методите на управление.

1. Диалектически.

2. Логично.

3. Емпиричен.

Местни или специални

1. Методи от технически аспект, позволяващи на консултантските услуги да анализират информация, да изучават ситуацията, да търсят проблеми, да разработват алтернативни вариантирешения. Сред тези методи най-широко използвани са методите за проучване и писане на доклади.

2. Методите на човешкия аспект са внедрени в консултантската система за връзки с клиенти и се основават на психологията.

Участници в процеса на управленско консултиране

Клиенти на консултантска организация могат да бъдат

1. Нездрави организации, за които обръщането към консултант по управление е последен шанс за оцеляване.

2. Примерни организации, тези, които канят консултант за намиране на нови насоки за развитие и укрепване на съществуващите ситуации.

3. Държавни структури.

4. Международни организациии корпорации.

Има два основни вида консултанти.

1. Консултантска организация.

2. Консултантът е физическо лице.

Видове консултантски организации

1. Големи, многофункционални консултантски фирми (500-1000 консултанти), с клонове в различни страни. Те обикновено се наричат ​​консултантски фирми за управление на пълен набор от услуги. Фокусиран върху големи клиенти.

2. Управленски консултантски услуги, формирани като поделения на големи счетоводни фирми и имащи размери и функции на големи консултантски фирми.

3. Малки и средни консултантски фирми (от няколко до 100 консултанта), занимаващи се с: първо, общо управленско консултиране за малки и средни предприятия в ограничен географски район; второ, специално управленско консултиране в една или повече области; трето, строго специализирани дейности в един или повече отрасли или услуги.

4. Организации, предоставящи специални технически услуги (think tanks).

5. Консултантските звена в управленска институция се създават в компанията като част от консултантска организация. В същото време консултантската организация отдава под наем своя персонал на тази компания за обучение на своите мениджъри.

6. Единични консултанти, те са по-опитни (служители на фирмата), по-евтини, по-отдадени на клиента от фирмите. Силата на единичните консултанти е силно индивидуализиран и гъвкав подход към проблема.

7. Консултиране на преподаватели. За тях консултирането е хоби, което осигурява допълнителни доходи.

8. Нетрадиционни източници на консултантски услуги. Доставчици и продавачи на компютърна техника, търговски, застрахователни и банкови организации. Други организации, които са преобразували своите вътрешни консултантски групи по управление във външни консултантски услуги.

9. Вътрешни консултантски услуги.

Етапи на развитие на управленското консултиране

През 1914 г. в Чикаго се появява първата консултантска фирма под ръководството на Едуин Бууз и е наречена „Служба за бизнес изследвания“. Първите консултанти по мениджмънт се занимаваха не с управление, а с въпроси, близки до производството. До 20-те години те решиха, че за тях е по-изгодно да не се занимават с консултации в областта на производството, а да консултират управлението.

1. 20-те години, първият етап на управленското консултиране, етапът на формиране. Първите мениджъри разбраха, че за тях е по-изгодно да се занимават с консултации. Първият консултант в областта на управленските отношения. Мери Паркър Фоле – HR консултант, Харолд Уайтхед – маркетингово консултиране, McKinsey Family – финансово консултиране.

2. 30-40 години. Етап на триумфалното шествие на консултирането по света. Тече от САЩ към Англия, оттам към Франция. В резултат на това се формира европейска консултантска школа. Консултирането започва постепенно да навлиза и в публичното пространство.

3. 50-60 години. Златни години на консултиране. В Америка имаше 50 000 консултанти. В консултирането са настъпили следните качествени промени:

Появяват се нови услуги за разработване на стратегия за управление

Технологичният прогрес роди такива видове консултации като консултации по компютърни технологии, технологии, телекомуникации и комуникации

Появата на агресивна стратегия за стимулиране бизнес активност.

Счетоводните и одиторски фирми започнаха да се занимават с консултантска дейност с цел разнообразяване на дейността си.

Интернационализация на консултациите - появата на първите съвместни фирми и откриване на представителства на фирми в различни страни.

Появата на вътрешни консултанти.

Напредъкът в методологията на консултиране е свързан с увеличаване на броя на неговите видове.

Повишаване на компетентността на клиентите при използване на консултанти

4. 70-те години до днес. Видово разнообразие на консултиране. В момента се появиха много нови видове консултантски услуги.

Услуги в области и функции на управление, общо управление, финанси, производство, маркетинг и персонал.

Консултантски услуги за оценка на ефективността на организационните промени, консултиране относно методи за идентифициране на проблеми, разработване на програми за организационни промени и подобряване на ефективността на управлението.

Услуги по индустриални въпроси, едно-индустриално и мулти-индустриално консултиране.

Консултиране на нови видове услуги, т.е. консултиране относно сливането на управленски процеси и инженерни процеси; консултации за обучение на мениджъри; консултации по избор и трансфер на технологии; консултации относно патенти и лицензи; консултации за проучване на реакцията на пазара към нов продукт.

Клиентите най-често се интересуват от пълен пакет от услуги, формирани от пресичането на традиционни услуги. Сред многото области на консултиране, три са най-близо до управлението:

1. По инженерно-технически въпроси.

2. За правни въпроси.

3. На счетоводството.

2. Процес на управленско консултиране

Процесът на управленско консултиране се разбира като Съвместна дейностконсултант и клиент с цел решаване на конкретен проблем или набор от проблеми и осъществяване на желаните промени в клиентската организация. Този процес включва няколко етапа, етапи, етапи. Има три етапа в процеса на управленско консултиране:

1. Предварителен дизайн.

2. Дизайн.

3. След проектиране

Три етапа на процеса на управленско консултиране.

1. Диагностика (идентифициране на проблема).

2. Разработване на решения.

3. Внедряване на решения.

Фази на процеса:

1. Подготовка. В подготвителната фаза консултантът започва да работи с клиента. Включва

Първи контакт с клиента (срещи, разговори, обсъждане на проблеми).

Предварителна диагностика на проблема (анализ, сравнение и диагностика на решението на проблема).

Планиране на задача за консултант (методи за синтез).

Предложение към клиента относно задачата.

Сключване на консултантски договор.

2. Диагноза. Това е задълбочен анализ на решавания проблем, основан на проучване и анализ на фактите. Тук се установява същността на разглеждания проблем: какъв е той (проблемът); колко е широка; кой негов аспект е решаващ или доминиращ; дали организацията се стреми към промени при решаването на този проблем. Тази фаза включва:

Определяне на структурата на данните и вземане на решения за събирането им.

Установяване на факти и събиране на данни.

Анализ на фактите.

Обратна връзка с клиента, включително изготвяне на първоначален доклад и изводи от диагностиката.

3. Планиране на действие. Насочен към намиране на решение на проблема, включва:

Разработка на решения.

Оценка на алтернативни варианти.

Формиране на оферта към клиента (методи за преглед).

Планиране за изпълнение на решенията (дескриптивни методи).

4. Внедряване. Стриктно проверява коректността и изпълнимостта на предложенията, изготвени от консултанта в сътрудничество с клиента. Включва:

Съдействие при изпълнение (наставничество).

Корекция на предложения (методи за анализ).

Обучение на персонала (методи на обучение).

5. Завършване. То е окончателно и включва:

Оценка на извършените от консултанта действия (сравнителни методи).

Изготвяне и приемане от клиента на окончателен доклад (дескриптивни и психологически методи).

Изчисление с консултант за задължения по договор (финансови и правни методи).

Поведение при преговори относно по-нататъшно сътрудничество (психологически методи).

Грижа на консултанта.

Консултирането не е само метод за намеса в дейностите на клиента с цел предоставяне на услуги. Тя е тясно свързана с преподаването, научните изследвания и информацията.

Ролевият характер на управленското консултиране

Процесът на консултиране включва двама партньори: консултантът и клиентът. Клиентът заплаща услугите на консултанта при определени условия. Консултант работи за клиент за определено време и срещу договорено възнаграждение. Съветът на консултанта обаче може да бъде приет или отхвърлен от клиента. Клиентът може да смята консултанта за аутсайдер, с малка стойност за неговата организация, и може да отхвърли дори най-добрия доклад. От това следва, че е необходимо правилното изграждане и поддържане на връзката консултант-клиент. Тези взаимоотношения не се изграждат лесно. Първоначално консултантът и клиентът могат да имат различни виждания за резултата и начините за изпълнение на задачата. За да избегнете това, трябва:

1. Съвместно ясно дефинирайте проблема, за който е поканен консултантът.

2. Осъзнайте какъв трябва да бъде желаният резултат и как да го постигнете.

3. Определете ролите на консултанта и клиента при изпълнение на задачата.

Приетите роли зависят от ситуацията, очакванията на клиента и профила на консултанта. Има много консултантски роли, като основните са консултанти по ресурси и процеси.

Ресурсен консултант: подпомага клиента чрез предоставяне на неговия опит и умения, предоставя информация, диагностицира организацията, проучва осъществимостта, предложенията, разработва нова система, обучава персонал и т.н.

Ръководството си сътрудничи с консултанта по ресурсите, но е ограничено до предоставяне на поискана информация, обсъждане на напредъка, приемане или отхвърляне на предложения и искане на допълнителни съвети.

Консултант по процесите: Действа като агент на промяната и се опитва да научи клиентската организация да решава собствените си проблеми, като я запознава с организационните процеси, техните вероятни последици и методи за намеса за стимулиране на промяната. Докато консултантът по ресурсите се опитва да предложи на клиента какво трябва да промени, консултантът по процеса основно предлага как да се промени и помага на клиента да преживее процеса на промяна и да разреши проблемите в човешките взаимоотношения, когато възникнат.

Първоначално чисто ресурсно консултиране (експертиза) беше доста разпространено. В момента се използва само в ситуации, когато клиентът иска да се възползва от знанията на консултанта и не очаква той да прави промени в организацията. В повечето случаи и двете роли трябва да се разглеждат като допълващи се и взаимноизгодни. В началото на консултацията ролята на консултант по ресурси предоставя представа за организацията на клиента и демонстрира най-добри качестваспециалист в своята област. След това можете да продължите да действате като консултант на процеса, опитвайки се да ангажирате клиента в намирането на решения в рамките на системата.

Консултиране в Русия и по света, пазар на консултантски услуги

В съвременната пазарна икономика на развитите страни консултантската дейност се определя като специален сектор на инфраструктурата, в който са заети 700 000 души в САЩ, а годишен обороте $50 000 000. В Русия професионалната консултантска подкрепа за бизнеса се предоставя от частни консултантски фирми, от които има няколкостотин. Сред руските компании има 45 големи (което е добре), 32 от тях са в Москва (което е лошо). В допълнение към руски пазарИма 12 съвместни консултантски фирми, по-специално цялата Голяма петорка е представена. Използването на опита на западни консултанти в Русия има следните положителни и отрицателни аспекти:

1. Трансфер на чужд опит,

2. Нова формулировка на задачите,

3. Нови решения,

4. Нов бизнес и обща култура,

5. Добро владеене на консултантски техники,

6. Подготовка за достигане до чуждестранни партньори.

1. Висока цена на услугите,

2. Големи изисквания към организацията и предварителна подготовкаклиент,

3. Езикова бариера,

4. Трудности в общуването поради културни различия,

5. Високи изисквания към условията на живот,

6. Условие за спазване на търговска и информационна сигурност.

Повече от 175 консултантски фирми, работещи в Руската федерация, са членове на Асоциацията на консултантите по икономика и управление (ACEU). Той е оторизиран и пълноправен член на FEACO. В допълнение към нея – АКУОР (Асоциация на консултантите по управление и организационно развитие). NGPC - Национална гилдия на професионалните консултанти.

Пазарни характеристикиконсултантски услугиVРусия

Обхват на консултантските услуги.

1997 г. - 340,5 милиона рубли.

1998 г. - 407,8 милиона рубли.

1999 г. - 916,5 милиона рубли.

1. Нивото на специализация на руските фирми е по-ниско от нивото на специализация на фирмите, работещи на зрял пазар.

2. Управленското консултиране често се комбинира с търговско или индустриално консултиране.

3. Прилагане на западни методи за Руски условияневъзможно без адаптация.

1. Необходимостта от радикална промяна в индустрията създава консултантски бум.

2. руски предприемачинапълно осъзнаха собствените си ограничения при решаването на ключови проблеми и разбраха необходимостта от консултанти.

3. Руският образователен потенциал направи възможно обучението на местни консултанти.

1. Липса на квалификация и слабо развито търсене на услуги.

2. Клиентът не желае да плати адекватна цена за услугите.

Подобни документи

Концепцията за управленско консултиране. Области на управленско консултиране в социална сфера, етапи на процеса на консултиране. Етапи и фокус на управленското консултиране. Разработване и внедряване на решения, обобщаване.

резюме, добавено на 14.10.2016 г


Структура и развитие на управленското консултиране в Русия, двусекторен икономически модел консултантски услуги. Характеристики на съвременния етап на развитие на консултантската дейност в Русия и чужбина. Тенденции в промените в структурата на пазара на консултантски услуги.

курсова работа, добавена на 22.12.2014 г


Златното правило на консултирането. Етапи на процеса на консултиране и оценка на резултатите от него. Анализ на състоянието на пазара на управленско консултиране в Русия и в света. Разработване на препоръки и предложения за преодоляване на управленски проблеми в организацията.

курсова работа, добавена на 13.04.2013 г


Основните компоненти на ефективността на управленското консултиране. Използване на специфични методи за управление, анализ на ефективни и неефективни консултации. Удовлетвореността на клиента като основен критерий за ефективността на консултантските услуги.

презентация, добавена на 25.02.2014 г


Проучване на процеса на формиране и развитие на управленското консултиране в съвременни условия. Същността на понятието "консултиране" и описание на основните му направления. Характеристики на "златното правило на консултирането". Анализ на пазара на консултантски услуги.

курсова работа, добавена на 11.12.2011 г


Дефиниране на понятието "управленско консултиране". Подходи за консултиране: методологични различия и основни видове. Характеристика на субектите и обектите на консултирането. Чужд опитуправленско консултиране, история на неговото развитие.

резюме, добавено на 22.03.2015 г


Цели и задачи на управленското консултиране, форми на неговата организация и технология на изпълнение. Състоянието и възможностите на съвременното консултиране в Република Беларус на примера на управленското консултиране в Скиделския селскостопански завод JSC.

курсова работа, добавена на 14.12.2013 г


Класификация на консултантските услуги и връзката им с други бизнес услуги. Какво е управленско консултиране. Развитие на управленското консултиране. Оценка на ефективността на консултациите от клиенти. Оптимизиране на дейността на консултантите, примери.

тест, добавен на 03/11/2010


Процесът на развитие на управленското консултиране в Русия. Предпоставки за възникване и развитие на консултантската дейност. Методи и източници на консултиране. Условия за развитие на пазара на консултантски услуги. Генериране на търсене на консултантски услуги.

курсова работа, добавена на 04.11.2015 г


Същност и видове управленско консултиране. Процесът на разработване на предложение за клиент. Събиране, анализ и синтез на събраната информация за клиента. Разработване на предложения за начини за решаване на проблемите на организацията. Етап на изпълнение на предложението.

Бележки от лекции

по дисциплина

"Основи на управленското консултиране"

за студенти по специалности

Управление на организацията"

Москва, 2008 г

Тема 1 Същност и съдържание на управленското консултиране

Основни понятия и определения. Цели, задачи, подходи към управленското консултиране. Характеристики и принципи на управленското консултиране. История на управленското консултиране. Управленско консултиране в Русия.

1. Основни понятия и определения.

Цели, задачи, подходи към управленското консултиране.

Има два основни подхода към консултирането: функционален и професионален.

Функционален подход

Този подход разглежда управленското консултиране като всяка форма на предоставяне на помощ по отношение на съдържанието, процеса или структурата на задача или поредица от задачи, при които консултантът не е отговорен за изпълнението на задачата, но помага на тези, които са. Тоест, консултантът е асистент и признава, че такава помощ може да бъде предоставена от лица, извършващи широк спектър от дейности.

Професионален подход

Този подход разглежда консултирането като специална професионална услуга. Управленското консултиране е договорна консултантска услуга, която предоставя услуги на организации чрез специално обучени и квалифицирани лица с професионални знания и умения, които помагат на клиентската организация да идентифицира управленските проблеми, да ги анализира, да предоставя препоръки за решаване на тези проблеми и да съдейства при необходимост, изпълнение на решения.

Тези два подхода се допълват взаимно. Управленското консултиране може да се разглежда или като професионална услуга, предоставяща професионални знания и умения, свързани с практически управленски проблеми; или като метод, осигуряващ практически съветии помощ за подпомагане на организациите и ръководителите да подобрят управленските практики и да подобрят индивидуалното и организационното представяне.

Мишенаконсултиране може да се формулира по следния начин: Помагайте на други хора да решават проблеми и виждайте по-ясно възможностите.

Да даваш съвети на хората означава да влезеш в междуличностна връзка, която напълно ангажира участниците в нея.. При предоставянето на своите услуги консултантът преследва следните цели:

Помогнете на друг човек да решава проблеми по-умело;

Помогнете на другия човек да се освободи от напрежението и разочарованието, зад които се крие. важни въпросиили факти;

Помогнете на друг човек да бъде по-отговорен собствен животи бъдете проактивни в постигането на възнаградените резултати.

Консултирането включва:

Намерението да отделите време, внимание и да предоставите своя опит, за да помогнете на друг човек;

Не разработване на отговори на въпроси, а оказване на помощ при решаване на проблеми;

Необходимо е оказване на комплексна помощ като решение на проблема;

Ето защо, консултиранеможе да се опише като подпомагане на мениджърите на компании при разработването на сложни и системни решения на проблеми, свързани с организирането на управлението на сложни системи в различни области на дейност.

Задачатауправленското консултиране е предоставянето от консултанта на клиента на определени инструменти и техники за организационна диагностика на състоянието на предприятието, решаване на проблеми, идентифицирани по време на него, и разработване на стратегически план за развитие на организацията. Консултантът, предоставяйки умения по организационна диагностика, стратегия, планиране, координация, информационни системи и други въпроси, запознава клиента с организационните процеси и взаимоотношения и му помага да дефинира и приложи подходяща стратегия; помага за придобиване на специални знания (например в областта на анализа на ситуацията, прогнозиране на икономическата ситуация), овладяване на методите, използвани за идентифициране на проблеми и прилагане на промени (образователно консултиране).

Консултирането трябва да включва:

Лица, които са обучени и имат специализирани познания в области, свързани с вида дейност на предприятието (напр. финансов контрол, системи счетоводство, маркетинг, управление на производството).

Опитни мениджъри, които преди това са работили върху решаването на различни проблеми.

Лица с добре свързанс потенциални инвеститори или потребители.

Причини за контакт с консултант.

Видове консултантски организации.

Класификация на консултантите по специализация.

Тема 3. Модел професионална компетентностконсултант. Видове и форми на консултиране. - 2 часа.

Модел на професионална компетентност на консултант Външни и вътрешни консултанти. Експертно консултиране. Процесно консултиране (процесно консултиране). Образователни консултации.

Модел на професионална компетентност на консултант

Експертно консултиране

Процесно консултиране (процесно консултиране)

Образователни консултации

Съществува класическо разделение на консултантите на външни и вътрешни.

Външен консултант. Консултантската професия изисква притежаването на две основни умения. Първият от тях е способността за извършване на анализ, вторият е способността, въз основа на този анализ, да се разработят препоръки, които след това да бъдат приложени в компанията.Привличането на външни консултанти дава възможност на бизнеса да придобие нови идеи от нова гледна точка на проблемите. Освен това с помощта на консултанти можете да подсилите аналитичните отдели на предприятията или дори да им поверите временно управление на аналитичната работа. Добрият външен консултант е добър анализатор, който има редица съществени предимства.

Предимства на външен консултант

1. Наличие на методическа база, която осигурява систематичен подход към провеждането аналитична работа ; притежаване на методология, която ви позволява да направите цялостен анализ, подчертавайки най-значимите проблеми за компанията; способност за идентифициране на ключови проблеми на клиента. Това дава възможност да се направи развитието на предприятието по-ефективно и бързо, постигайки осезаем успех за по-кратък период от време.

2. Безпристрастност на анализа в резултат на външен поглед: консултантът не зависи от ръководителя на предприятието и не му е подчинен. Стреми се да дава обективна оценка на ситуацията, а не да се опитва да угоди на някого в организацията.

3. Страхотно преживяване при извършване на аналитична работа в различни съоръжения, свързани не само с тази индустрия, но и със свързани индустрии.

4. Способността не само да описва какво се случва, но и да разработва препоръки, Освен това те трябва да са такива, че клиентът реално да ги изпълнява. Така аналитичната работа на консултанта винаги е практически насочена.

5. Притежание голяма сумапредварителна информация за аналитична работа в определен район. Особено важно е консултантът да има информация за стратегията на компанията, маркетингово проучванеи др., както и разработки в тази област, които могат да ускорят изпълнението на консултантския проект.

Експертно консултиране

По време на експертното консултиране консултантът самостоятелно извършва диагностика, разработва решения и препоръки за тяхното прилагане. Ролята на клиента е основно да предостави на консултанта достъп до необходимата и достатъчна информация при оценката на резултатите.

Експертното консултиране има следното Характеристика:

Устни консултации в режим въпрос-отговор.

Устни консултации под формата на дискусия, обсъждане на проблемите, причините за възникването им и възможните мерки за отстраняването им.

Писмени отговори на поставените въпроси.

Писмени аналитични прегледи на литература, нормативни документи, практика.

Експресен анализ на ситуацията, определяне на области на намеса (наблюдения, интервюта, писмени анкети и въпросници, проучване на документи, обсъждане на проблеми и др.).

Задълбочен анализ на ситуацията, идентифициране на истинските, основните причини за трудностите на предприятието (избор на критерии за оценка и разработване на рейтингови скали и стандарти, специални изследователски програми, формиране на респондентски и експертни групи, използване на специални диагностични инструменти, модел дизайн).

Структуриране на задачи, търсене на решения, анализиране на алтернативи, разработване на препоръки, експертни оценки и заключения).

При експертното консултиране успехът на един проект се определя от следните три фактора:

експертна квалификация;

способността на клиента да се възползва от получените препоръки;

При отсъствието на втория и третия фактор дори най-високата експертна квалификация на консултанта няма да може да направи проекта успешен.

Образователни консултации

При образователното консултиране консултантът не само събира идеи и анализира решения, но също така подготвя почвата за появата им, като предоставя на клиента подходящи теоретични и практическа информацияпод формата на лекции, семинари, обучения, бизнес игри, учебни и практически помагала, конкретни ситуации („казуси”) ​​и др. Ролята на клиента е да формулира заявка за обучение, съзнателен избор на цели, програми и форми на обучение, групи за обучение.

Образователното консултиране има следните характеристики:

Стандартна програма (клиентът избира семинари, бизнес игри и др. от списъка, предложен от консултанта).

Специално адаптирана програма (въпросите се определят от предприятието, консултантът разработва програмата и избира формата на обучителните дейности).

Специално сформирана група (консултантът провежда специални събития за формиране на учебна група, разработва изисквания към участниците в учебната група и провежда подбор чрез специални методи, като въпросници, интервюта, бизнес игри, анализ на лични досиета и др.)

Подготовка на участниците за групова работа (за повишаване на ефективността и ефективността на обучителните събития, особено тези, насочени към решаване на практически бизнес проблеми и свързани с дискусия и търсене на решения, консултантът провежда обучение за развитие на комуникационни умения и умения за колективно вземане на решения) .

Обучение на методи и инструменти за решаване на проблеми (задачата на консултанта е да прехвърли уменията и способностите за използване на собствени инструменти и технологии на специалисти на компанията по такъв начин, че в негово отсъствие те да могат самостоятелно да решават проблеми със същото ниво на сложност ).

Пълно потапяне на участниците в проблема (извършва се така, че в най-кратки срокове учебната група да овладее минимално необходимото количество информация, да реши възложените задачи или да разработи необходимата

умни решения; По правило завършва с предварителния проект за всякакви промени и нововъведения).

Образователното консултиране може да се разглежда като форма за въвеждане на знания в стопанска дейност, алтернатива на такава традиционна форма като обучение. Предимството на консултирането е неговият специфичен, индивидуален, „на парче” подход. В същото време знанията, които притежават консултантите, се трансформират с цел решаване на конкретни проблеми на конкретно предприятие. При обучение знанията в областта на управлението, икономиката, правото и др. предавани на ръководителите в общ вид и след това прилагани от тях на практика.

Положителни страниИ двата метода за трансфер на знания се комбинират в обучение и процесно консултиране.

3. План на мисията

Оферти към клиента

Предварителна диагностика на проблема

За да може да започне да изпълнява дадена задача, консултантът трябва да знае точно какво очаква клиента от него. По време на първите срещи консултантът го насърчава да говори колкото е възможно повече за личното си виждане за проблема, който трябва да бъде решен. Въпреки това, няма гаранция, че клиентът правилно разбира и описва проблема и предоставя на консултанта пълна и безпристрастна информация.Преди да започнете да планирате задача и да предлагате някакви дейности, струва си да извършите собствена независима оценка на проблема. Опитен специалист-консултант започва тази работа със среща с клиента. Интересува се от всичко:

Кой и как се е свързал с него;

Как се приема по време на първата среща;

Какви въпроси се задават;

Има ли някакъв подтекст в тях;

Какво казва клиента за своите конкуренти;

Държи ли се отпуснат или напрегнат и т.н.

Идва обаче момент, когато консултантът трябва да сортира тази информация, да избере ключовите данни и да допълни картината, която вече има, като погледне на проблема от нов ъгъл.

Целта на предварителната диагностика на проблема- идентифициране и планиране на необходимата консултантска задача или проект. Предварителната диагноза се ограничава до бързо събиране и анализ на съществена информация, която въз основа на мнението и опита на консултанта е необходима за правилното разбиране на проблема, т.е. оценете го реалистично. Обхватът на предварителната диагноза зависи от естеството на проблема. Много специфични технически проблеми обикновено не изискват задълбочено проучване на цялата организация на клиента. Ако консултантът е призован да разреши общ проблем, като например влошено финансово представяне или неспособност за иновации със същата скорост като конкурентите, тогава е необходима широка и подробна диагноза или изследване на организацията на клиента.

Объркането на симптомите с проблеми е най-честата грешка (напр. спад в продажбите, липса на иновации в отдела за научноизследователска и развойна дейност, отсъствие от работа). Лошо е, когато мениджърите и консултантите „знаят предварително какви трябва да са причините“ и не си правят труда да събират и анализират фактите. Разглеждането на проблема само от една техническа гледна точка се случва, ако диагнозата е поставена от мениджър или консултант високо квалифициранс фокус върху една техническа област (инженерство, счетоводство, психология) и ако не се вземе предвид мултидисциплинарният характер на управленските проблеми. Консултантът понякога приема дефиницията, предложена от висшия мениджмънт, без да разбере как по-ниско ръководство го гледа. Тъй като предварителната диагноза на проблем трябва да бъде направена бързо, той може да се изкуши да прекрати работата си преждевременно и да не научи за други проблеми, които са пряко свързани с първоначалния проблем, представен от клиента.

Поставянето на диагноза включва събиране и анализ на информация за дейностите и представянето на клиента, разговори с отделни мениджъри и други ключови служители, а в някои случаи и с хора, които не работят в клиентската организация. Консултантът обикновено не се интересува от детайли, а търси основни тенденции, съотношения и пропорции. Опитният консултант обаче държи очите си отворени и може да усети потенциални проблеми зад подробности, които друг наблюдател може да не види: начинът, по който хората говорят помежду си и какво казват един за друг; зачитане на йерархичните връзки; чистота на цеховете и офис помещения; работа с поверителна информация; любезното съдействие на секретаря и др.Важно е погледът към организацията, нейната среда, ресурси, цели, дейности да е динамичен и всеобхватен.

Динамичността в този контекст означава проучване на основните постижения и събития в живота на организацията и възможните бъдещи тенденции, тъй като те са отразени в съществуващите планове и оценени от самия консултант. Силата и слабостта на клиента трябва да се вземат предвид с течение на времето: днешната сила може да изчезне утре и скрита слабост може в крайна сметка да се превърне в заплаха за клиентската организация. Дори ако проблемът е или може да е свързан с една функционална област, консултантът трябва да има цялостен поглед върху организацията. Доколко и изчерпателно е въпрос на опит и желание, тук не може да се даде универсална рецепта. Целта е да се определи какво трябва да се направи по проблема в консултантско задание с определен обхват и продължителност.

Методът за поставяне на предварителна диагноза може да бъде различен и се избира в зависимост от ситуацията. Може да се препоръча консултантът да премине от общото към конкретното: от общите цели и показатели, цялостното представяне, до причините за изпълнението под стандарта и след това към по-подробно проучване на отделните области на организацията. Преминаването от общото към конкретното помага да се ограничат предварителните диагностични изследвания до въпроси от първостепенно значение или да се убеди клиента, че шансовете за постигане на очакваните резултати ще бъдат по-големи, ако изследването вземе предвид всички аспекти на предприятието. Този подход предполага, че консултантът ще обърне значително внимание на следното по време на анализа:

1) съотношенията между основните функции и области на дейност;

2) връзки между входове и изходи;

3) връзката между основните показатели за производителност, ефективност и ефективност;

4) връзката между показателите за ефективност и основните фактори, влияещи върху тяхната стойност положително или отрицателно.

Важен методпредварителна диагноза - сравнение. При липса на изчерпателен, подробен анализ на данните, консултантът се нуждае от референтни точки, които могат да го насочат към предварителна оценка на силните, слабите страни и желаните подобрения. Той ще ги открие чрез сравнения със следните параметри:

1) минали постижения (ако работата на организацията се е влошила и проблемът като цяло може да бъде коригиран);

2) собствени плановеи клиентски стандарти (ако действителното изпълнение не им отговаря);

3) други сравними организации (за да се оцени какво е постигнато другаде и дали това е възможно в клиентската организация);

4) стандарти, налични в консултантския отдел или взети от друг източник на информация, за да се направят сравнения между фирмите.

Сравняването на внимателно подбрани показатели с индустриални норми или данни от партньорски организации е много мощен диагностичен инструмент. Той не само помага за бърза навигация, но също така позволява на клиента да разбере реалността, която често може да бъде много различна от неговите идеи.

Въпреки определени Общи правила, старшите консултанти, участващи в диагностични изследвания, често имат лични приоритети и специфични подходи. Някои започват с изучаване на основни финансови данни, други се фокусират върху производството, а трети преди да преминат към финансова оценкаи по-нататъшни изследвания, предпочитат да изучават пазари, продукти и услуги.В крайна сметка консултантът трябва да проучи всички области и въпроси, необходими за цялостната диагноза, за да види проблема в неговия истински контекст и перспектива.

Успешното диагностично изследване се основава на бързото събиране на информация за естеството и степента на помощта, която консултантът може да окаже на клиента. Тази информация трябва да бъде избирателна. Диагностичните данни често имат общ характер. Основните източници на информация за предварително диагностично изследване са публикуваните записи и доклади на клиента, документацията на отдела за консултиране, наблюдения и интервюта на консултант и контакти извън организацията на клиента.

Публикуваните материали могат да бъдат издадени от клиента или друга заинтересована организация.Клиентските публикации обикновено включват: годишни финансови отчети и производствени дейности; финансови, статистически, търговски и митнически доклади до държавни агенции, търговски асоциации и кредитни институции, както и икономически проучвания; Промоционални материали за продажба като каталози и брошури; прессъобщения.

Вътрешната документация и отчети на клиента съдържат данни за неговите ресурси, цели, планове и изпълнение, включително:

1) информация за съоръженията и оборудването;

2) докладва на ръководството за финансови резултатии разходите за операции, услуги и продукти;

3) статистика на продажбите;

4) производствени показатели;

5) движение на материали;

6) оценка на персонала.

Документацията на консултантското звено съдържа информация за клиента, ако той не е кандидатствал там за първи път, а също така може да служи като източник на информация за подобни организации. Наблюдавайки дейността на организацията и разговаряйки с правилните хораса от първостепенно значение за събиране на информация. Контактите с други организации, свързани с клиента, могат да бъдат установени както от консултанта, така и от самия клиент.

3. План на мисията

При първоначален контакт с клиента и предварителна диагностика на проблема, консултантът трябва да събере и анализира достатъчно информация, за да формулира план за изпълнение на задачата.

Съществен аспект от разработването на планиране за консултантска задача е изборът на стратегия за изпълнение на задачата. С това имаме предвид роликоято ще се играе от консултанта и клиента, метод (и времева последователност) на приложениеи хармонизиране на различни методи за намеса от тяхна страна, както и ресурсиразпределени за изпълнение на задачата.

Изводите, направени въз основа на предварителната диагноза, се обобщават, а консултантът представя своето описание на проблема, план за изпълнение на задачата, след което очертава целите и техническите мерки, необходими за постигането им (реорганизация на информационната система, отдел мрежа, въведение нова програмаобучение на персонала и др.). Когато е възможно, целите трябва да бъдат представени като критерии за изпълнение в количествено изражение, описващи ползите, които клиентът ще получи, ако задачата бъде изпълнена успешно. Общите финансови ползи също трябва да бъдат обяснени, така че той със сигурност да разбере тяхното значение. Социалните или качествените ползи могат да бъдат трудни за количествено определяне. Те са описани възможно най-подробно и ясно и ясно обясняват как да избегнем неясни понятия, които могат да бъдат тълкувани по различен начин.

Етапите на изпълнение на задачата трябва да бъдат програмирани доста подробно. По принцип консултантът преминава през фазите на процеса на решаване на проблеми или консултиране. Естеството на действията на консултанта и клиента се променя в зависимост от фазата. И двете страни трябва да знаят какво очаква другата страна на всеки етап.Хронология изпълнението на задача е ключов елемент от стратегията. Какво темпо на работа да избера? На първо място товаопределя се от нуждите на клиента, но има и други съображения, например:

Технически, трудови и финансови възможности на клиента и консултанта;

Осъществими и оптимални темпове на промяна;

Желанието на поетапен подход за изпълнение на задача (като се започне с единицата, която е най-подготвена за промяна и желае да сътрудничи, като се въведе нова схема първо чрез експериментиране и т.н.).

Определяне на роли- стратегически елемент от планирането на мисията. Необходимо е точно да се опишат планираните дейности, като се посочи следното:

Какви действия извършва клиентът и какви действия извършва консултантът;

Кой изготвя данните и документацията, в каква форма;

Какви срещи, работни групи, целеви групии форми на групова работа и кой ще участва в тях;

Какви специални дейности за обучение и осведомяване ще бъдат предприети.

След като ролите са дефинирани в детайли, консултантът може да ги идентифицира ресурсинеобходимо за изпълнение на задачата на всеки етап, включително:

Ресурси, които консултантът предоставя (консултантско време, офис консумативи, специализирани изчисления, изследователска работа, правна помощ и други услуги);

Ресурси, осигурени от клиента (време за управление и персонал, дейности по ангажиране, административна поддръжка, офис оборудване, средства за тестване, експериментална работа, изчислителни операции и др.).

Оферти към клиента

В повечето случаи предложенията към клиентите включват четири раздела, които предоставят цялата необходима информация:

Техническа част - предварителни данни от консултанта; неговата оценка на проблема; подходът, който възнамерява да предприеме; работната програма, която предлага;

Раздел „Кадри“ – имена и длъжностни характеристики на консултантския персонал, който ще изпълнява заданието; необходими старши консултанти, които да ръководят и контролират работата на екипа в клиентската организация;

Раздел за квалификацията на консултанта: опит и компетентност на консултантската организация във връзка с изискванията на конкретен клиент;

Финансов раздел- цена на услугите, възможни увеличения на разходите и непредвидени разходи, както и график и други показатели за плащане на такси и покриване на разходи.

Повечето консултанти предпочитат не просто да изпращат предложенията по пощата, а да ги предават лично на клиента на среща, която започва с кратко устно (и визуално, ако е възможно) представяне. резюмеотчет. Консултантът е на разположение да отговори на въпроси относно започването на предложената задача. Ако клиентът е отдаден и желае да започне, има ясни предимства да го направите, докато ентусиазмът е все още активен и създадените връзки са свежи в съзнанието на хората.

Клиентът може да пожелае да използва услугите на консултанта, но може да не одобри някои аспекти на предложението. Обикновено тези аспекти на предложението се преглеждат и модифицират, ако консултантът не може да промени своя подход. И двете страни трябва да постигнат пълно съгласие как да продължат.

Успоредно с изготвянето на предложение към клиента, консултантът подготвя вътрешни секретни бележкипо клиентска организация и какъв подход се планира да се използва. Тези бележки (понякога наричани бележки за преглед) са особено важни в големите консултантски организации, когато се използват различни професионалисти за планиране и изпълнение на заданието. Не са включени в офертата към клиента.

Анализ на фактите

Обратна връзка от клиента

маса 1

Предварителна диагноза

Диагностика

таблица 2

Разлики между конвенционалната диагностика и експресната диагностика в управленското консултиране

Етапът на диагностика, като правило, разкрива различията в позициите и възгледите по конкретен организационен проблем сред служителите на предприятието. На на този етапВ предприятието, може би за първи път, се формализират колективни позиции, често разположени в различни равнини. Важно е съдържанието на тези позиции, изразени преди това зад кулисите, да бъде подложено на колективно обсъждане, което позволява на авторите не само да оценят своите възгледи от рефлексивна позиция, но и да получат тласък за по-нататъшно мислене за развитието или неразвитие на тази гледна точка.

Цялата диагностична работа се извършва на четири етапа:

Първият е разработването на концептуална основа за диагнозата, т.е. определяне на структурата на проблема и вземане на решение за събиране на необходимите доказателства;

Второто е идентифициране на необходимите доказателства;

Третият е анализ на фактите;

Четвъртият е установяване на обратна връзка с клиента (включително изготвяне на протокол въз основа на диагнозата).

Анализ на фактите

Тъй като крайна целпроцесът на консултация е прилагането на промяната, тогава анализът на фактите трябва да ни доближи до нейното постигане. Не е достатъчно да се опише реалността правилно, т.е. условия, събития и техните причини, по-важно е да се определи какво може да се направи, дали клиентът има капацитета да го направи и как да ръководи целия процес на промяна.

Няма ясни граници между анализ и синтез. Синтезът, в смисъл на конструиране на цяло от части, вземане на решения въз основа на анализ на фактите и разработване на предложения за предприемане на действия, започва някъде по време на анализа на фактите. Анализът на фактите постепенно се превръща в синтез.

Преди данните да бъдат подложени на аналитичните процедури, описани по-долу, те трябва да бъдат редактирани и внимателно проверени, като се проверява пълнотата, яснотата на записите и правилното им представяне и се елиминират или коригират грешките. Консултантът трябва да гарантира, че при събирането на данни са използвани едни и същи стратегии.

Систематизирането на данните започва още преди да се появят, чрез установяване на критерии за тяхното таблично представяне. По-нататъшното систематизиране и коригиране на критериите му се извършва по време на процеса на установяване на факти и след неговото приключване. Трябва да се систематизира както количествената, така и друга информация.

Систематизирането на данните от консултантите се извършва по следните критерии:

от време- показва тенденции, скорост на промяна, случайни и периодични колебания;

от място(или организационни единици - помага за изследване на проблеми и намиране на решения, свързани с конкретни условия;

от отговорност за факти и събития- в много случаи отговорността не е идентична с мястото (звеното), където е открит този факт;

в съответствие със структурата на звената и процесите- използваните материали, продукти или съоръжения и оборудване могат да бъдат систематизирани от различни гледни точки, но е важно да се определи как се променят съставни елементивлияние върху единицата като цяло (действията трябва да бъдат насочени към тези компоненти, които значително влияят на общите резултати);

от влияещи фактори- Това е подготвителен етап във функционалния и причинно-следствения анализ.

В много случаи простата систематизация (по един критерий) не е достатъчна и тогава се използва кръстосана систематизация, която включва комбинация от две или повече променливи.

Подготвените и систематизирани данни се анализират, за да се идентифицират връзки, връзки и тенденции. В зависимост от естеството на проблема и целта на консултантската задача, данните могат да бъдат анализирани по различни начини. Често се използват статистически методи (средни стойности, дисперсия, разпределения на плътност, корелация и регресия), както и различни други техники, включително математическо моделиране или графично изобразяване.

Статистическии други методи количествен анализ имат смисъл само ако могат да бъдат идентифицирани качествени връзки.Основната задача е да се установи наличието на специфична връзка между различни фактори и събития, описани от данните, и ако такава съществува, да се проучи нейната природа. Когато е възможно, връзката се определя количествено и се изразява като функция (в математическия смисъл на термина), където една или повече зависими променливи са специфично свързани с една или повече независими променливи. Целта е да се идентифицират и дефинират връзки, които са значими, а не произволни.

Зависимостите често се изразяват и измерват с относителни стойности. Те помагат: да се определи дали разходите за всеки вид дейност осигуряват подходящ резултат; да се провери дали ресурсите и задълженията са правилно балансирани; отразяват вътрешната структура на даден ресурс.

Също така се използва метод на причинно-следствения анализ, чиято цел е да идентифицира причинно-следствени връзки между условия и събития. Те предоставят ключа към планирането на промените и подобряването на оперативната ефективност. Трябва да се посочат някои трудности и недостатъци на причинно-следствения анализ. Често има условия, които си влияят едно на друго и има опасност причината да бъде объркана със следствие.

Когато диагностицират бизнес и управленски проблеми, консултантите се сблъскват с верига от причина и следствие. Да кажем, че консултантът е установил, че намаляването на продажбите и приходите е причина за лошото настроение в екипа. Какви са тогава причините за лошото състояние на нещата? Установено е, че причината е загубата на важен задграничен пазар. Но защо този пазар беше загубен? Това се случи поради сериозни грешки в ценовата политика. Защо са направени тези грешки? Трябва да потърсите отговора на този въпрос и т.н. Същността на въпроса е колко дълбоко трябва да се навлезе в търсене на основната (или основната) причина. Тук също трябва да запомните преди всичко целта. Често един проблем има множество причини, въпреки че една от тях може да е по-важна. Често се случва обратното: едно състояние става причина за цяла поредица от последствия.

Въведение

Глава 1. Теоретични основи на управленското консултиране

1.2 Методи за управленско консултиране

1.3 Характеристики на независимите консултанти

1.4 Етапи на развитие на управленското консултиране в Русия

1.5 Етапи, етапи и фази на взаимодействие между консултанта и мениджъра на персонала

1.6 История на консултирането по управление на човешките ресурси

2.3 Анализ на практиката за използване на независими консултации в системата за управление

2.4 Анализ на структурата за управление на персонала в АД Силвинит чрез независими консултантски методи

3.1 Описание на изследването

Заключение

Библиография

Приложения

Раздавателен материал

Въведение

Динамичната външна среда в съвременните условия изисква предприятията да реагират адекватно на промените. Неговият отговор може да бъде развит както чрез собствените му усилия, така и с помощта на външна сила, която в това изследване се разбира като консултантска помощ. Въпреки това, независимо от това как са извършени промените в конкретен обект на управление, под тяхно влияние се случва следното: формирането на нови модели на управление, които променят управленската практика; увеличаване на натоварването върху конкретна система за управление, което актуализира проблема за формиране на нова теоретична и методологична основа за управление като цяло.

Необходимостта от навременна адаптация на руските предприятия към съвременните икономически условия предопредели изследователския интерес към управленското консултиране като област на обществената практика. Управленското консултиране в момента се характеризира с динамично развитие, както на Запад, така и в Русия. Освен това в съвременните икономически условия на Русия развитието на най-сложния, интегративен тип е от особено значение: консултациите за преструктуриране на руски предприятия.

Много експерти с право смятат, че управленското консултиране дължи появата си на интереса на предприемачите към повишаване на ефективността на производството и интересът към него се увеличава значително в случаите, когато консултирането се превръща в атрибут конкурентно предимство. Разнообразието от видове бизнес предполага доста широка гама отуслуги, т.е. от самото начало на появата на този вид социални дейностибеше разнообразен.

Според нас именно тази характеристика на управленското консултиране, като особен вид диверсифицирана дейност, е довела до факта, че въпреки наличието на редица консултантски школи, развиващи собствени подходи и методи на консултиране, единна позиция не е формиран при определяне на същността на консултирането. Този факт е ясно потвърден от изследванията на теоретичните и практически въпроси на управленското консултиране в произведенията на местни и чуждестранни автори: V.I. Алешникова, М. Кубра, А.Е. Лузина, В.И. Маршева, В.Ю. Озири, А.П. Посадски, А.И. Пригожина и др.

Според нас, съвременни изследванияв областта на управленското консултиране са насочени основно към: анализ типични ситуациив управленската и консултантска дейност и развитие практически препоръкиза консултанти и мениджъри относно използването на управленски и консултантски техники и технологии, разработени въз основа на резултатите от този анализ; разпространение на практически и методически консултантски опит както сред консултанти, така и сред мениджъри; подобряване на процеса на обучение на мениджъри и консултанти; анализ на резултатите от тестване на нови техники и технологии за консултиране и управление; анализ на съществуващи концепции за консултиране; обобщаване на практическия опит в консултирането и управлението към теоретичните принципи; формиране на общо разбиране за типичните проблеми на организациите и общо разбиране за методите за решаването им сред организационните лидери и консултанти.

Някои чуждестранни изследователи смятат, че в консултантската индустрия няма голяма разлика между формулирането на препоръките и тяхното изпълнение, тъй като консултантите, независимо от тяхната специализация, осъзнават отговорността за изпълнението ефективни променив клиентската организация. Според нас тази позиция характеризира по-скоро желаното, отколкото действителното състояние на тази област на дейност, както в Русия, така и на Запад. В тази връзка възниква въпросът за подобряване на управленското консултиране.

Все по-сложните условия на съвременното управление изискват непрекъснато развитие на теоретичните управленски концепции и приложните управленски технологии. Специалистите по управленско консултиране, които играят все по-значима роля в процеса на управление, стават носители на нови теоретични и приложни знания по проблемите на управлението. Управленското консултиране като специална област на професионална дейност представлява експертна помощ от специалисти по мениджмънт и е проектирана на осн. научен анализспецифични производствени ситуации за разработване на най-подходящите начини за подобряване на ефективността на предприятието и методи за тяхното прилагане, като се използват постиженията на съвременната наука за управление.

В трудни руски условия съчетаването на научни разработки с реални управленски дейности става неотложна необходимост. Това е необходимостта от управленска практика за професионален консултант, който е добре запознат както с производствената, така и с управленската наука и е призван да свърже науката и практиката чрез управленско консултиране, което определя уместността на изследването.

Цел на изследването: да се проучи практиката за използване на консултантски методи и привличане на независими консултанти в системата за управление.

Цели на изследването:

1. Проучване на теоретични източници по темата на изследването.

2. Анализ на практиката за използване на консултантски методи в управленската практика.

3. Анализ в ОАО "Силвинит" на съществуващата система за кадрова политика с помощта на методите на оперативното управленско консултиране.

Глава 1. Теоретични основи на управленското консултиране

1.1 Същност, цел, цели и етапи на управленското консултиране

Има много определения за управленско консултиране. Има два основни подхода към консултирането.

Първият има широк функционален поглед върху консултирането. Фриц Стийл го дефинира по следния начин: „Под процес на консултация имам предвид всяка форма на помощ по отношение на съдържанието, процеса или структурата на задача или поредица от задачи, при които консултантът не носи отговорност за изпълнението на задачата, но помага тези, които са отговорни за това."

Вторият подход разглежда консултирането като специална професионална услуга и идентифицира редица характеристики, които трябва да притежава. Според Лари Грейнер и Робърт Мецгер, „Управленското консултиране е консултантска услуга по договор, която предоставя услуги на организации чрез специално обучени и квалифицирани лица, които помагат на клиентската организация да идентифицира управленските проблеми, да ги анализира, да дава препоръки за разрешаване на тези проблеми и да съдейства, ако е необходимо , изпълнение на решенията.” Тези два подхода могат да се считат за допълващи се.

По-конкретно, Европейската федерация на асоциациите на икономическите и управленски консултанти (FEACO) дава следното определение: „Управленското консултиране се състои от предоставяне на независим съвет и помощ по въпроси на управлението, включително идентифициране и оценка на проблеми и/или възможности, препоръчване на подходящи мерки и подпомагане в изпълнението им“. Американската асоциация на икономическите и управленски консултанти (ACME) и Институтът на управленските консултанти (IMC) се придържат към същото определение.

За да разкрием напълно концепцията за консултантски дейности, считаме за целесъобразно да анализираме промените в съществуващите формулировки на управленското консултиране (Приложение 1) и промените в основните принципи на консултантските дейности (Приложение 2). Ако в началото на 1980г. Те съдържаха само принципи относно професионалните характеристики на консултантските услуги, но с преминаването към пазарна икономика те бяха допълнени с характеристиките на консултирането като бизнес дейност.

Анализът на представените формулировки не дава основание да се вземе някоя от тях като модел, тъй като всяка от тях обхваща само определен аспект на консултантската дейност. Следователно симбиозата от формулировки на консултантската дейност като специфична форма на дейност може да даде по-пълна и по-систематизирана дефиниция.

Предлагаме следното определение за консултантска дейност.

Управленското консултиране е вид интелектуална професионална дейност, при която квалифициран консултант предоставя обективни и независими съвети, които допринасят за успешното управление на клиентска организация.

Западните теоретици на управленското консултиране идентифицират следните характерни черти на управленското консултиране.

Първо, консултантите предоставят професионална помощ на ръководителите. Опитни консултанти работят в много организации и се научават да използват своя опит, за да помагат на нови и стари клиенти в различни ситуации. Следователно те са в състояние да разпознават общи тенденции и общи причини за проблемите. Освен това професионалните консултанти непрекъснато следят литературата по проблемите на управлението и развитието на теориите за методите и системите за управление, както и пазарната ситуация. Така те действат като връзка между теорията на управлението и практиката.

Второ, консултантите дават предимно съвети. Това означава, че те са само съветници и нямат пряка власт да вземат решения за промени и да ги прилагат. Консултантите носят отговорност за качеството и пълнотата на съветите. Клиентите носят цялата отговорност, произтичаща от приемането на съвет.

И трето, консултирането е независима услуга. Консултантът оценява ситуацията, предлага препоръки какво да прави на клиента, без да мисли как това може да засегне собствените му интереси. Консултантът трябва да има следните видове независимост: финансова, административна, политическа, емоционална. Всичко това представя високи изискванияза качеството и ефективността на консултантските услуги и ги кара да бъдат насочени към интересите на клиента.

Крайната цел на консултирането е да помогне на клиента да направи прогресивни промени в своята организация. Консултантът помага при идентифицирането и разрешаването на конкретни технически проблеми, като същевременно се занимава с човешки проблеми и аспекти на организационната промяна.

Основната задача на консултирането е да идентифицира и намери начини за решаване на съществуващи проблеми. Консултантските услуги се предоставят както под формата на еднократни консултации, така и под формата на консултантски проекти. Съществуват много разделения на процеса на консултиране на етапи (, , и т.н.). Всеки консултантски проект включва следните основни етапи:

· диагностика (идентифициране на проблеми);

· разработване на решения;

· внедряване на решения.

Посадски А.П. отбелязва ], че процесът на консултиране, в допълнение към етапа на проекта, включва предпроектни и следпроектни етапи. Основната стъпка на предпроектния етап е признаването от страна на клиента, че има проблем, който би искал да реши с помощта на консултанти. Това разпознаване е резултат от двустранен процес: от една страна, осъзнаването на клиента за съществуването на проблем като такъв, от друга, формирането на желание у мениджъра да повери разработването на решение на проблема на консултанти. Обикновено клиентът на конкурентна основа избира от няколко предложения най-подходящото за него като качество и цена и след това сключва договор с избрания от него консултант.

Етапът след проекта се състои от анализиране на промените, настъпили в организацията на клиента, разрешаване на проблеми, свързани с евентуално разширяване на проекта във връзка с нови проблеми - идентифицирани по време на изпълнението на проекта или възникнали в резултат на организация, постигаща ново състояние в резултат на проекта. Като част от този етап се извършват и окончателни финансови разчети между клиента и консултанта и самоанализ на дейността на консултанта, за да се осмисли натрупаният опит за използване в други проекти.

Един консултантски проект може да отнеме от няколко дни до няколко месеца. При решаване на проблеми се използва Комплексен подход, който отчита взаимовръзката на различни аспекти от дейността на предприятието. За постигане на максимална ефективност при изпълнението на консултантските проекти се създава проектен екип, който включва експерти в различни тематични области и мениджъри, които управляват хода на проекта. При вземане на решения, диагностициране на проблеми и изготвяне на препоръки широко се използват методи за организиране на колективна работа на екипа по проекта.

Основната цел на консултантския проект е постигане на възможно най-високо качество на решението на проблема при спазване на финансовите и времеви ограничения. Процесното консултиране е метод за развитие и промяна на организациите. Целта на използването на този метод е повишаване на продуктивността и/или подобряване на психологическия климат в организацията, постигнато с участието на независим, външен консултант. Фокусът е не само върху решаването на текущи проблеми на организацията, но и върху придобиването на умения за анализиране, оценка и решаване на клиентски проблеми. В този смисъл консултантът трябва да изпълнява две задачи: от една страна, да следи за решаването на съществуващи проблеми, от друга, да показва начини за самостоятелно решаване на належащи проблеми на организацията в бъдеще. Степента на участие на клиента в консултантския проект варира в зависимост от вида на консултантските услуги. Чрез сравняване на времето, прекарано от персонала на клиента и резултатите от работата на консултанта, е възможно да се определи необходимата степен на участие на персонала в дейностите на консултанта.

Ефективността на работата на консултанта ще бъде минимална, ако клиентът изобщо не участва в нея. Освен това тази ефективност се увеличава с увеличаване на участието на клиента и след достигане на оптималната точка ефективността започва да пада, следователно клиентът започва да върши работата си за консултанта. Разбира се, кривата на тази графика ще се променя в зависимост от вида на проблемите, които се решават, етапа или фазата на консултантския проект и, разбира се, вида на самите консултантски услуги.

При експертното консултиране клиентът предоставя на консултанта информация, контролира дейността му, усвоява неговите препоръки и взема подходящи управленски решения. В процесния процес клиентът, в допълнение към горното, участва в разработването на препоръки, а в случай на обучение персоналът на клиента отделя допълнително време за обучения. В конкретни проекти или на различните им етапи могат да се използват комбинации от трите изброени вида консултиране, като тогава то става експерт-процес, процес-обучение, експерт-обучение и др. Работата на консултанта започва с факта, че дадено състояние е признато за незадоволително и има възможност да се коригира. Такава работа приключва, когато настъпи промяна в това състояние, която може да се счита за подобрение. Работата на консултанта включва взаимодействие различни видовебизнес дейност, засяга технологични, икономически, финансови, правни, психосоциологически, политически и други аспекти на дейността на организацията. Всички промени, замислени и реализирани с помощта на консултант, трябва да подобрят качеството на управление и да повишат ефективността на организацията.

Има няколко типични консултантски задачи в зависимост от качеството или нивото на ситуацията, пред която е изправена клиентската организация:

· задачата за коригиране на влошена ситуация;

· задача за подобряване на вече съществуваща ситуация;

· задачата за създаване на напълно нова ситуация.

Трябва да се отбележат и два аспекта на възможните промени в клиентската организация:

· техническата страна, свързана с естеството на управленския или търговски проблем, пред който е изправен клиентът; консултантът намира начини да го анализира и реши;

· човешката страна, т.е. връзката между консултант и клиент, реакцията на хората в организацията на клиента на промени; консултантът помага при планирането и осъществяването на тези взаимоотношения.

Ефективното консултиране показва как да се справим с тези два аспекта на промяната в една организация. Тези проблеми са взаимосвързани и консултантът трябва да разбере това. „Промяната е смисълът на управленското консултиране. Ако различните форми на консултантски задачи имат едно и също основни характеристики, тогава помага да се планират и прилагат промени в клиентските организации."

Характеристиките на промените са следните:

· до каква степен одобрението им от персонала е важно за успешното им изпълнение;

· колко дълбоко е въздействието на промените върху предприятието;

· доколко предприятието е готово за промени.

1.2 Методи за управленско консултиране

Управленското консултиране се разбира като професионална помощ от специалисти по управление на бизнес мениджъри и управленски персонал на различни организации, състояща се в съвместно разработени решения въз основа на анализ на съществуващи проблеми във функционирането и/или потенциала за по-нататъшно развитие на организациите. Ръководството на всяка компания трябва да се съобразява с променящите се бизнес условия.

Консултантската дейност е сфера на професионални услуги. Експертният характер на тази помощ означава, че тя се извършва по искане на заинтересования ръководител и има консултативен характер. Консултантът помага, улеснява, развива, обучава и т.н. Консултантът не взема решения, той подготвя и изчислява алтернативи. Цялата отговорност за вземане на решения пада върху ръководителя на организацията. Предимствата на консултирането пред обучението са в специфично индивидуалния подход „на парче“. Консултантът разработва и доставя само това, което според него е необходимо на дадена организация в дадена ситуация. Управленското консултиране свързва управленската наука с управленската практика: ако изследванията и проектантски организациипредлагат стандартни препоръки, след което управленският консултант ги „обвързва” със спецификата на клиентската организация.

Предимството на управленските консултанти пред мениджърите е независимостта и безпристрастността на възгледите, по-широката перспектива. Те разполагат с обширна информация в голямо разнообразие от области на управление и икономика (поради по-малкото натоварване с текущи управленски проблеми) и са фокусирани върху широкото изучаване на проблема и предаването на опита на други организации (това се отнася главно за външни консултанти). Управленските консултации се предоставят от специалисти от различни области. Консултират юристи, икономисти, маркетолози, анализатори, психолози и социолози.

Един от новите и най-обещаващи видове консултиране на нашия пазар е аутсорсингът и „наемането на директори“. Аутсорсингът се основава на пълно или частично прехвърляне на рутинни функции на предприятие (например счетоводство, изчисляване на данъци, управление на персонала и др.) На консултантска фирма, за да концентрира собствените си усилия върху решаването на ключови стратегически проблеми. „Наемане на директори“ се използва, когато има временно отсъствие на ръководството или скорошно освобождаване. Организационно развитие и офис управление или администрация, но и двете определени видовеконсултиране, ние го класифицирахме като управленско консултиране.

Услуги като управление на корпоративни финанси и управленско счетоводство също са сравнително нови и са много актуални по време на прехода към западните стандарти за управление на финансовите ресурси. Основната цел на създаването на система за управленско отчитане е да предостави на мениджърите на предприятията навременна и необходима информация, за да бъдат ефективни управленски решения. Изпълнението на почти всички услуги се основава на анализ на съществуващите и очакваните финансови потоци на предприятието. Най-ефективната и препоръчителна методология е ефективният „Бизнес инструменти“, адаптиран към руските условия, изготвен от група чуждестранни компании, включително Arthur Andersen, Carana Corporation, Deloitte Touche Tohmatsu International, както и специалисти от International Executive Service Corps.

1.3 Характеристики на независимите консултанти

Обект на консултиране за управленските консултанти винаги е първият човек на организацията (мениджър) с всичките му проблеми - финансови, кадрови, социални и т.н. Управленските консултанти могат да бъдат разделени най-малко на две групи: специалисти и генералисти или генералисти. Експертите предлагат иновации. Те се информират за всички нови разработки в определена област на знанието.

Генералистите предлагат методи. Те се занимават с няколко области на управление и се фокусират върху тяхното взаимодействие, координация и интеграция. При „стойностното“ консултиране специализираните консултанти (идеолози, новатори, обучители) „внушават“ нови ценностни ориентации в клиентската организация чрез обучение, социално-психологическо обучение, технологии за преговори и работа в групи. Това консултиране се осъществява с участието на консултанти в работата по „общото” качество, в управлението и в фокусирането на организацията върху клиента.

Специалистите с общ характер предоставят консултации за решаване на проблеми на процес или проект. Обикновено се занимават с предварителна организационна диагностика, преговори с клиенти, планиране и координиране на задачи, изготвяне на заключения, представяне на окончателни предложения на клиенти и др. Общите специалисти извършват надзорни и управленски функции. Когато се консултира по проект, консултантът диагностицира проблемите и предлага решения. Общите специалисти предоставят съвети относно: целите на организацията, стратегията на организацията, организационна структура, организационна култура, тип развитие на организацията, лидерство, конфликти и др.

В управленското консултиране генералистът създава ситуация за персонала на организацията, който сам идентифицира своето състояние и, след като го осъзнае, намира начини за решаване на своите проблеми, трудности, идеи.

Въпросът обаче не е да се противопоставят универсалните специалисти и специалистите, а да се комбинират техните умения и способности за постигане на по-голям общ ефект. Много консултантски фирми имат както специалисти, така и специалисти от общ профил, между които има определено разделение на труда.

Има и разделение на външни и вътрешни консултанти. Външните консултанти са независими, с богат опит и предоставят услуги на клиентите въз основа на подходящо споразумение. Вътрешните консултанти са специалисти на пълно работно време по икономика и управление на определена организация.

Отбелязваме основните качества на консултантите: широк обществен интерес; самочувствие: обективност, благоразумие, психическа и интелектуална уравновесеност; умствена гъвкавост: валидност и постоянство в намирането на решения, аналитични способности, тактическо и стратегическо мислене; технически умения: академична подготовка, техники за практическа работа; опит: от работа в предприятия, от консултантска дейност; познания за индустрията и предмета на консултиране: теоретични, практически.

Нека разгледаме основните задачи, които консултантите изпълняват.

1. Консултантите по общо управление решават проблеми, свързани със самото съществуване на даден бизнес и неговите перспективи.

2. Административните консултанти решават проблеми, свързани с управлението на бизнес, напр. помагат за оптимизиране на управлението на организацията.

3. Консултантите по финансов мениджмънт подпомагат решаването на три основни задачи: намиране на източници на финансиране и ефективното му използване; анализ финансови дейностиорганизация и повишаване на нейната ефективност; обещаващо укрепване финансова ситуацияорганизации.

4. Консултантите по човешки ресурси помагат на мениджърите да оптимизират привличането и използването на човешки ресурси.

5. Маркетинговите консултанти улесняват функционирането на организацията по такъв начин, че произвежданите продукти да бъдат закупени от потребителя.

6. Консултантите по управление на производството решават проблеми, свързани с инженеринг, одит и контрол на качеството и др.

7. Консултантите по информационни технологии решават проблеми, свързани с проектирането и внедряването на информационни технологии в едно предприятие.

8. Консултантите за специализирани услуги решават специализирани проблеми, които не са свързани с нито един от изброените видове услуги и се различават от тях по методи, обекти или характер на въвежданите знания.

За да постигне успех, консултантът трябва (в идеалния случай): да познава методите, които се използват при работа с организацията в различни аспекти организационни дейности; познават областите на приложение на тези методи и техните ограничения, да могат да ги избират в зависимост от задачата и като вземат предвид съществуващите условия (ограничения) и да ги прилагат систематично, изчерпателно; максимално технологизирайте работата си, като намалите дейностите си от изкуство към технология, знаете последователността от стъпки, които най-вероятно водят до успех в консултирането, ясно формулирайте резултата от работата и начините за постигането му; не се страхувайте да използвате информационни технологиии да можете да определите кои от тях са най-ефективни във всеки конкретен случай.

Тези изисквания могат да бъдат изпълнени от фирми и екипи от консултанти, които разполагат с опитни, мултидисциплинарни специалисти със системно мислене, способни да погледнат на проблема като цяло и да предложат ефективно решение, което отчита всички аспекти на проблема.

Необходими условия за ефективност на решението:

 комплексност на използваните подходи, т.е. използване на методи от различни области на управленското консултиране, като се отчита тяхната взаимна съвместимост и конкретната ситуация

 пълнота на решението в смисъл, че решението трябва да съдържа не само препоръки как и какво да се направи, но и набор от мерки за тяхното изпълнение, и освен това решението трябва да се изпълнява на практика (в противен случай не е решение в пълния смисъл на думата). Това изисква от консултанта не само способността „да дойде, да разбере и да предложи нещо“, но и способността да приложи в конкретна организация това, което е предложил (използвайки отново комплекс от методи).

1.4 Етапи на развитие на управленското консултиране в Русия

Началото на развитието на технологиите за управленско консултиране в Русия датира от двадесетте години на този век, когато движението за научна организациятруда, който беше прототипът на управленското консултиране в неговата съвременна форма, както и развитието на организационната теория и изучаването на западния опит в подобряването на производството. В тази насока работиха организации като Централния институт по труда, Инсталационния тръст, Оргстрой, Опитната станция ЦИТ, Организационната станция и Оргбюро.

Основните насоки на развитие на науката за управление бяха системният подход, математическият анализ и моделиране, дейностите на службата за изучаване и подобряване на производствения и управленския процес, концепцията за „механизъм официални отношения”, социално инженерство, доктрината за организационните графици, система от материални стимули за лидери, професионален подбор, централни информационни и изследователски бюра, създаване на „бази данни” и други разработки от първата четвърт на века. Основното нещо в дейността на руските институти и лаборатории на НЕ беше създаването на систематизирани концепции в областта на организацията и управлението на труда. В същото време най-важният модел в развитието на информационните технологии и управлението през 20-те години на миналия век е комбинацията от методологични и конкретно приложни изследвания. Академичните изследвания през този период са тясно преплетени с практическа работа. Повечето изследователски институти бяха и рационализационни центрове. От особен интерес са начините за въвеждане на научни знания в производството, опитът от рационализацията и консултантската работа на самоиздържащи се консултантски тръстове, като "Инсталация" на Централния институт по труда, "Оргстрой" на Института за управленски технологии и др. .

През 20-те години за обучение на организатори се използват така наречените „орга игри“, един от инициаторите на които е В. В. Добринин. И през 1932 г. под ръководството на Birshtein M.M. Първата в света бизнес игра е разработена и проведена на тема „Разгръщане на производството в монтажния цех на новопостроен завод за пишещи машини по време на началния период“.

Всъщност членовете на НЕ бяха прототипите на вътрешни и външни консултанти в предприятията. През тридесетте и петдесетте години всички дейности за подобряване на управлението бяха ограничени.

През шейсетте години ситуацията се промени. Икономическата реформа допринесе за увеличаване на независимостта. Стимулирането на личната инициатива насърчава изучаването не само на икономиката, но и на теорията на управлението, моделите на развитие на трудовите колективи и методите за тяхното управление. Ето защо възраждането на интереса към НЕ движението, появата на преводи на произведения на западни учени по мениджмънт, маркетинг, управленско консултиране, управленска психология и анализ на западните системи за управление изглеждаха съвсем естествени. Най-важните от тези произведения са разгледани в първия параграф.

На настоящия етап от развитието на управленското консултиране се формира и утвърждава институтът на външното и вътрешното консултиране и се формира пазар на професионални консултантски услуги. Появяват се професионални общности, като „Асоциацията на консултантите по управление и организационно развитие (AKUOR)“, „Асоциацията на консултантите по икономика и управление (AKEU)“, Московският клуб на бизнес и политическите консултанти, както и единственото училище на управленски консултанти в Русия.

В момента в Русия има много мнения по проблемите на управленското консултиране. Има много школи, подходи и техники, които разглеждат организационните проблеми и разработват начини за разрешаването им. Пазарът на консултантски услуги, който се появява в Русия наскоро, е ярък пример за това.

Една от характеристиките на управлението в Русия е подценяването социални технологии. Това се дължи както на историческите условия на развитие на страната, така и на структурата на съществуващото управление. Това отношение се дължи и на изолацията научно изследванеот практиката, от конкретни задачи на конкретни индустрии, докато науката, разработвайки фундаментални проблеми, е в състояние да осигури приоритет при създаването на нови технологии и продукти, да разшири ресурсите и информационна базапроизводство, увеличаване на ролята творческо участиечовека в динамиката на организационните и технически системи. По-специално, консултантските технологии могат да бъдат значително обогатени чрез обръщане към социологията и социологическото знание.

Последното десетилетие в Русия се характеризира с увеличаване на броя на специализираните фирми, които предоставят на клиентите набор от услуги в областта на управленско консултиране: реинженеринг на бизнес процеси; подбор и изпълнение на корпоративни информационна система, управление на организационни промени. Тази гама от услуги помага на клиентите да подобрят вътрешните процеси, като по този начин повишават ефективността на компанията. Управленското консултиране е съвместна работа на консултанта и клиента върху развитието на предприятието, резултатът от която е реално подобряване на представянето на компанията.

Съвместната работа може да се състои от няколко етапа: проучване на предприятието и неговата диагностика: анализ на управленската структура на предприятието, финансов анализ на дейността на предприятието, анализ на психологическия климат, анализ на информационните потоци, анализ на проблемите с дистрибуцията на продукта; изпълнение на препоръките: провеждане на редовни консултации с ръководителите на предприятията относно изпълнението на плана за действие; редовно наблюдение на резултатите от извършената работа; обобщаване и обсъждане на отчета за извършената работа от ръководството на дружеството. Допълнителни услуги: организиране на програми за обучение и стажове, както в Русия, така и в чужбина, организиране на презентации, организиране на рекламни и PR кампании. Реинженерингът на бизнес процесите е насочен към извършване на задълбочен анализ на съществуващите процеси и въвеждане на подобрения в бизнес процесите, които могат бързо да осигурят положителни резултати за компанията, както и да формулират изисквания към бъдещата информационна система на предприятието. Един от основните проблеми на компаниите, работещи в Русия, е ниската ефективност и надеждност на управленската информация.

1.5 Етапи, етапи и фази на взаимодействие между консултанта и мениджъра на персонала

Успехът на консултантската помощ до голяма степен зависи от правилната подготовка на консултантския процес. Предложеният по-долу модел на процеса отразява неговите етапи, които от своя страна се състоят от редица последователни етапи. Често стъпките се припокриват или се изпълняват паралелно. И не всяка консултантска услуга следва „идеалната“ блок-схема за всички елементи. Логиката на конструиране на консултантския процес до голяма степен зависи както от консултанта, така и от клиента. Дизайнът на процеса на консултиране може да бъде повлиян както от връзката консултант-клиент външни фактори(икономическо, финансово, политическо положение и др.).

Консултантският процес се предлага да бъде разделен на етапи: предварителен, предпроектен, проектантски и следпроектен.

На предварителния етап от процеса на консултиране мениджърът осъзнава наличието на проблем и необходимостта от разрешаването му и осъзнава, че за разрешаването на проблема е необходимо да се привлече външен консултант. На същия етап се извършва търсене на източници на информация за консултанти, събиране и анализ на информация за самите консултанти, техните услуги и основните условия за сътрудничество. Именно на този етап руските консултанти в момента изпитват най-големи затруднения. Парадоксът е, че от една страна предприятието има остра нужда от диагностика и анализ на проблеми, разработване на препоръки за излизане от кризата и привличане на инвестиции за развитие на бизнеса, а от друга страна не е в състояние да привлече квалифицирани консултанти. и плащат за тях работа, поради което предприятието е принудено да остане в условията на влошаваща се криза.

Основните процедури, които се решават на всеки етап от консултирането, са представени в табл. 1.

маса 1

Етапи, етапи и процедури на консултиране

1.6 История на консултирането по управление на човешките ресурси

Произходът на управленското консултиране се дължи на постоянното търсене от страна на предприемачите на нови средства за повишаване на ефективността на производството, опитите на специалистите по управление да намерят търговско приложение на своите способности и логиката на развитието на организационната наука и практика.

Познаването на историята помага да се разбере съвременни възможности, ефективност и недостатъци на консултирането.

Управлението в човешкото общество съществува от незапомнени времена. Всяка държавна структура, всяка организационна дейност предполага наличието на обект на контрол (това, което се контролира) и субект на контрол (този, който контролира).

Науката за управление започва да се развива интензивно едва от началото на ХХ век. От по-ранни периоди на човешката дейност до нас е достигнала само откъслечна разпръсната информация, съдържаща анализ и обобщение на управленския опит.

Така например книгата „Ученията на Птаххотеп“ (Древен Египет, 2000-1500 г. пр. н. е.) съдържа съвети към шефа - обект на управление: „... бъдете спокойни, когато слушате думите на молителя; не го отблъсквайте, преди да си е облекчил душата от това, което е искал да ви каже. Човек, сполетян от нещастие, иска да излее душата си дори повече, отколкото да постигне благоприятно решение на проблема си.” Подобни съвети могат да бъдат намерени в съвременната литература по мениджмънт.

В Древна Гърция необходимостта от специализация производствени процесиПлатон каза. Сократ, анализирайки дейността на мениджърите в различни области на дейност, говори за общото нещо, което е в основата на тяхната работа: „Основната задача е да поставите правилния човек на правилното място и да гарантирате, че инструкциите му се изпълняват.“

В Древен Рим Катон Стари (234 -149 пр.н.е.) съветва собственика на земята да погледне докъде е напреднала работата, какво е направено и какво остава да се направи. След това той трябва да изиска от управителя отчет за извършената работа и обяснение защо част от нея не е свършена.” Също така беше посъветвано да се даде на управителя работен план за годината.

Управленското „ноу-хау” се предаваше от поколение на поколение в тесни кръгове на управленския елит.

Съществен принос за развитието на управленската мисъл има италианският държавник Макиавели (1469 - 1527). Той по-специално каза: „Интелигентността на един владетел се съди първо по това какви хора той доближава до себе си; ако това са лоялни и способни хора, тогава винаги можете да сте уверени в неговата мъдрост, защото той успя да разпознае способностите им и да запази тяхната преданост.

Тази блестяща управленска идея също принадлежи на Макиавели: „Мнозина вярват, че някои от суверените, които се славят като мъдри, дължат славата си не на себе си, а на добрите съвети на своите сътрудници, но това мнение е погрешно. Защото правилото, което не познава изключение, гласи: „Безполезно е да се дава добър съвет на суверен, който сам не притежава мъдрост.“

В Русия реформите на държавната администрация на Петър I изиграха значителна роля, която засегна различни области на управленската дейност. Интересни са препоръките към ръководителя на производството от онова време: „Управителят в края на всяка година, а именно през месец декември, трябва да състави отчети за доставките и работниците не по-късно от 20-то число, така че покупките на доставки на панаири и други неща могат да бъдат обсъдени и определени, без да губите време, направете го.

Управленската мисъл получи бързо развитие след индустриалната революция, която се проведе в Европа в средата на 18 век. Техническите и методологичните подходи за опростяване на работните процеси и повишаване на ефективността на труда и предприемаческата работа на изследователите бяха различни и в някои случаи дори си противоречаха. Въпреки това, всички те вярваха в използването научен методза решаване на производствени проблеми.

Например за САЩ от 1850 до 1915г. Този период се характеризира с бързо развитие на индустрията. Развитие на мрежата железниципревърна фрака в един огромен пазар работна силакоито се нуждаеха от ефективно управление. На първо място, процъфтяват онези предприятия, в които предприемачите обръщат нужното внимание на методите на управление.

Ф. Тейлър предложи системата " научно управление”, която той характеризира така: „Наука вместо традиционни умения; хармония вместо противоречие; вместо това сътрудничество индивидуална работа; максимална производителност вместо ограничаваща производителност; развитие на всеки отделен работник до максимална производителност и максимално благосъстояние, достъпни за него.

Последователите на Тейлър също имат значителен принос в развитието на научните методи на управление. По този начин съпрузите Гилбрет разработиха метод за анализиране на микро движенията на работник с последващо определяне на техните стандартни последователности и набори. Те идентифицираха 17 основни движения на ръката, наречени terbligs (Giloret при обратно четене).

G. Gann въведе линеен график в управленската практика, което прави възможно планирането и проверката на изпълнението на доста сложни набори от работа. Графиките, или както иначе се наричат ​​„диаграми на Гант“, станаха предшественици на мрежовите диаграми, широко използвани в практиката на планиране, като техни интегрална част. Диаграмите на Гант се използват широко в съвременния свят календарно планиранедейности на предприятието.

Консултирането, възникнало от движението за научно управление, съсредоточено главно върху проблемите на производителността и ефективността на фабриката, рационална организациятруд, учене работнически движенияи консумация на време, елиминиране на отпадъците и намаляване на производствените разходи.

Цялата тази област първоначално е била наречена „организация на производството“. Практиците, често наричани „експерти по ефективност“, бяха уважавани за своята отдаденост, методичен подход и резултати. Техните намеси обаче често предизвикваха страх и враждебност сред работниците и синдикалистите, тъй като често бяха безмилостни. Но с течение на времето се появиха нови области на управление и съответно работата по организиране на производството и труда намаля.

Не всички проблеми на фабриките и фабриките могат да бъдат решени с помощта на експерти по управление на производството и ефективност. Това доведе до разширяване на интереса към други аспекти на организацията на бизнеса и раждането на нови области на консултиране. Една от първите модерни консултантски фирми е основана в Чикаго през 1914 г. от Edwin Boose под името Business Research Service.

През 20-те години на миналия век Е. Мейо, който провежда експеримента Хоторн, дава тласък на изследванията върху консултирането в областта на взаимоотношенията между членовете на екипа. Важна консултантска работа по управлението на човешките ресурси и мотивацията беше пионер от М. Паркър Фолет. Интересът към по-ефективните продажби и маркетинг е предизвикан от хора като англичанина Г. Уотхед, автор на книгата „Принципи на търговията“, написана през 1917 г. През 20-те години на миналия век са основани редица консултантски фирми.

Финансовите консултантски услуги, включително бизнес финансиране и финансов контрол на операциите, също се разраснаха бързо. Новите консултанти имаха счетоводна подготовка и опит в работата с фирми на дипломирани експерт-счетоводители. Един от тях беше Джеймс О. Маккинси, привърженик на теорията общо управлениеи задълбочена диагностика на бизнес предприятието, което основава собствена консултантска фирма през 1925 г.

През 1920-те - 1930-те години. управленското консултиране е получило признание не само в САЩ и Великобритания, но и във Франция, Германия, Чехословакия и други индустриализирани страни. Обхватът и приложенията му обаче остават ограничени. Имаше само няколко компании, престижни, но доста малки, а услугите им се използваха предимно от големи индустриални корпорации.

Консултантите остават непознати за огромното мнозинство от малките и средните фирми. От друга страна, назначенията започнаха да идват от правителствата: това беше началото на консултациите в публичния сектор. Съветването на правителства и армии играе важна роля по време на Втората световна война. Съединените щати осъзнаха, че войната е основната заплаха за управлението и че победата на бойното поле изисква мобилизиране на най-добрите лидерски сили на нацията.

В допълнение, оперативните изследвания и други нови техники, използвани първоначално за военни цели, бързо намериха своето място в корпоративното и социално управление, променяйки работата на консултантите.

Следвоенно строителство, бърз растеж на бизнес дейността, съчетан с ускорение технологични промени, бързото развитие на икономиките на някои страни, интернационализмът на индустрията, търговията и финансите в света създадоха особено благоприятни възможности и търсене на управленско консултиране. 1950-1960 г - “Златните години” на консултирането - периодът, когато са основани повечето от съществуващите в момента консултантски организации, когато консултантският бизнес придоби силата и техническата репутация, на която се радва сега.

В момента управленското консултиране се е превърнало в една от най-ефективните форми на бизнес. За последните годиниИндустрията на одиторските и консултантските услуги е една от най-динамично развиващите се в световната икономика. Средният годишен ръст е над 10%, като за водещите компании на пазара достига 20%.

Глава 2. Анализ на управленското консултиране в АД Силвинит

Отворено акционерно дружество "Силвинит" е най-големият руски минно-промишлен комплекс за добив и производство на калиеви торове и различни видове соли. Компанията разработва единственото в Русия (второ в света) Верхнекамско находище на калиево-магнезиеви соли, чиито индустриални запаси възлизат на 3,8 милиарда тона руда (по отношение на 100% K2O). OJSC Silvinit е правоприемник на Соликамския поташен завод (1934 г.), който е основателят на поташната индустрия в Русия.

АД "Силвинит" днес е модерен минно-промишлен комплекс, който включва три минни отдела с пълен производствен цикъл, отдел за изграждане на мина, индустриално пристанище и отдел за железопътен транспорт.

Продуктите на АД Силвинит се радват на постоянно търсене в страната и на световния пазар. Калиевите торове се доставят във всички региони Руска федерацияи се изнасят в повече от 60 страни по света. Обогатеният карналит, който е суровината за "крилатия" магнезиев метал, осигурява производството на половината от металния магнезий, произвеждан в Русия. Всеки трети тон технически соли в страната се произвежда в АД Силвинит. Гарантирано потвърждение за способността на АД Silvinit да произвежда висококачествени продукти беше международният сертификат за системата за качество ISO 9001:2000, получен от предприятието през 2000 г.

2.1 История на създаването на АД Силвинит

През 1907 г. Николай Рязанцев, техник в Троицкия солник, събира проби от жълти, червени и тъмночервени соли, докато пробива кладенец Людмилинская в Соликамск. Местният аптекар Власов установил, че червената сол е богата на калий. Ръководителят на лабораторията на Геоложкия комитет в Санкт Петербург, германецът Галфхаузен, обаче прави обратното заключение за пробите, изпратени от Рязанцев: „най-незначителният процент на калий е открит в Соликамските соли. Няма такава сол индустриална стойностНямам". Има версия, че подобно заключение се е появило единствено в интерес на германската поташ индустрия. Факт е, че в началото на 20в. Само Германия произвежда калиеви торове в световен мащаб.

И едва през 1925 г. известният геолог, професор в Пермския университет и член на правителството на Колчак, избягал по чудо от болшевишките репресии, Павел Преображенски, открива Верхнекамското находище на калиево-магнезиеви соли в Соликамск.

Буквално на следващата годинаПрезидиумът на Държавния комитет за планиране на СССР реши да започне организирането на калиевата промишленост в СССР „на базата на Соликамск и най-близките до тях находища“. Изграждането на калиев завод в Соликамск беше обявено за общосъюзно ударно строителство, наред с изграждането на Магнитка или ДнепроГЕС.

За организиране на производството на калиеви соли, тяхната преработка и търговия е организиран калиевият тръст. За негов пръв председател е назначен В. И. Зоф, а по-късно, през 1930 г., Владимир Цифринович. Той става първият директор на Първия поташен завод, където през нощта на 19 април 1930 г. са получени първите кофи с калий.

На 14 март 1934 г. с решение на Съвета по труда и отбраната е пуснат в експлоатация Соликамският поташен завод, кръстен на 10-годишнината от Октомврийската революция, сега OJSC Silvinit.

2.2 Финансово-икономически показатели на АД Силвинит

Фигура 1 показва диаграма, показваща производството на калиеви торове за 2000-2007 г. (милиона тона)

Фиг. 1. Производство на калиеви торове

До 1998 г. Silvinit успя да стабилизира спада в производството от началото на 90-те години. През 1998 г. беше решено да се възстанови производствен капацитетдо проект – 2,5 милиона тона калий в 100% хранително вещество. През 2004 г. тази задача беше изпълнена: Силвинит произведе 4,2 милиона тона торове във физическо изражение и за първи път в цялата 70-годишна история на предприятието достигна 100% натоварване на капацитета. През този период е разработена програмата "Плюс милион", която предвижда увеличаване на производителността до 5 милиона тона годишно до 2006 г. Днес програмата Plus Million продължава: през 2009 г. Silvinit планира да достигне стабилно производство от 6 милиона тона калиев хлорид годишно.

География на доставките

От началото на новото хилядолетие има Стабилен растежконсумация на калиев хлорид в света. Според експерти от Международната асоциация на производителите минерални торове(IFA), като цяло в периода от 1999 до 2007 г. потреблението на калиев хлорид в света се е увеличило с 20% и възлиза на 26,2 милиона тона K2O през 2006 г.

Силвинит доставя своите продукти в повече от 50 страни в близката и далечна чужбина. Традиционно основните купувачи на продуктите на Silvinit са Китай, Индия, Бразилия, страните от Източна Европа, Югоизточна Азия, Южна Корея и Япония.

В края на 2007 г. Силвинит заема пето място в света сред производителите на калиеви торове. Основните конкуренти на Silvinit OJSC на световния пазар са: Potash Corp.; Mosaic ULC (Канада); ICL (Израел), Kali und Salz (Германия); Arab Potash Company (Йордания); RUE PA Belaruskali (Беларус), OJSC Uralkali (Русия).

Фигура 2 показва структурата на експортните доставки на калиеви торове по региони.

Фиг.2. Структура на експортните доставки на калиеви торове

2.3 Анализ на практиката за използване на независими консултации в системата за управление

В продължение на много години практиката на използване на консултанти в OJSC Silvinit имаше краткосрочен, епизодичен характер; усилията на консултантите бяха разпръснати и се основаваха предимно на лична инициатива. В момента концепцията за управление на АД Силвинит е в етап на развитие, когато се разработва логиката на теорията, тоест набор от правила в рамките на тази теория. Мениджърите бяха изправени пред задачата да преодолеят съществуващата пропаст, главно чрез висока самоорганизация, взаимодействие и интегриране с управленския опит, натрупан в рамките на теорията на организацията и съвременния мениджмънт.

Има три причини, които наложиха привличането на независими консултанти към Silvinit OJSC: появата на професионални местни консултантски компании, които биха могли да намалят зависимостта на страната от чуждестранни експерти; оптимално адаптиране на управленското ноу-хау към специфичните условия на Русия от местни професионалисти; намаляване на използването на скъпи чуждестранни специалисти, което ще намали разходите за консултантската част на много проекти, ще спести чуждестранна валута и ще направи тези услуги достъпни за местни клиенти, включително малки предприемачи.

В продължение на много години АД Силвинит е свързано бизнес отношенияс консултантска фирма, която извършва задължителен одит и информационна поддръжка на счетоводството и управленското счетоводство.

При отиване към маркетингов подходВ управлението голяма помощ в областта на оперативното консултиране беше оказана от консултантската компания Bovykin и K. Също така оперативно консултиране в областта стратегическо планиранеи организационно развитие, финансово управление, управление и подбор на персонал, организация на производството на стоки и услуги се извършва от следните консултантски компании: Euromanagement, Перм консултантска фирма, "Системи за персонал", "ФИНЕКС".

Въз основа на горното, по наше мнение, е необходимо да се извърши анализ на системата за управление на персонала, за да се повиши производителността на продукцията на Silvinit OJSC.

Значението на тази област е очевидно, на първо място, защото предприятието, което има добре развита система за управление на персонала, се развива най-ефективно.

Основните аспекти на влиянието на човешкия фактор върху повишаването на ефективността на Silvinit OJSC са: подбор и насърчаване на персонала; тяхната подготовка; максимален коефициент на постоянство на състава на служителите; подобряване на материалната и моралната оценка на труда на работниците. Всичко това е част от кадровата политика на предприятието, която е в основата на управлението на труда.

Анализът на структурата на услугите, предоставени от консултантските фирми за управление на АД Силвинит през 2007-2009 г., даде следните резултати: 31% - консултантски услуги по управление на операции и процеси, включително въпроси на реорганизацията на бизнеса и цялостно управление на качеството, 17% - консултантски услуги по въпроси на корпоративната стратегия, 17% - консултации по стратегия за информационни технологии, 16% - консултации по бизнес развитие, 11% - консултации по организационен дизайн, 6% - финансови консултации, 2% - маркетингови и търговски услуги. Всички тези резултати са представени на Фиг. 3:

Ориз. 3. Анализ на структурата на консултантските услуги в АД Силвинит

Понастоящем в областта на управленското консултиране в АД „Силвинит“ има подчертана тенденция към по-голяма специализация. Все по-често мениджърите на OJSC Silvinit се интересуват от работа с компании, които не се представят като универсални експерти в решаването на бизнес проблеми, но имат специалисти с необходимите знанияи опит, например във функционална област или в конкретна индустриална област.

Консултантският анализ е извършен от следните компании: в областта на стратегическото планиране и организационното развитие: Евромениджмънт, консултантска компания Бовыкин и К; в областта на финансовия мениджмънт: Пермска консултантска компания; в областта на управлението и подбора на персонала: “IT Group of Companies”, “Personnel Systems”; в областта на организирането на производството на стоки и услуги: FINEX.

2.4. Анализ на структурата за управление на персонала в АД Силвинит с помощта на независими консултантски методи

Кадровата политика и функциите по управление на персонала в АД Силвинит се осъществяват от отдела по персонала. Отдел "Човешки ресурси" функционира като отделен отдел от 1965 г. Въз основа на препоръките на независим одит през 2005 г. тя е преобразувана в служба за управление на персонала, включваща ръководителя на службата, неговия заместник и мениджъри по персонала (общо 12 души).

Мениджърите по човешки ресурси извършват следните видове работа: планиране, подбор, набиране, подбор, разположение, освобождаване на персонал; обучение на служители, кариерно ориентиране, адаптиране, преквалификация, сертифициране, оценка на нивото на умения, професионално издигане; организация на заплащането и стимулиране на труда, мотивация, сигурност.

Днес службата за управление на персонала на OJSC Silvinit работи въз основа на следните концептуални актове, регулиращи дейността на персонала в различни аспекти на дейността на организацията: правилник за персонала, регламент за възнагражденията, регламент за професионално развитиеперсонал, колективен договор от 2005 г., наредби за системата за непрекъснато обучение на персонала, наредби за сертифициране на ръководители, наредби за наемане, адаптация, наредби за управленски резерв, стандарт на АД Силвинит за сертифициране на работните места.

В службата са създадени: съвет на иноваторите, служба за разрешаване на трудови спорове. Кадровата политика на АД Силвинит е представена на фиг. 4.

Ориз. 4. Кадрова политика на АД Силвинит

Глава 3. Препоръки за подобряване на ефективността на управленското консултиране в OJSC Silvinit

3.1 Описание на изследването

Изследването е извършено в РУ-2 на АД Силвинит.

Обект на изследването са работните места в АД Силвинит.

Целта на консултациите е да се анализират и моделират работните места в OJSC Silvinit.

Ефективността на използването на самия труд, инструментите и средствата за производство и съответно производителността на труда, цената на продукцията, нейното качество и много други икономически показатели за функционирането на предприятието до голяма степен зависят от това как са организирани работните места.

Анализът на работата включва етапа на систематично събиране и анализ на информация за съдържанието на работата, изискванията към работниците и условията, в които се извършва работата.

Анализът на работното място се състоеше от следните етапи, показани на фигура 5.

Ориз. 5. Етапи на анализ на работното място

Бяха използвани четири метода поотделно или в комбинация за получаване на информацията, необходима за анализ на работното място:

1. наблюдение;

2. интервю (интервю);

3. анкетни карти;

4. списък на задълженията на служителите.

При който и да е от тези методи първо се събират данни за работното място, а след това се изучава самият процес, което включва разглеждане на работните задачи, които лицето изпълнява.

Източник на основна информация за анализа бяха въпросниците, представени в Приложение 3 и предложени от A.E. Luzin.

Прогнозното време за изследването е 3,5 месеца, броят на ангажираните служители е минимум 3 ръководители.

3.2 Заключения от консултирането

В резултат на проучването стана възможно да се определят функционалните отговорности за всеки служител на организацията и квалификационни изискванияна самите работници. Анализът на работните места позволи най-ефективно да се организира дейността на компанията, да се осигури правилното разположение на работниците и рационалното натоварване.

В резултат на проучването се прогнозира, че текучеството на персонала ще намалее с до 10%, а приходите от продажби ще се увеличат с 20% (поради рационалното използване на работното време).

Анализът на работата е тясно свързан с разработването на програми за управление на персонала и се използва в следните области:

Изготвяне на описание на работното място (пълно включва кратко резюме на същността на работния процес, задълженията на служителя и степента на неговата отговорност, както и информация за условията на труд;

Спецификация на работния процес. Спецификацията посочва личните характеристики на служителя, необходими за извършване на този процес;

Проект на работното място. Информацията, получена в резултат на анализа, се използва за разработване или модифициране на структурата на елементите, отговорностите и задачите, свързани с тази длъжност;

Подбор на служители и тяхното наемане: аналитичната информация се взема предвид при подбора на служители за конкретна позиция. Анализът помага да се подберат кандидати, които ще работят с максимална ефективност и ще се чувстват комфортно на тази работа;

Оценка на производителността на труда чрез сравняване на действителната и „планираната“ производителност на труда. Анализът на работния процес се използва за изчисляване на „приемливо“, етично ниво на производителност на труда за конкретно работно място;

Обучение и повишаване на квалификацията на персонала. Информацията, получена от анализа на работния процес, се използва за разработване и прилагане на програми за обучение и професионално развитие. Длъжностната характеристика помага да се идентифицират уменията и способностите, необходими за извършване на даден процес;

Кариерно планиране и промоция. Преместването на работници от една позиция на друга, от една операция или процес към друга получава ясна и подробна информационна основа;

Заплата. Заплатите обикновено са пряко свързани с умения, способности, условия на труд, рискове за здравето и т.н. Анализът на длъжността предоставя база за сравнение и подходящо възнаграждение на работниците;

Безопасност. Безопасността на работния процес зависи от правилното разположение на работните места, спазването на определени стандарти, оборудване и други условия. Какво е присъщо на даден работен процес и какви работници са необходими за осъществяването му. Тази и подобна информация може да се получи чрез анализ на работата.

Първият вариант за решаване на проблема включва разработване на длъжностни характеристики въз основа на анализ на работата.

Вторият подход за разработване на длъжностни характеристики отразява нетрадиционен поглед върху проблема - длъжностната характеристика може да служи като истински инструмент за управление на бизнеса само ако е разработена въз основа на неформално отношение към този документ. При разработването на длъжностна характеристика, като един от най-важните вътрешноорганизационни документи, може да се формулира следната цел: да се създаде документ, който да позволява регулиране в реално време на дейността на служителя в рамките на конкретна длъжност в структурата и системата за управление на организацията.

Последователността от задачи, които трябва да бъдат решени за постигане на тази цел, може да бъде представена като на фиг. 6.

Ориз. 6. Етапи на разработване на длъжностни характеристики въз основа на спецификацията на бизнес процеса.

Дейностите по разработване на длъжностни характеристики трябва да започнат с дефинирането и конкретизирането на бизнес процеса, част от който е дейността на конкретен служител на организацията. Бизнес процесът е набор от вътрешни стъпки (видове) дейност, започващи с един или повече входове и завършващи със създаването на продукти, необходими на клиента. Целта на всеки бизнес процес е да предложи на клиента продукт или услуга, т.е. продукти, които го удовлетворяват по отношение на цена, издръжливост, обслужване и качество. Само чрез изясняване на бизнес процеса е възможно ясно да се определи ролята и мястото на задачите, които той решава в този процес.

За да определите какво трябва да прави един служител в рамките на дадена позиция, трябва да изпълните системен анализнеговите дейности. Подчертайте основното - целта на неговата дейност. Формулирайте неговите стъпки (задачи), свързани с постигането на целта. Разбийте решаването на проблеми на последователност от взаимосвързани операции (отговорности). Формулирайте критерии за оценка на ефективността на дейността на служителя в дадения обхват на неговата работа. За да може да се оцени качеството на резултата, получен от служител на организация, е необходимо да се създаде рейтингова скала и да се разработи система от критерии за ефективност. Адекватната отчетност на служителя пред прекия му ръководител е важна част от системата за управление в организацията. Всяко докладване се възприема негативно от персонала, тъй като всеки служител вижда в него, на първо място, нарушение на личната свобода. Компетентното (според ясни параметри) отчитане обаче не е просто елемент от връзката между управленските решения и резултатите от тяхното действително изпълнение, но и един от инструментите, който ви позволява да систематизирате дейностите на персонала, да научите подчинените си да структурират техен работно време.

За да създадете длъжностна характеристика, имате нужда от следната информация:

· на кого пряко се отчита служителят и по какви въпроси;

· кой друг му дава (може да дава) указания и по какви въпроси;

· от кого и в какъв срок получава необходимата информация и каква;

· каква информация и в какъв срок предоставя и кой я изисква;

· какви са основните задачи, решавани от служителя (сфери на дейност); какви са неговите функционални отговорности;

· в какви области и колко познания трябва да има той лично и колегите му от отдела;

· какво точно трябва да могат да правят те и какво трябва да може той;

· какво трябва да бъде неговото общообразователно ниво и нивото на колегите му; какви права трябва да има, за да изпълнява ефективно задълженията си; каква трябва да бъде мярката на отговорност;

· как трябва да общува с външния свят, по какви въпроси и в какъв обем информация; при какви условия дейността на служителя може да се счита за напълно успешна; каква обобщена информация за работата на служителя и в какъв срок трябва да бъде предоставена на прекия му ръководител.

Когато се анализира получената информация, е необходимо да се формализират дейностите на персонала, да се уточнят дейностите на служителя, ясно да се разделят правомощията и областите на отговорност на специалистите и да се премахнат паралелните функции. В допълнение, извършената работа ще позволи да се използва събраната информация при сертифициране на персонала, както и да се определят области за растеж на служителите. Прогнозната продължителност на проекта е 4 месеца, броят на ангажираните служители: най-малко трима рекрутери и поне трима помощник рекрутери, ръководител на отдела за набиране на персонал и юрист, броят на ангажираните експерти е 2.

За да се прогнозира текучеството на персонала, е необходимо да се анализира динамиката на следните показатели (Таблица 1):

Коефициент на оборот на приемане (RPC):

брой нает персонал

Коефициент на оборот на обезвреждане (K in):

брой напуснали служители

средна численост на персонала

Текучество на персонала (Kt.k.):

брой служители, напуснали сами

желание и за нарушения на трудовата дисциплина

средна численост на персонала

Коефициентът на постоянство на състава на персонала на предприятието (Kp.s.):

брой служители, работили през цялата година

средна численост на персонала

маса 1

Изчисляване на текучеството на персонала

Производителността на труда се определя като отношение на стойността на брутната продукция към броя на отработените човекочасове.

PT до = 527520 / 45080 = 11,7 хиляди рубли.

PT след = 633024 / 41867 = 15,2 хиляди рубли.

След изпълнението на събитието производителността на труда се увеличи с 3,5 хиляди рубли.

Общият ръст на производителността на труда се изчислява по формулата:

ΔPTобщо= (Q * t преди * 100)/Q * t след

където Q е брутната продукция във физическо изражение в резултат на изпълнението на събитието, c;

t преди, след - разходи за труд за 1 центнер продукт преди и след изпълнението на събитието:

ΔPTобщо = (22608 c * 2,39 * 100) / (22608 c * 1,85) = 129,19%

Това показва, че в резултат на изпълнението на събитието общото увеличение на производителността на труда се е увеличило с 20%.

По този начин се предвижда намаляване на текучеството на персонала до 5-8% (благодарение на предоставянето на служителя на реални права и правомощия) и увеличение на приходите от продажби с 20% (благодарение на новоразработената система за материални и морални стимули и рационалното използване на работното време). Също така, благодарение на по-ефективното използване на работното време, се очаква да се увеличи броят на сключените договори с 10% и броят на привлечените клиенти с 10%.

На етапа на въвеждане на длъжностни характеристики е необходимо да се вземе предвид, че служителите по правило реагират болезнено на разработването на всякакви разпоредби за тяхната дейност като цяло и опит за формализиране на дейността им в частност. Следователно процесът на внедряване на длъжностните характеристики в практиките на компанията може да бъде труден.

Висококачественото използване на длъжностните характеристики на персонала ще допринесе за по-доброто разбиране от страна на мениджъра на ситуацията в компанията, навременното идентифициране на недостатъците в дейността на организацията и ще даде възможност за извършване на адекватни и целенасочени промени, без да се нарушава системата на работа като дупка. Освен това извършената работа ще позволи използването на събраната информация при сертифициране на персонала, както и определяне на области за растеж на служителите и по-точна оценка на нуждата на организацията от персонал. По този начин правилното и правилно разработване и прилагане на длъжностни характеристики на персонала ще позволи на ръководството на компанията да повиши ефективността на управлението на персонала и да подобри качеството на управленските решения.

Фиг.7. Икономически и социален ефект от въвеждането на длъжностни характеристики.

При разработването на правила е необходимо да се определят отделните етапи на процеса на изпълнение, редът на взаимодействие между участниците и потокът от информация в процеса на изпълнение на работата.

Регламентите са начин за формализиране процедури за управление. Под етап се разбира част от процеса на внедряване, която обхваща взаимосвързана работа по неговото изпълнение и завършва със създаването на сложна или единична документация или информационен продукт.

Подробно описание на етапите е дадено в табл. 2.

таблица 2

При разработването на длъжностни характеристики от първостепенно значение е спазването на общоприетите правни норми и установените изисквания за структура, текст и дизайн. Сред действащите национални нормативни документи трябва да се спомене на първо място GOST R 6.30-97, който съдържа основните изисквания за изготвяне на организационни документи. Длъжностната характеристика се съставя, като се посочват данните, необходими за формуляра, предназначен за всички вътрешни документи: име на организацията, наименование на документа, дата и място на неговото изготвяне.

1. Точното наименование на длъжността и мястото на служителя в компанията - този раздел установява прякото и функционално подчинение на служителя, заместване по длъжност по време на отсъствие и т.н.

2. Области на дейност (или функции) - стабилен, отделен вид дейност, в която служителят участва.

3. Функционални отговорности– конкретни операции, възложени на служителя и/или формата на участие в тяхното изпълнение.

4. Материална база - работно място, технологично и комуникационно оборудване, транспортни средства, офис оборудване и др., предоставени на служителя за изпълнение на функционалните му задължения.

5. Права, които се предоставят на служител за достъп до ресурсите на организацията.

6. Правомощията са особен вид права, свързани с административни функции и вземане на решения.

7. Отговорността е установената необходимост да се отговаря за действията в рамките на предварително установени задължения, права и правомощия.

8. Правила – документи, които служителят трябва да спазва в текущата си дейност.

9. Освен това длъжностната характеристика може да съдържа незадължителна част: професионален профил, който включва по-специфични изисквания към кандидата за длъжност, професионални изисквания, лични качества, биографични данни, които не се показват на служителите и служат като ориентир за специалисти по управление на персонала при търсене и подбор на персонал.

10. В големите компании, които са въвели техники за контрол, длъжностните характеристики могат да включват критерии за оценка на представянето на служител, заемащ дадена позиция.

Разработване на план за изпълнение на проекта

Планът за изпълнение на проекта е представен в таблица 3.

Таблица 3

План за изпълнение на проекта

Фактор 1. Квалификация и потенциал на персонала

Фактор 2. Ясно разбиране на целите на проекта от всички участници

Фактор 3. Съответствие с философията на АД Силвинит и философията на консултантската компания

Фактор 4. Материални и трудови ресурси на АД Силвинит

Фактор 5. Съответствие на избраното управленско решение с реалната задача пред АД Силвинит

Фактор 6. Способността на служителите на Silvinit OJSC да се обединят в екип.

Въз основа на характеристиките на управленското консултиране в OJSC Silvinit, описани в глава 2, ние предлагаме следните препоръки за повишаване на ефективността на тези дейности.

1. Основният инструмент на дейност на независим консултант трябва да бъде използването на технология, основните характеристики на която са:

- цялостен, систематичен подход към организацията: работа с всички аспекти на нейната дейност, идентифициране, разработване и съгласуване с Клиента на основните принципи за решаване на проблема и, въз основа на тези принципи, разработване на самото решение;

- пълнота на цикъла на консултантските услуги: от предварителен преглед до директни промени във функционирането на организацията във всички засегнати аспекти;

- максимум широко приложениесъвременни информационни компютърни технологии.

2. Използване на технологията “Лидер” в дейностите по управленско консултиране.

Съгласно тази технология работата с JSC Silvinit (в идеалния случай) трябва да се състои от три последователни етапа (вижте Раздача (схема 1)), всеки от които на свой ред се състои от няколко групи от работа (вижте Раздача (схеми 2 и 3)) .

Последователността от етапи съответства на този подход за работа с OJSC Silvinit, според който консултантът:

 първо се запознава с проблемите на Silvinit OJSC (по-нататък Клиент) и извършва диагностика (Етап I на Диаграма 1)

 съвместно с Клиента определя принципите, на базата на които ще се разработи цялостно решение на проблемите (Етап II на Диаграма 1)

 съвместно с Клиента разработва решение и го внедрява (Фаза III на Диаграма 1).

Накратко и опростено, същността на подхода е следната:

 идентифициране на проблеми

 разработване на принципи за тяхното решаване

 развитие цялостно решениепроблеми и прилагането му на практика.

Съответните набори от работи, извършени в рамките на единната технология Leader, са показани на диаграма 3.

Нека разгледаме по-подробно какви групи от работа се извършват на всеки етап, тяхната структура и какви резултати получава Клиентът след всеки етап и набор от работа.

Първият етап е диагностика на текущото състояние на АД Силвинит

Първото нещо, което консултантът трябва да направи, когато дойде в организацията, е да разбере съществуващата ситуация, да се запознае със състоянието на нещата, с проблемите, които съществуват в организацията.

Диагностиката на този етап започва и се извършва изцяло като целенасочена дейност на консултанта, а след това се извършва диагностика в режим на постоянно наблюдение, проследяване текущи променив организацията в сравнение с първоначалната й позиция.

В същото време етапът на диагностика може да бъде самодостатъчен - в случай, че консултантът предоставя на клиента своя "отвън" поглед върху състоянието на нещата в организацията и след това клиентът самостоятелно използва информацията, която получава .

Диагнозата на състоянието на организацията включва преди всичко:

 идентифициране и структуриране на съществуващи и потенциални проблеми на организацията

 идентифициране на текущите възможности и скритите резерви на организацията.

Основните аспекти на организацията, подлежащи на диагностика (вижте диаграма 3):

1. финансово-икономически (структура на финансовите потоци, структура на разходите и печалбите, пазарна позиция и др.)

2. организационно-производствени (система от бизнес процеси, функционална и организационна структура, структура и състояние на производствените технологии)

3. социално-психологически (психологически климат на организацията, корпоративна култура, система за стимулиране и мотивация, степен на готовност на персонала за извършване на промени и др.).

Диагностиката засяга всички подсистеми на организацията (маркетинг, производство, финанси, реклама, персонал).

Диагностиката е много важен етап от консултантската работа с организация. По време на протичането му:

 консултантът опознава организацията, получава информация, която по-късно става отправна точка за разработване на набор от решения и набор от мерки за въздействие върху организацията, поради което диагностиката се извършва цялостно във всички аспекти

 Клиентът получава „поглед отвън“ на собствената си организация, идеите му (понякога „неясни“) за природата и взаимовръзките на организационните проблеми се задълбочават и стават систематични.

 протича процес на взаимно опознаване и „вживяване” между консултант и клиент

 консултантът прави първоначални „преценки” какви методи ще използва при работа с организацията и как

 започва търсенето на „агенти за трансформация” в организацията – фактори, хора – които имат най-голямо влияние върху организационните процеси и които могат да бъдат използвани за процеса на организационна промяна

 в същия момент започва да се формира „екип по проекта” – екип от хора, призвани да помагат както на консултанта в работата му (да предоставят информация, обсъждат проблеми, да съгласуват обща гледна точка и общ подход), така и тяхната организация - да бъдат „проводници” на ново разбиране, нови идеи, технологии, взаимоотношения.

Диагностичният резултат е:

1. аналитично заключение, съдържащо

 систематично цялостна картина на състоянието на организацията, която е основа за разработване на възможности и вземане на управленски решения с цел цялостно решаване на проблемите и използване на възможностите на организацията

2. ново, по-задълбочено осъзнаване на състоянието на организацията от нейния персонал и на първо място, ръководителии "екипа на проекта".

На втория етап - разработването на доктриналния комплекс на АД "Силвинит" - е необходимо да се адаптира към спецификата на организацията.

Структурата на доктриналния комплекс на организацията е показана на диаграма 2.

Доктриналния комплекс на организацията включва:

 мисията на организацията

 организационна стратегия

 философия на организацията.

Мисията определя основните насоки на движение на организацията, позицията на организацията спрямо процесите и явленията, протичащи вътре и извън нея. Следователно мисията на организацията включва:

 социална, външно ориентирана роля на организацията

 значението на организацията за тези, които работят в нея.

Освен това самата мисия общ изгледопределя:

 форми на протичащи в него процеси.

Една организация се нуждае от мисия, така че нейното висше ръководство да има основа за координиране на интересите на различни субекти, пряко включени в нейната дейност.

Резултатите от развитието на мисията са:

 повишаване на степента на осъзнаване на организацията на себе си като самостоятелен субект в заобикалящия свят

 предоставяне на субектите на външната среда с обща представа за това какво представлява организацията, формиране на нейния имидж („външно ориентирано“ значение на мисията)

 разработване на основите за изграждане на адекватни на текущата ситуация взаимоотношения „организация-индивид” и „индивид-индивид” за различни групи хора, чиито интереси влияят върху дейността на организацията.

 насърчаване на единството в организацията и създаване на корпоративен дух, осигуряващ възможности за по-ефективно управление на организацията („вътрешно ориентираното” значение на мисията).

Следващата стъпка след разработването на мисията, която е да се увеличи производителността на Silvinit OJSC, е нейната спецификация, която се осъществява под формата на определяне на стратегически (основни, предназначени за няколко  3-5  години) цели на организацията и последващите развитие на стратегията на организацията и философията на организацията.

Става така.

Въз основа на мисията на организацията, тя определя „какво искаме да постигнем“ (стратегически цели), „какво и кога ще направим“ (организационна стратегия) и „как ще го направим“ (организационна философия).

След това идва разгръщането на образа на процеса на изпълнение на стратегическите цели. Върви по две успоредни пътеки.

Първият начин е да се уточнят, „разгърнат“ „съществените“ аспекти на мисията и стратегическите цели и да се разработи стратегията на организацията.

Разработването на стратегия за дейност от организация ви позволява да прехвърлите управлението на организацията от процес, който „се появява“ под въздействието на произволно възникващи външни и вътрешни фактори, към систематични дейности за постигане на определени резултати с възможност за:

 оценка на постигането на тези резултати по определена система от критерии

 прилагане на адекватни управленски въздействия.

Стратегията на организацията се разработва съвместно от екип от висши мениджъри на организацията и консултант, базиран на първичен анализвъзможни варианти и избор от тях.

Основната роля на консултанта в този процес е да осигури висока производителност на екипната работа и методическа подкрепа на процеса.

Резултатите от работата по формулирането на стратегията се съобщават на целия персонал на организацията.

В резултат на разработването на стратегия за организацията става ясно:

 основни стратегически цели на организацията, времеви план за тяхното постигане

 основните процеси на дейността на организацията и тяхното съдържание, финансово-икономическа обосновка и организационно-управленски форми

 варианти за поведение на организацията, причинени от промени във външната и вътрешната среда

2. персонал (предимно ръководство), извършващ координирани действия за постигане и коригиране на стратегическите цели на организацията.

Определянето на стратегията на организацията задължително предполага по-нататъшното развитие на следните продукти: план за стратегическо развитие (бизнес план) и система за стратегическо управление, която включва: набор от бизнес процеси, чиято основна цел е да осъществят процеса на стратегическо управление на дейността на организацията; обучен персонал  изпълнител на тези бизнес процеси; методическа подкрепа на дейността на персонала в системата за стратегическо управление.

Бизнес процесите на системата за стратегическо управление ви позволяват да: наблюдавате промените във вътрешната и външната среда на организацията; в „реално време“, проектирайте начини, по които организацията да реагира на тези промени и да приложи тази реакция; прогнозира възможни варианти за динамиката на вътрешната и външната среда на организацията.

Системата за стратегическо управление като организационна подсистема ви позволява да: превърнете стратегическото управление в основата на дейностите както на организацията като цяло, така и на всички нейни подразделения поотделно; преминаване от управление на организация като реакция на вече случили се факти към управление въз основа на очертаващата се тенденция в развитието на вътрешната и външната среда на организацията в проактивен режим.

В резултат на създаването и ефективното функциониране на система за стратегическо управление, организацията престава да бъде напълно зависима от външната среда, получава възможност своевременно да се адаптира към външната среда, да получи качествено нови възможности и по този начин да създаде необходимите условия и да премахне препятствия по пътя към постигане на целите си.

Развитието на организацията протича в съответствие с тенденциите на развитие на вътрешната и външната среда и като следствие от това:

 повишава се устойчивостта на организацията към различни промени

 намаляват се рисковете (например инвестиционни проекти на текущи дейности или развитие)

 повишава се конкурентоспособността на организацията.

Вторият начин за развитие на образа на процеса на изпълнение на стратегическите цели е да се уточнят, „разгърнат“ „формалните“ аспекти на мисията и да се развие философията на организацията.

Тези принципи (формулирани в термините „как“, „по какъв начин“) служат като основа за разработване на форми на взаимоотношения между действащи субекти - норми на взаимоотношения между служители на организацията, норми на отношение към клиенти, конкуренти, партньори, системи на стимулите и мотивацията на персонала и др. (Вижте диаграма 2).

Философията на организацията е продължение на мисията на организацията и определя обществено значими резултати и процеси за постигане на целите.

Корпоративната философия служи като един от инструментите за координиране на интересите на отделните служители и организацията като цяло.

Организационната философия се формира от:

 основни предположения, към които членовете на организацията се придържат в своите действия

 ценности, споделяни от членовете на организацията

 вярвания

 очаквания

 стандарти на поведение.

Основният резултат от развитието на организационната философия е, че ръководителят на организацията получава допълнителни лостове за влияние върху управлението на организацията.

Плюс това, организационната философия е много ефективен фактор, който повишава стабилността на една организация (особено голяма). Това е особено важно в моменти на кризи и бързи промени във външната среда на организацията, когато потокът от информация, „попадащ” върху висшия мениджмънт на организацията, не може да бъде качествено обработен от тях и мениджърите на средно ниво трябва да вземат решения самостоятелно в много отношения - а именно обща система от принципи, известни на всеки, им помага да вземат правилното решение.

Това се постига чрез следните фактори:

 създава се основа в организацията единна система„правила на играта“ за своите служители и организацията като цяло

 служителите ясно осъзнават своето място в организацията, познават принципите, на базата на които трябва да базират поведението си вътре и извън организацията

 лидерите на организацията разбират принципите, въз основа на които трябва да се вземат управленски решения (предимно свързани с формите на процесите на дейност)

 информационните канали в организацията са правилно организирани

 поведението на служителите допринася за постигане на целите на организацията

 повишава се ефективността на организацията като цялостен организъм.

На третия етап се извършва разработването и прилагането на решения на проблемите на OJSC Silvinit, свързани с подобряването на политиката за персонала.

След разработването на принципите следва етапът на директно решаване на проблемите на организацията.

Разработването на решения на организационни проблеми се извършва в рамките на работните пакети, разгледани по-долу.

От една страна, решенията на онези проблеми, които се отнасят по-скоро до „съществените“ аспекти на дейността на организацията, се разработват „въз основа“ на стратегията на организацията. Това се случва в рамките на следните работни пакети:

Изграждане на управленско и финансово счетоводство, което включва: системи: ценообразуване, управление на разходите, бюджетиране, счетоводни политики (сметкоплан, система от стандартни бизнес операции), методи за разработване и вземане на управленски решения;

Реорганизация на бизнес процесите: разработване на структурата на бизнес процесите на организацията, система от бизнес процедури, разработване на организационна и функционална структура, система от длъжностни характеристики, разработване на механизъм за документооборот;

Концептуално проектиране, интегриране, разработване и внедряване на информационни системи: системи за поддръжка и вземане на решения, системи оперативно управление, автоматизирани системиуправление технологичен процес(APCS).

От друга страна, решенията на онези проблеми, които се отнасят по-скоро до „формалните“ аспекти на дейността на организацията, се разработват „на базата“ на философията на организацията. Това се случва в рамките на следните групи от дейности: разработване на политика за персонала, разработване на система за развитие на персонала, която включва: управление на персонала, програма за сертифициране на персонала, програми за развитие на персонала, разработване на система за стимулиране на персонала.

Нека първо разгледаме детайлите на „формалните“ аспекти (гл. 2 и 3).

Политиката за персонала е необходима, тъй като развитието на една организация непрекъснато изисква изпълнението на много функции за управление на персонала, които трябва да бъдат координирани помежду си: планиране на нуждата от служители, набиране на персонал, адаптиране на нови служители в организацията, насърчаване на обещаващи служители, дължими уволнения до професионална непригодност или възраст и т.н. Освен това, например, в голяма организация може да има служители, които не използват напълно своите възможности, знания и умения.

Кадровата политика включва следните аспекти:

 основни принципии приоритети на целите

 организационна и кадрова политика (планиране на нуждите, набиране, повишение, преместване, уволнение, създаване на резерв от служители)

 организационна и трудова политика (условия на труд, предпазни мерки за безопасност)

 информационна политика (принципи на системата за информационни потоци)

 финансова политика (принципи на разпределение на средствата, основи на системата за компенсация)

 политика за развитие на персонала (принципи за изготвяне на програми за развитие на персонала)

 оценка на изпълнението.

Резултати от развитието на кадровата политика:

 План за действие на HR политика и финансов план за определен период (например 3, 6, 12 месеца, 2 години, 5 години :)

 набор от материали за работа с персонала: правни документи, тестови програми и др.

 адекватен избор на специални (собствени) методи за работа с персонала

 намаляване на текучеството на персонала

 максимално използване на потенциала на служителите на всички нива

 подобряване на психологическия климат и повишаване на съгласуваността на екипната работа

 повишаване на производителността на труда чрез оптимално използване на професионалния потенциал на служителите

 намаляване на времето и материалните разходи при освобождаване и наемане на служители, както и тези, свързани с адаптирането на нов служител

 съдействие на ръководителя при вземане на решения за наемане и освобождаване

 наличието на набор от адекватни методи за планиране човешки ресурсии подбор на персонал чрез ясна система от критерии

 ясно осъзнаване на връзката между планирането на човешките ресурси и организационното представяне.

Изграждането на система за симулиране и мотивиране на персонала включва:

 изследване на тежестта на различни (материални и нематериални) фактори, влияещи върху интереса на служителите към съдържанието, формите и резултатите от работата

 създаване на структура заплати

 създаване на инструменти за стимулиране (насочени основно към повишаване на производителността и качеството на изпълнение на текущата ежедневна работа от служителите)

 създаване на инструменти за мотивация (насочени към използване на творческия потенциал на служителите, овладяване на нови функции, представяне на нови идеи)

 развитие и реорганизация на системата за възнаграждения и системата за нейното периодично преразглеждане.

Резултати:

 гъвкава и адекватна система на възнаграждение, която отговаря на изискванията за справедливост и отчита реалните резултати от работата на служителите, изискванията нова технологиямотивация за висока ефективност

 стабилизиране персонал, въз основа на високото удовлетворение (и не само материално) на служителите от резултатите от тяхната работа, възможността за разкриване на техния творчески потенциал в организацията

 повишаване на „маржа на безопасност” на организацията, особено важно по време на организационни кризи

 увеличаване на „банката от идеи“ на организацията чрез увеличаване на творческия потенциал на служителите

 намаляване на броя на конфликтните ситуации, подобряване на психологическия климат, Корпоративна културапоради осъзнаването на служителите за справедливостта на възнаграждението за техния труд.

Системата за развитие на персонала се формира от:

 управление на персонала

 програма за сертифициране на персонала

 програми за развитие на персонала.

Наръчник за персонала е документ, който определя правилата (набор от основни норми) за поведение на служителите в различни житейски ситуации както в екипа, така и извън него.

Основни раздели на Наръчника за персонала:

 работни отношения процедура за наемане и освобождаване на служители

 взаимоотношения в екипа:

- вертикални взаимоотношения - между шеф и подчинен („портрет“ на шеф и подчинен, принципи на делегиране на правомощия и отговорност, кариерно и професионално израстване, разглеждане на трудови спорове и др.)

- хоризонтални взаимоотношения - с колеги

- отношения служител-организация)

 отношения с външната среда:

- с клиенти

- партньори

- състезатели

 работно време на служителите - дни и часове работа, закъснения, отсъствия и неприсъствия

 финансова дисциплинаслужители

 безопасност

 условия на труд и ползи за служителите  годишни празници, медицинско и пенсионно осигуряване, образование

 система за поддържане и усъвършенстване на дейността - процедурата за отправяне и разглеждане на предложения, решаване на проблеми, възнаграждение.

Ръководството за персонала е разработено на базата на принципите, заложени в корпоративната философия и е тяхното органично продължение.

Резултат от разработването на Наръчник за персонала:

 улеснява адаптирането на новите служители към екипа

 повишена осведоменост сред служителите за организацията им като единен екип

 организационната култура се подобрява

 екипът се адаптира по-лесно към промените във външната и вътрешната среда на организацията

 появява се система от критерии за оценка на поведението на служителите, което е особено важно при разрешаване на конфликтни ситуации

 по-малко енергия на управленския персонал се изразходва за управление на екипа.

Сертифицирането на персонала е набор от дейности, по време на които ръководителят на организацията получава ясна представа за силните страни и Слабостисъществуващ персонал в организацията.

Резултатите от сертифицирането носят много ценна информация, въз основа на която можете да задавате и коригирате изискванията за квалификация на персонала, компетентно да планирате допълнителни дейности за обучение и да избирате служители, които са най-подходящи за организацията.

Резултатите от сертифицирането на персонала са както следва:

 получаване на многоизмерна информация за всеки служител на организацията

 получаване на възможност за оптимално използване на потенциала на всеки служител

 идентифициране на кандидати за повишение, преместване, уволнение

 получаване на възможност за оптимално разпределение на отговорностите, определяне на областите и степента на отговорност на служителя

 получаване на основа за планиране на дейности за повишаване квалификацията на персонала в организацията

 формиране на изисквания към служител, заемащ определена длъжност в организацията, разработване на професионални планове.

Системата за развитие на персонала е важно условие за поддържане на конкурентоспособността на организацията. Дори и при най-високо качество на стоките или услугите, произвеждани от една компания, за постигане на успех е необходимо всички части на компанията да работят бързо, гладко и професионално. Това е особено вярно в контекста на бързо променящата се външна среда на организацията и невъзможността да се предвиди нейното развитие в дългосрочен план.

Всичко това изисква високо нивоквалификация на персонала на организацията, способността на хората, особено на мениджърите, да вземат правилни решения, ясно да взаимодействат помежду си, използвайки най-съвременните знания в различни области на организационната дейност. Неслучайно се признава, че висококвалифицираният персонал е най-ценният капитал на всяка организация.

Програмите за напреднало обучение са съставени за служители на различни нива на йерархията:

 обикновени служители на организацията

 средни мениджъри

 висши мениджъри.

Програмите за повишаване на квалификацията се съставят, като се вземат предвид спецификите на всеки служител и областта на неговата професионална дейност и могат да бъдат разработени за:

 типични работни места (например мениджъри продажби и мениджъри по договори на отдел продажби)

 групи служители (например търговския отдел като цяло)

 лично.

Програмите за напреднало обучение могат да обхващат следните области: управление на персонала, управление на времето, изграждане на екип, управление на проекти, външна среда на организацията, управление на дейности, системен анализ (основи на системното управление на организация, анализ на проблеми и др.).

Програмите за напреднало обучение се разработват, като се вземат предвид резултатите от сертифицирането на персонала и служат като един от инструментите за прилагане на политиката за персонала на организацията.

Програмите за развитие на персонала могат да се прилагат в различни форми:

 теоретичен (лекционен) курс по различни дисциплини

 семинари, практически занятия

 обучения (формиране на екип, телефонна комуникация, междуличностна комуникация и др.)

 индивидуална консултация.

Резултати от изпълнението на програмите за развитие на персонала:

 повишаване ефективността на персонала

 подобряване на качеството на продукта

 подобряване на организационната култура на базата на по-квалифициран подход за решаване на организационни проблеми

 повишаване нивото на редовно управление

 стабилизиране на персонала на базата на организация, предоставяща възможности за професионално, кариерно и личностно израстване на служителите.

Нека разгледаме детайлизирането на „съдържателните” аспекти (схеми 2 и 3).

Реорганизацията на дейността на предприятието е набор от мерки, насочени към промяна на съдържанието на дейността на организацията, търсене и развитие на най- подходящ методнеговото изграждане.

По време на реорганизацията на дейността на предприятието се извършват следните групи работи:

1. създаване на финансови и управленско счетоводство

2. реорганизация на структурата на процесите на дейност на организацията

3. идеен проект на корпоративна информационна система.

Компетентната организация на системата за финансово и управленско счетоводство (която включва система за управление на разходите, бюджетиране, механизми за подпомагане на вземането на решения) е ключов момент при изграждането на управлението на всяка организация. Използвайки методи и механизми за планиране, разпределение и контрол на разходите, можете да организирате ефективно управлениепредприятие при всякакви външни икономически условия.

Резултати от изграждането на система за финансово и управленско счетоводство:

 оптимално отразяване на стопанските операции във всички раздели на счетоводството, получаване на подробна информация за всички стопански операции

 опростяване на текущата работа в резултат на формирането на единна система за отразяване на стопанските операции в счетоводните сметки

 ефективен контрол на източниците на разходи

 цялостно планиране на разпределението и използването на ресурсите

 способността за бързо прехвърляне на счетоводни методи към система за автоматизация

 своевременно и бързо генериране на необходимата отчетност с всякакво ниво на детайлност с помощта на система за автоматизация като механизъм за ефективна организация на работата

 получаване от ръководството на организацията на механизми, които помагат при разработването на стратегически и тактически решения.

Реорганизацията на бизнес процесите на организацията включва:

1. развитие на структурата на бизнес процесите на организацията, система от бизнес процедури

2. разработване на организационна и функционална структура, система от длъжностни характеристики

3. разработване на механизъм за документооборот.

Системата от бизнес процедури е единичен оптимално проектиран бизнес процес на организация, състоящ се от набор от по-малки бизнес процеси (процедури и операции), свързани чрез входове и изходи, записани в документи.

В системата от бизнес процедури дейностите на организацията се представят като единен процес, което позволява цялостно управление и следователно ефективно решаване на належащите проблеми на организацията.

Добре изградената система от организационни процедури ви позволява да установите хоризонтални връзки между отделите, което прави процеса на вземане на решения много по-ефективен.

Холистична, логически последователна система от бизнес процедури осигурява системна интеграция на организацията. Основните принципи на неговото развитие са:

 индивидуален подход към всяка организация

 точно подробно описание на целевите дейности на организацията

 строг регулаторен подход към проектирането на системата за управление на дейността на организацията.

Резултати от разработването на организация на бизнес процеси и система от бизнес процедури:

 цялостна система от процеси на организационната дейност, която е необходима преди всичко за вземане на управленски решения за подобряване на организацията

 идентифициране на най-критичните и значими области от процеса на организационната дейност

 оптимизиране на разпределението на ресурсите

 цялостност на управлението на целевите дейности, което ви позволява да решавате цялостно и холистично, а не локално, текущите проблеми на функционирането и развитието.

Организационната и функционална структура на организацията е разпределението на бизнес процесите на организацията между работните места и отделите на организацията, формиращи структурата на отделите на организацията (като се вземат предвид техните задачи и йерархична подчиненост).

Развитието на организационната и функционалната структура на организацията включва:

 проект на нормативна организационна и функционална структура на организацията

 определяне на „функционални портрети” на длъжностите, изисквания към отделните длъжности

 описание на процеса на прилагане на нормативно проектирани функционални и организационни структури.

Системата от длъжностни характеристики е система от длъжностни характеристики: задачи, подчинение, права и отговорности, изпълнявани функции, методи за изпълнение на функциите, процедури за отчитане, процедури за работа с документи. Организационно-функционалната структура и системата от длъжностни характеристики ще позволи:

 установяване на ясен механизъм за взаимодействие между отделите

 създайте за всеки служител на организацията точно разбиране не само на неговите служебни задължения, но и на методите за тяхното изпълнение, което ще спести време за тяхното изпълнение

 благодарение на точни и Подробно описаниевсяка процедура да намали субективизма на тълкуването на задълженията на служителя и по този начин да обективизира целия процес на организационна дейност

 намаляване на вероятността от непредвидени (извънредни) ситуации поради точно изпълнение на длъжностните характеристики

 реагират адекватно и ефективно на възникващи аварийни ситуации, благодарение на механизма за адаптация, който е неразделна част от проектираната система за управление.

Механизмът на документооборота е единна документирана информационна система на организацията.

Механизмът на документооборота е важен интегриращ фактор, както обединяващ подразделенията в организацията, така и свързващ организацията с нейната външна (системна) среда. Поради интегративния характер на механизма за документооборот, неговата неефективност значително влияе върху успешното функциониране не само на отделните отдели, но и на организацията като цяло и може да се прояви:

 в ограниченията върху правилността на управленските решения, тъй като това зависи преди всичко от пълнотата и надеждността информационна поддръжка

 в необосновано високи разходи за ресурси за събиране на информация, необходима за извършване на организационни процедури

 при затруднения при извършване на дейностите по реконструкция на организацията поради липса на необходимата информационна инфраструктура

 трудности при планирането на мащабни организационни събития поради непълна информационна поддръжка и липса на единство и цялост на информационните потоци.

Механизмът на документния поток включва: формуляри на документи (цел, информационни полета, дизайн на формуляри), маршрути на документния поток, процедура за попълване на документи (информационни полета), процедура за използване на информация.

Резултатите от разработването на механизъм за документооборот са: подобряване на качеството на управленските решения чрез повишаване на: ефективността на предоставяне на информация, пълнотата на информацията, надеждността на информацията; елиминиране на случаи на загуба на информация; рационализиране на достъпа до информация в съответствие с ясно дефинирани разпоредби (всеки служител знае как - в резултат на извършване на коя процедура и в кой документ - може да получи необходимите данни); намаляване на разходите за ресурси за поддържане на обмен на информация; разделяне на достъпа за работа с информация; повишаване сигурността на бизнеса; информационният модел на една организация може да се превърне в прототип на автоматизирана (компютърна) система за документооборот.

Информационна система в организацията

Ясно организираният бизнес процес на организацията, счетоводната система и системата за документооборот позволяват на организацията да използва широко съвременни компютърни информационни технологии.

Следните работни пакети за разработка и внедряване са свързани с тях:

 системи за подпомагане и вземане на решения

 системи за оперативно управление

Информационната система като основа за ефективно счетоводство и управление в една организация

Качеството на решението зависи от надеждността и пълнотата на предоставената информация, скоростта на нейното предоставяне и лекотата на обработка.

Ако за надеждността и пълнотата на информацията е достатъчна ясно организирана система за счетоводство и документооборот, свързана с бизнес процеса на организацията, тогава за увеличаване на скоростта на предоставяне и лекота на обработка на информация най-ефективното решение е единната компютърна информационна система на организацията ( ОНД).

Единната CIS на организацията: „поправя“ счетоводната система на организацията и свързаната структура на бизнес процесите; е „електронно“ въплъщение на документооборота на организацията; консолидира методи за разработване и вземане на управленски решения.

Информационните системи се делят на:

 системи за оперативно управление

 системи за подпомагане и вземане на решения.

Системите за оперативно управление ви позволяват да въвеждате и съхранявате информацията, необходима на мениджъра, в унифициран формат на данни и да получавате отчети, необходими за оперативното управление на организацията.

Автоматизираните системи за управление на процесите са предназначени за оперативно управление на технологичния процес на базата на компютъризирано извличане на информация от оборудването и контрол на неговия режим на работа.

Системите за подпомагане на вземането на решения ви позволяват да анализирате съхранените данни според критериите, необходими на мениджъра, когато взема управленски решения на всяко ниво.

Информационната система като „агент на трансформация” в процеса на консултиране и организационно развитие

Ролята на информационната система в процеса на решаване на проблеми на една организация може да бъде много висока.

Факт е, че един от най-трудните моменти в консултирането е внедряването на разработеното от консултанта решение.

Това се дължи на факта, че всяка промяна в организацията е свързана с:

 с необходимостта да промени поведението на своите служители (а човешката природа винаги се съпротивлява на промяната)

 с промяна в баланса на интересите на служители, групи, отдели и др., който съществува в динамично равновесие във всяка организация.

Следователно по време на консултацията трябва да се обърне специално внимание на методите за прилагане на решения.

По-лесно е да се извърши процесът на организационна промяна, ако всеки служител ясно знае „какво искат от него“, „как трябва да го направи“, „какво ще получи за това“ и „с какво го заплашва. ” Освен това процесът на промяна до голяма степен зависи от това доколко мениджърите на средно и по-ниско ниво са заинтересовани от него.

Заключение

В резултат на извършената работа ние: проучихме теоретични източници по темата на изследването; анализирана е практиката за използване на консултантски методи в управленската практика; беше извършен анализ на съществуващата система за кадрова политика в OJSC Silvinit с помощта на методите на оперативното управленско консултиране; Разработени са конкретни препоръки под формата на консултантски доклад.

Ето основните теоретични резултати от изследването:

1. Управленското консултиране е вид интелектуална професионална дейност, по време на която квалифициран консултант предоставя обективни и независими съвети, които допринасят за успешното управление на клиентска организация.

2. Основната задача на консултирането е да идентифицира и намери начини за решаване на съществуващи проблеми. Всеки консултантски проект включва следните основни етапи: диагностика (идентифициране на проблеми); разработване на решения; внедряване на решения.

3. Под управленско консултиране се разбира професионална помощ от специалисти по управление на бизнес мениджъри и управленски персонал на различни организации, състояща се в съвместно разработени решения въз основа на анализ на съществуващи проблеми във функционирането и/или потенциала за по-нататъшно развитие на организациите.

4. За да постигне успех, консултантът трябва (в идеалния случай): да познава методите, които се използват при работа с организация в различни аспекти на организационната дейност; познават областите на приложение на тези методи и техните ограничения, да могат да ги избират в зависимост от задачата и като вземат предвид съществуващите условия (ограничения) и да ги прилагат систематично, изчерпателно; максимално технологизирайте работата си, като намалите дейностите си от изкуство към технология, знаете последователността от стъпки, които най-вероятно водят до успех в консултирането, ясно формулирайте резултата от работата и начините за постигането му; да не се страхуват да използват информационни технологии и да могат да определят кои от тях са най-ефективни във всеки конкретен случай.

5. Отбелязваме основните качества на консултантите: широк обществен интерес; самочувствие: обективност, благоразумие, психическа и интелектуална уравновесеност; умствена гъвкавост: валидност и постоянство в намирането на решения, аналитични способности, тактическо и стратегическо мислене; технически умения: академична подготовка, техники за практическа работа; опит: от работа в предприятия, от консултантска дейност; познания за индустрията и предмета на консултиране: теоретични, практически.

По този начин целта на работата, която е да се проучи практиката за използване на консултантски методи и привличане на независими консултанти в системата за управление, е изпълнена, целите са постигнати.

Библиография

1. Алешникова В.И. Използване на професионални консултанти. - М., 2007. – С. 143

2. Гончарук В.А. Маркетингови консултации. – М.: Дело, 2008. – С. 87

3. Вергасов О.П. Консултиране - съветник на предприемача // Външна търговия.- 2002. - № 10. – с. 24-26.

4. Гончарук В.А. Маркетингови консултации. М.: Дело, 2008. – С. 98.

5. Европейско управленско консултиране: теория, методология, практика: проект // Проблеми на теорията и практиката на управлението. – 2000. – №6. – с. 112-114.

6. Елмашев О.К. Управленско консултиране: Въпроси на теорията и практиката. - Ижевск: Удмуртия, 2007 г

7. Ефремов V.S. Управленско консултиране като бизнес // Управление в Русия и в чужбина, юли-август, 2007 г. – стр. 70-79.

8. Комаров В.Ф. Работна програма на лабораторията за управленски консултации - Новосибирск, 2008 г.

9. Консултиране в Украйна. – Киев: Асоциация “Укрконсултинг”, 2006.

10. Купър А. Консултантски дейности в пазарна икономика // Счетоводство. – 2001. – №2. – с. 14-17.

11. Купър А. Икономическа експертиза и консултации за мениджъри // Проблеми на теорията и практиката на управлението. – 2001. – №2. – с. 102-105.

12. Khol J. Ефективност на управленските решения / Превод от чешки. М.: Прогрес, 2005. 195 с.

13. Ладенко И.С., Поляков В.Г. Управленско разузнаване и консултиране. Новосибирск: Наука, 2002. 176 с.

14. Лузин А.Е., Елмашев О.К. Въпроси на теорията и практиката на управленското консултиране. Ижевск, 2006. – С. 91.

15. Лузин А.Е., Озира В.Ю. Управленски консултантски фирми на капиталистическите страни. М.: Икономика, 2005. – С. 132.

16. Макаревич В.Н. Пиенето на чай през огледалото (от опита на управленското консултиране) // Социологически изследвания. – 2001. – № 12. – С. 57-62.

17. Макхам К. Управленско консултиране. - М .: Бизнес и услуги, 2007. - 288 с.

18. Нисевич Е.В., Муханова Е.Б. и др.. Проблеми на формирането и развитието на иновативна инфраструктура. – М.: Икономически институт на Руската академия на науките, 2001.

19. Ондрак Д. Консултантска програма за управление на малки предприятия // Проблеми на теорията и практиката на управлението. – 2001. – No 5-6. – с. 155-158.

20. Петросян Д., Хубиев Р. Мултидисциплинарни консултантски центрове в подкрепа на малкия бизнес. Теория и практика на управлението. 2007. – №3.

21. Посадски A.P., Hainisch S.V. Консултантски услуги в Русия. - М.: Финстатинформ, 2005, - 171 с.

22. Посадски А.П. Основи на консултирането. - М .: Държавен университет Висше училище по икономика, 2006. - 240 с.

23. Пригожин А.И. Социология на организациите. М.: 2005. 257 с.

24. Пригожин А. Формиране на управленско консултиране в Русия. Теория и практика на управлението. 2007. – №3.

25. Прокопенко И. Управленско консултиране като услуга // Проблеми на теорията на управлението. - М., 2008.

26. Рапопорт В.Ш. Управленска диагностика: (практически опит и препоръки). - М.: Икономика, 2008.

27. Румянцева З., Алешникова В. Формиране на пазара на управленско консултиране. // Руски икономическо списание. - № 3. – 2003. – С.44-53.

28. Саврук А., Красюк Р. Няма готови решения. // Капиталов пазар. 2008. – No 23-24.

29. Соболев В.М. Формиране на пазарна инфраструктура в преходна икономика от индустриален тип: Дис...док. икон. Науки: - Харков, 2006.

30. Управленско консултиране / Изд. М. Кубра. В 2v. - М.: Интерексперт, 2002. – Т.1. 319 стр.

31. Управленско консултиране / Изд. М. Кубра. В 2v. - М.: Интерексперт, 2002. – Т.2. 323 стр.

32. Управленско консултиране в производствени и стопански обекти на страните-членки на СИВ. / Ед. L.F. Демарцева. М.: МНИИПУ, 2006. – 182 с.

33. Уткин Е.А. Консултиране. – М.: ЕКМОС, 2008, - 256 с.

34. Чакиров К. Управленско консултиране - организация на процеса. – София, 2006.

35. Шейн Е.Х. Консултант и стратегия за развитие // Проблеми на теорията и практиката на управлението. 2001. – № 4. – С. 102-104.

36. Yuksvyarav R.K., Khabakuk M.Y., Leimann J.A. Управленско консултиране: теория и практика. – М.: Икономика, 2008.

Приложение 1 Дефиниция на концепциите за управленско консултиране (MC)

Приложение 2

Основни принципи на консултантската дейност

Приложение 3

Въпросник за анализ на работата

Скъпи колега! За да организираме работата си още по-добре, Ви моля внимателно и с уважение да попълните този формуляр. Това ще ви помогне да разберете как най-ефективно да изградите бизнес отношения в нашата компания.

Когато попълвате въпросника (раздел 1), опитайте се да изброите работата, която извършвате, възможно най-подробно, както и да опишете с кого взаимодействате, когато извършвате тази работа, каква е първоначалната информация и резултатът (не непременно всички колони ще бъдат попълнени).

Когато изброявате вашите желания и предложения (раздел 2), опитайте се да бъдете внимателни. Не е нужно да попълвате всички редове; опитайте се да се съсредоточите върху това, което смятате за най-важно. Може би вашите коментари ще се отнасят до 1 точка, но точно по тази точка те трябва да бъдат полезни не само за вас лично, но и за вашите колеги и ръководители.

Когато описвате бизнес и личните качества, необходими за изпълнение на дадена работа (раздел 3), мислете не лично за себе си, а за служителя, който заема тази позиция (Вашите лични качества може да надхвърлят минималния набор от изисквания).

Успех и благодаря за съдействието!

1. Основни видове работа.

2. Пожелания, предложения, коментари.

За тези точки, по които смятате, че е подходящо, добавете вашите желания, предложения, коментари.

Параграф _____

Също така е необходимо да взаимодействате с ________________________________

За да вършите тази работа по-добре, имате нужда от ____________________

Най-големите трудности в работата възникват поради _______________

Без да се засяга делото, действия като __________ могат да бъдат изключени

Бих искал също да добавя_______________________________________

3. Професионални, делови и лични качества.

Какви професионални знания са необходими за извършване на работата (т.е. минималните знания, без които работата не може да бъде извършена): ________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Какви професионални познания не са необходими, но са желателни за по-добро изпълнение на работата: _______________________

Какви бизнес умения са необходими за изпълнение на работата: _____________________________________________________________________________________________________________________________________________

Който лични качестванеобходими за ефективна работа на тази позиция:________________________________________________________________________________________________________________________________

Въпросник за анализ на работното място

1. Каква е основната цел на вашата работа.

2. Как бихте описали успешното завършване и резултата от вашата работа.

3. Ваш служебни задължения(какви са те и как ги изпълнявате, кои от тях са най-важни)

а) ежедневно;

б) периодични (продължителност на периода);

в) задължения, които изпълнявате, но смятате за ненужни;

г) дали изпълнявате задължения, които не са част от изискванията за вашето работно място. Ако отговорът е да, тогава посочете кои;

г) други.

4. Какво образование и квалификация са необходими, за да отговорите на изискванията на вашето работно място.

5. Какъв опит е необходим, за да отговорите на изискванията на вашето работно място.

6. Какви умения са необходими, за да отговаряте на изискванията на вашето работно място.

7. Колко често изпитвате физически стрес на работното си място?

8. Емоционален стрес (посочете всички неприятни и нежелани преживявания, които срещате на работното си място, колко често се случва това).

9. Здраве и безопасност (кои фактори и колко често влияят върху здравето и безопасността на вашето работно място).

10. Ако управлявате други хора, опишете какви действия предприемате на работното си място, за да изпълните тази задача.

Раздавателен материал

У дома » Инвестиции » Основните принципи на управленското консултиране са: Основи на управленското консултиране