Evaluación de la eficacia de las medidas de gestión de riesgos. Evaluación de herramientas de gestión para la eficacia de la gestión del riesgo bancario. I. Principales resultados

La amenaza práctica de varios riesgos para la empresa se realiza a través de posibles pérdidas o pérdidas. Es la amenaza a los activos tangibles o intangibles de la empresa lo que obliga a la gerencia a recurrir a métodos de gestión de riesgos para reducir las pérdidas de la empresa debido a su ocurrencia. Sin embargo, la lista de factores que determinan la necesidad objetiva de la implantación de sistemas de gestión de riesgos en las empresas está lejos de estar agotada. Estos incluyen los siguientes requisitos previos principales: volatilidad creciente de los mercados financieros, crisis y shocks periódicos (incluidos los desastres naturales y provocados por el hombre, la amenaza de ataques terroristas), la presión de las autoridades reguladoras y la necesidad de mejorar los mecanismos de gestión.

Hoy, quizás, la herramienta auxiliar más efectiva para que cualquier negocio mejore la estabilidad y confiabilidad financiera es la implementación integral de las medidas y procedimientos desarrollados para la gestión de riesgos. En los últimos años, se ha prestado cada vez más atención al problema de la gestión de riesgos. Además, no solo en términos teóricos, sino también en la práctica, los jefes de muchas empresas y organizaciones (no solo financieras, sino también industriales y de servicios) han comenzado a implementar directamente sistemas de gestión de riesgos en propio negocio. Después de todo Un enfoque complejo al problema de la gestión de riesgos le permite resolver simultáneamente o crear condiciones favorables para la solución de los problemas de la mayoría de los aspectos de las actividades de la empresa. Estas tareas incluyen: planificar las ganancias y pérdidas esperadas, reducir los gastos inesperados, optimizar los pagos de impuestos, reducir la volatilidad de las ganancias, aumentar la calificación crediticia o de inversión, tasas de primas de riesgo adecuadas, aumentar la estabilidad financiera, etc. Resolver al menos algunas de estas tareas permitir que la empresa poco tiempo obtener un retorno significativo de la inversión mediante la implementación de un sistema de gestión de riesgos y, en última instancia, sirve para lograr objetivos estratégicos: maximizar las ganancias y aumentar el valor de mercado de la empresa. Sin embargo, una pregunta natural surge cada vez con más frecuencia: ¿qué tan efectivo es el actual sistema de gestión de riesgos?

Este material discute la base teórica fundamental para la construcción de sistemas para evaluar la eficacia de la gestión de riesgos. El sistema propuesto se puede utilizar tanto para evaluar los resultados ya alcanzados por los gestores de riesgos como durante el proceso de gestión de riesgos en sí mismo en la etapa de elección de métodos alternativos para influir o contrarrestar el riesgo.

En el proceso de toma de decisión sobre la implementación de determinadas medidas de gestión de riesgos, es necesario, en primer lugar, tener en cuenta el cumplimiento de las condiciones de la siguiente desigualdad:

donde L es la pérdida esperada en caso de riesgo;
C es el costo total de las medidas de gestión de riesgos.

Es decir, la implementación de ciertas medidas de gestión de riesgos se justifica solo si la pérdida esperada supera el costo de gestionar estos riesgos.

A su vez, la pérdida esperada se calcula mediante la fórmula:

donde f(P, E) es función del valor probabilístico de la pérdida por el riesgo;
P es la probabilidad de ocurrencia del riesgo;
E - el valor de la pérdida máxima en caso de riesgo.

Al calcular el costo total de las medidas de gestión de riesgos, es necesario no solo resumir el costo de cada recurso específico en dinero y otras formas involucradas en la gestión de riesgos, sino también indexarlo por el costo de la ubicación alternativa de cada recurso:

donde i es el número total de actividades planificadas para implementar en el curso de la gestión de riesgos;
Сi - valor monetario de la i-ésima medida de gestión de riesgos;
Ai es el costo de colocación alternativa del i-ésimo recurso.

donde L" es la cantidad real (o prevista) de pérdida después de la implementación de las medidas de gestión de riesgos. Para calcular la eficiencia económica de la gestión de riesgos, el valor de reducción de pérdidas esperado se correlaciona con el costo total de las medidas de gestión de riesgos. En otras palabras, el indicador de eficiencia económica de la gestión de riesgos Y muestra la reducción total de la pérdida de valor esperada, teniendo en cuenta los costes de las medidas de gestión de riesgos:

Con base en esta expresión, podemos concluir que la gestión de riesgos es inapropiada e ineficaz si Y resulta ser negativa. Esto significará que el costo de implementar las medidas seleccionadas no será compensado por la cantidad de reducción de pérdidas. En este caso, es más conveniente rechazar la gestión de riesgos. La única excepción puede ser la búsqueda de ciertos objetivos de imagen, pero dado que el efecto de la publicidad y las campañas de relaciones públicas también se puede expresar en términos de valor, la fórmula anterior es bastante universal para todas las entidades comerciales.

En la etapa de elección de un método, un sistema de medidas o una estrategia de gestión de riesgos, se utiliza la función fmax(Y1,Y2,…,Yn). En otras palabras, para la implementación práctica, se seleccionan medidas con el máximo indicador de eficiencia económica. Sin embargo, hagamos una reserva, dado que el riesgo es un valor, en primer lugar, probabilístico, también son posibles algunas desviaciones de los indicadores reales de los calculados. La magnitud de tal desviación depende en gran medida de la precisión de los cálculos realizados, la calidad y la fiabilidad de los datos iniciales. En no menor medida, el resultado también dependerá de la oportunidad y exhaustividad del análisis realizado para identificar y evaluar los riesgos.

El uso práctico del sistema de evaluación del desempeño propuesto parece ser más apropiado en las siguientes etapas de la gestión de riesgos (ver figura):

elección del método de gestión: en esta etapa, se calculan los resultados previstos de todas las opciones de gestión de riesgos propuestas. Se acepta la opción con mayor efecto económico para su implementación;

análisis de los resultados: para determinar la efectividad real de las medidas de gestión de riesgos tomadas, se realiza un cálculo de acuerdo con los indicadores reales. El valor de aplicar una evaluación de la eficacia de la gestión de riesgos en este escenario consiste, en primer lugar, en obtener información de gestión objetiva y fiable, y en segundo lugar, teniendo en cuenta el análisis de los resultados reales, se realizan ajustes a guías prácticas, métodos e instrucciones para la gestión de riesgos para optimizar el trabajo en el futuro; en tercer lugar, los resultados pueden ser utilizados en el sistema de motivación y remuneración de los administradores de riesgos.

Dibujo. Integración del sistema de evaluación de la eficiencia de la gestión de riesgos en el proceso de gestión de riesgos

El sistema de evaluación del desempeño propuesto está diseñado para complementar el sistema de gestión de riesgos existente con una especie de elemento de control, un indicador de los errores cometidos tanto en el trabajo actual como en la estrategia general de gestión de riesgos. Al desarrollar su propia estrategia de gestión de riesgos e implementar métodos específicos de gestión de riesgos, un gerente de cualquier nivel no estará de más para tener un resultado predecible de la implementación práctica de ciertas decisiones.

• Liderazgo, Gestión, Dirección de empresas

El artículo también está disponible (este artículo también está disponible):

Financiación

Introducción

La situación actual se caracteriza por el desarrollo de la crisis financiera y económica mundial, la transformación de los sistemas económicos, financieros y bancarios mundiales y nacionales, y la intensificación de la lucha hipercompetitiva en los mercados mundiales. Hoy en día es necesario desarrollar nuevo paradigma, la transición a un nuevo modelo negentrópico de desarrollo económico, un nuevo modelo de gestión de riesgos frente a la creciente hipercompetencia global innovadora. El principal paradigma de la experiencia bancaria de gestión de riesgos fue que la función protectora es principalmente función de control, lo que requiere decisiones clave de la alta dirección para proteger a los bancos de diversas implicaciones financieras. Sin embargo, la gerencia no fue capaz de asegurar de manera efectiva el nivel de toma de decisiones globales tan correcto como para desarrollar el negocio y, al mismo tiempo, también reducir con éxito las pérdidas por riesgos. Se requería un mayor ajuste de los procesos. El viejo paradigma requería un replanteamiento y una modernización.

El desarrollo de nuevas tecnologías de banca de información, el uso generalizado de sistemas de pago electrónico, la introducción activa de servicios remotos, el crecimiento múltiple de transacciones bancarias, incl. sobre tarjetas bancarias acompañado de un aumento en los riesgos de ataques de piratas informáticos, un aumento en el número de esquemas fraudulentos para el robo Dinero de las cuentas de los clientes a través de Internet. Entonces, del 12 al 15 de mayo de 2017, se lanzó un ataque de piratas informáticos a gran escala (infección con el virus ransomware informático WannaCry) en computadoras y servidores de empresas en varios países, incluidos los sistemas de pago electrónico de grandes bancos en países industrializados del mundo. , incluidos China, Rusia, EE. UU., países de la UE.

La herramienta más importante reducir las vulnerabilidades electrónicas, los riesgos y superar divisoria digital en el sector financiero y bancario es la convergencia de espacios de información, instituciones y servicios de sistemas de pagos electrónicos públicos y privados. Los principales bancos comenzaron a introducir una línea de protección de tres niveles en sus sistemas de banca electrónica, que involucraba no solo a los gerentes de los bancos, sino también a los empleados que trabajaban con los clientes (la primera línea de defensa), los gerentes de riesgos bancarios (la segunda línea de defensa) y el servicio control interno(tercera línea).

El sistema de gestión de riesgos, como todo sistema, consta de elementos. Personas, procesos, herramientas y modelos. La construcción de este sistema requiere una comprensión clara de los objetivos que el sistema debe cumplir. Los objetivos del sistema están determinados por los requisitos del regulador, así como por los accionistas de un banco comercial. Por sí mismo, el logro de estos objetivos no significa que el sistema de gestión de riesgos esté funcionando de manera efectiva. El cumplimiento de los requisitos del regulador es una parte importante y necesaria de la construcción de un sistema, sin el cual la existencia organización comercial, al menos ilegalmente, pero los objetivos establecidos por los accionistas juegan un papel importante, al darse cuenta de que el sistema de gestión de riesgos debe proteger al banco de amenazas imprevistas, al mismo tiempo que no interfiere con el negocio para realizar las principales tareas bancarias. La construcción de un sistema equilibrado de objetivos es una parte muy compleja y extremadamente importante de la construcción de la interacción de los elementos del sistema de gestión de riesgos.

El banco necesita comprender cuál es la cantidad máxima de riesgo aceptable para hacer negocios, lo que le permite recibir los ingresos planificados. Además, este tamaño puede cambiarse y revisarse periódicamente dependiendo de la coyuntura actual y la situación económica. Este tamaño se denomina apetito de riesgo o apetito de riesgo.

El apetito de riesgo se puede definir como el nivel máximo agregado de riesgo (pérdidas posibles) que un banco está dispuesto a aceptar en el proceso de creación de valor, consecución de objetivos establecidos, incluida la rentabilidad objetivo, implementación de iniciativas estratégicas y cumplimiento de su misión.

El sistema de límites de apetito de riesgo y el procedimiento para su funcionamiento deben registrarse en registros internos. documentos normativos frasco.

Si la tarea es evaluar la eficacia del sistema de gestión de riesgos, entonces es necesario determinar las herramientas que se pueden utilizar en este sistema para lograr los indicadores de apetito de riesgo requeridos.

Propósito del estudio– identificar y evaluar los medios existentes para gestionar la eficacia de la gestión del riesgo bancario. En este momento, existen muchas herramientas, modelos, enfoques e indicadores diferentes que, en un grado u otro, pueden evaluar el estado actual de la gestión de riesgos en un banco ruso, así como influir directa o indirectamente en el cambio de este estado. El objeto de la investigación es un banco comercial por acciones. El objeto de estudio es el sistema de gestión de riesgos bancarios.

Métodos de búsqueda

Si consideramos con más detalle los métodos utilizados por los bancos rusos, para evaluar la efectividad, destacaremos varias herramientas utilizadas en los bancos y que afectan significativamente el sistema de gestión de riesgos:

Indicadores:

1. Rendimiento de los recursos propios ajustado al riesgo (RAROC);
2. Indicadores clave de riesgo.

1. Aplicación de métodos de prueba de estrés;
2. Autoestima;
3. Introducción de la cultura del riesgo.

Cada uno de estos indicadores o métodos es una herramienta moderna para evaluar e influir en el sistema de gestión de riesgos. Los propios bancos eligen cuál de estas herramientas utilizar en sus actividades. Uno de los objetivos del estudio es identificar aquellas herramientas que requieren mejora, en el marco de tal tarea se propuso y desarrolló un indicador integral que tiene en cuenta las características de todas las herramientas, así como aquellas cualidades que inciden directamente en la sistema de gestión de riesgos como un proceso de negocio.

Este indicador integral se calculó de manera experta utilizando el enfoque de ponderación puntual y el método de evaluación de expertos, que fue propuesto por S.S. Belikov para evaluar la calidad del sistema de gestión de riesgos. Evaluar el sistema de herramientas S.S. Belikov identificó 4 grupos de criterios:

• el nivel de la base de documentación,
• el nivel de interacción entre los departamentos y el personal,
• nivel de organización del sistema de gestión,
• nivel de continuidad del negocio.

Al mismo tiempo, las herramientas en este estudio se dividieron en tipos de riesgos. El sistema de análisis desarrollado se basó en 6 criterios clave:

• rendimiento,
• economía en general,
• racionalidad y conveniencia
• fiabilidad y adaptabilidad funcional,
• el cumplimiento de las normas y estándares,
• calidad del apoyo organizativo y de información.

Por el momento, estos criterios no cubren completamente las propiedades de las herramientas que afectan directamente al sistema de gestión de riesgos. Se propone complementar y perfeccionar el método propuesto con los siguientes criterios, típicos de la etapa actual de desarrollo del sector bancario:

• el nivel de correlación del indicador y el daño financiero del banco,
• posibilidad sistema automático permitiendo gestionar la herramienta y los cálculos, coste, disponibilidad,
• la posibilidad de crear una interfaz de usuario y roles en todos los niveles de personal en el AS,
• Disponibilidad sistema transparente informes y toma de decisiones
• el rigor de los cálculos matemáticos de hardware (el nivel de formalización de los cálculos),
• el impacto del tamaño del banco en el indicador o instrumento,
• dependencia del instrumento de los documentos e instrucciones del Banco Central,
• práctica internacional de uso de la herramienta,
• utilizando un instrumento en el Banco Central para tener en cuenta sus riesgos,
• integración del indicador al personal del banco (nivel de cobertura),
• Contabilización de todo tipo de riesgos.

Ahora consideremos estas herramientas y evaluémoslas de acuerdo con los criterios propuestos (puntuaciones 1…10). Las ponderaciones son propuestas por expertos con base en una encuesta a administradores de riesgos con al menos 3 años de experiencia en el sistema de administración de riesgos bancarios y se presentan en la Tabla 1.

Tabla 1 - Criterios para la evaluación de instrumentos

Rentabilidad del capital ajustada al riesgo (RAROC)

Uno de los indicadores más populares tanto en los bancos extranjeros como en el negocio bancario ruso es el rendimiento del capital ajustado al riesgo (RAROC). Este indicador puede ser utilizado por los bancos como parte del sistema de Gestión de Desempeño Ajustado al Riesgo (RAPM). RAROC se calcula utilizando la siguiente fórmula (1):

En esencia, RAROC muestra cuánto gana un banco, teniendo en cuenta el riesgo, por período por rublo de capital consumido.

RAROC apareció en la industria bancaria como una alternativa más avanzada al clásico indicador de retorno sobre el capital (ROE). Para el cálculo del RAROC, las medidas contables utilizadas en el cálculo del ROE y asociadas al nivel de riesgo son el coste de las reservas para posibles pérdidas y propios fondos(capital) - se sustituyen por indicadores económicos que reflejan de forma más objetiva los riesgos asumidos: pérdidas esperadas (EL) y capital económico (ECap, EC).

Debido a esto, en comparación con el ROE, RAROC permite un análisis más detallado de las actividades del banco en términos de la relación de riesgo y rendimiento, ya que se puede calcular a niveles bajos de segmentación.

El cálculo de RAROC utiliza indicadores contables y económicos. Al mismo tiempo, es importante utilizar componentes del cálculo que sean comparables entre sí, tomados durante el mismo período de tiempo y obtenidos sobre la base de la misma matriz de prestatarios o transacciones.

El cálculo y análisis del indicador RAROC crea los requisitos previos para más uso efectivo el capital del banco a través de su redistribución en unidades de negocio que brinden la mayor rentabilidad, teniendo en cuenta el riesgo.

En primer lugar, RAROC le permite influir en el desarrollo empresarial de forma equilibrada y específica. En segundo lugar, RAROC permite un uso más eficiente del colchón de capital (la diferencia entre las fuentes de capital y los requisitos de capital). En tercer lugar, tanto durante el período de exceso de capital como durante el período de crisis, cuando hay escasez de capital, el uso de RAROC ayudará a limitar/reducir las áreas menos eficientes.

Las puntuaciones de cada criterio y la puntuación global del instrumento se presentan en la Tabla 2.

Tabla 2 - Evaluación de la herramienta RAROC

Indicadores clave de riesgo

Los Indicadores Clave de Riesgo (KRI), como su nombre lo indica, son indicadores de los principales riesgos a los que está expuesto un banco. Son parte de la información que sirve como indicador de la exposición de un banco a un tipo particular de riesgo.

El indicador clave de riesgo (Key Risk Indicator, KRI) es un indicador cuantitativo calculado con una frecuencia dada y utilizado para evaluar el nivel actual de riesgo, correlacionar el nivel actual con un valor (umbral) aceptable, identificar áreas problemáticas y prevenir posibles pérdidas mediante el desarrollo y la aplicación de medidas preventivas.

Hay tres tipos principales de CI:

1. CI únicos. Por ejemplo, número clientes insatisfechos.
2. CI mixtos. Contener dos o más IRC individuales combinados usando el algoritmo apropiado. Por ejemplo, la relación entre el número total de clientes y el número de clientes insatisfechos da el nivel de insatisfacción del cliente.
3. KIRS de calidad. Los KRI como "calificación de auditoría" son una evaluación del nivel de riesgo: "alto", "medio" o "bajo".

También hay indicadores centrados no en las pérdidas, sino en los procesos de negocio. Por ejemplo, es difícil atribuir una mayor rotación de empleados en un banco a una pérdida específica porque refleja un proceso. Dichos indicadores ayudan a evaluar la calidad de las operaciones para todo tipo de riesgo. Tienden a ser también históricos, en el sentido de que nos informan de lo que ya sucedió y no indican dónde debemos centrar nuestros esfuerzos en el futuro.

Los indicadores ambientales son predictivos, como la cantidad de quejas de los clientes, la satisfacción del personal con su trabajo, la cantidad de capacitaciones realizadas para los empleados del departamento.

V vida real existen miles de KIR diferentes correspondientes a los principales procesos, líneas de negocio, pérdidas y eventos ocurridos en el banco, por lo que el proceso de evaluación debe realizarse en base a datos históricos y utilizando técnicas estadísticas que identifiquen relaciones entre datos. Así, como resultado de un análisis exitoso de las TIR, se mantienen los indicadores más importantes, que son clave para este tipo de riesgo.

En la práctica, el uso efectivo de indicadores implica el uso simultáneo de indicadores históricos y líderes. Cuanto más específicos sean y con mayor precisión reflejen el perfil del riesgo relevante, más importante es trabajar con indicadores. La llamada "sensibilidad" del indicador refleja la efectividad de su trabajo. No es fácil medir la sensibilidad, por lo que, en la práctica, los umbrales óptimos de los indicadores de riesgo primero se cuantifican y luego se ajustan durante el proceso de modelado.

Las puntuaciones de cada criterio y la puntuación global del instrumento se presentan en la Tabla 3.

Tabla 3 - Evaluación de la herramienta KIR

pruebas de estrés

Las pruebas de estrés pueden ser una herramienta importante para evaluar el impacto de eventos extraordinarios en la estabilidad financiera de un banco. Esta herramienta permite analizar el impacto en el banco de pérdidas especialmente importantes, cuya probabilidad se encuentra fuera del intervalo de confianza sobre el que el banco calcula su capital económico. Se entiende por estrés el establecimiento de valores muy desfavorables para los factores macroeconómicos que afectan al banco, en particular, valores más negativos que los adoptados para el escenario pesimista del plan de negocios del banco.

Las pruebas de estrés se pueden realizar en base a escenarios históricos e hipotéticos. Con base en lo anterior, podemos dar la siguiente definición de prueba de estrés: esta es una evaluación de los indicadores de riesgo y los parámetros de las carteras de activos y pasivos en condiciones de escenarios pesimistas improbables, pero posibles, en particular, para determinar la suficiencia de las fuentes de capital del banco para cubrir posibles pérdidas. Puede llevarse a cabo tanto en el contexto de tipos de riesgos individuales como agregados.

Las pruebas de estrés se utilizan en varias áreas de la gestión de riesgos para resolver las siguientes tareas diversas:

• la gestión del capital,
• Gestión de la liquidez,
• planificación empresarial,
• gestión de la cartera,
• definición de apetito de riesgo.

Las pruebas de estrés le permiten evaluar el impacto de los escenarios pesimistas en todos los indicadores clave de desempeño del banco: resultado financiero y rentabilidad, suficiencia de capital, índices de liquidez, calidad de la cartera de préstamos, etc.

Las puntuaciones de cada criterio y la puntuación global del instrumento se presentan en la Tabla 4.

Tabla 4 - Evaluación de la herramienta de prueba de estrés

Autoevaluación de riesgos y controles

La autoevaluación de riesgos y controles es el proceso de identificar, describir y evaluar los riesgos potenciales y sus controles asociados. Aunque los principios fundamentales para realizar la autoevaluación están bastante bien desarrollados en todo el mundo, sin embargo, las ideas sobre el mejor enfoque a nivel micro pueden variar mucho. El proceso de autoevaluación está destinado principalmente a identificar y evaluar los riesgos e incidentes potenciales en lugar de los actuales.

En primer lugar, se lleva a cabo el proceso de autoevaluación para identificar y documentar la lista de los riesgos más significativos y los controles relacionados, aumentar la conciencia empresarial sobre los riesgos del banco mediante la difusión de los resultados de la autoevaluación. Así, los principales objetivos de la autoevaluación son:

• identificación de riesgos significativos y deficiencias en los sistemas de control, incluido el desarrollo de indicadores de riesgo e indicadores de control para el seguimiento del riesgo y el desarrollo de medidas para minimizar el riesgo;
• concienciar sobre el nivel de riesgo operativo y formar un perfil de riesgo del banco, divisiones estructurales;
• formación de datos de entrada para el análisis de escenarios, seguimiento de indicadores de riesgo y modelización de requerimientos de capital para cubrir el riesgo operacional.

De acuerdo con los estándares internacionales generalmente aceptados, la autoevaluación debe realizarse al menos una vez al año.

La primera etapa de la autoevaluación consiste en determinar el grado de exposición del banco a un riesgo particular. La exposición al riesgo se puede determinar mediante uno o más de los siguientes métodos:

• entrevistar a empleados autorizados del negocio evaluado;
• interrogatorio;
• análisis de la base de datos de incidentes de riesgo operacional (datos históricos);
• análisis de informes de terceros (auditoría externa e interna, regulador, consultores, etc.);
• análisis de fuentes de datos externas, como la prensa y reseñas de prácticas mundiales;
• uso de datos disponibles en el portal interno del banco;
• talleres de lluvia de ideas.

Uno de los más efectivos es el último método. En los seminarios participan representantes de las divisiones estructurales, incluidos personal de dirección y especialistas. Se pregunta a los participantes cuáles consideran que son sus riesgos.

En el proceso de autoevaluación, similar a la evaluación de riesgos, se evalúa la eficacia de los procedimientos de control (se utiliza una escala de 5 puntos con una evaluación de cero a alta eficiencia). Junto con la evaluación global del impacto del riesgo, la evaluación de la eficacia de los procedimientos de control determina la calificación de este riesgo.

Las puntuaciones de cada criterio y la puntuación global del instrumento se presentan en la Tabla 5.

Tabla 5 - Evaluación de la herramienta de autoevaluación de riesgos y controles

cultura del riesgo

A pesar de que el concepto de cultura de riesgo apareció hace mucho tiempo, no existe una definición clara e inequívoca de este término en la práctica bancaria como tal. Sin embargo, ya en 2016, de acuerdo con la política de Gestión de riesgos, el Banco de Rusia reconoció la cultura del riesgo como uno de los elementos más importantes del sistema de gestión de riesgos. Así, según el regulador, la cultura de riesgos puede definirse como un conjunto de valores, creencias, entendimientos, conocimientos, normas de comportamiento y prácticas respecto a los riesgos de la organización y su gestión, compartidos y aceptados por todos los empleados de la organización. Vale la pena señalar que la cultura del riesgo se basa en los valores y creencias de una persona, que solo se pueden aceptar voluntariamente. Una diferencia importante con otras herramientas es que no se puede obligar a un empleado a cumplir con los requisitos de la cultura de riesgo.

Esta definición proporciona un marco para comprender lo que significa la cultura del riesgo en una organización, pero aún así esta definición está mal formalizada. Uno de los principales problemas de todas las organizaciones que implementan enfoques de cultura de riesgo es la falta de métodos de evaluación paramétricos que permitan evaluar el nivel de principios y creencias informales.

Para la mayoría de los empleados, los empleados que trabajan en el sistema de gestión de riesgos, los administradores de riesgos, parecen ser personas con conocimientos matemáticos específicos que no están disponibles para la mayoría. Las decisiones de los gestores de riesgos pueden resultar incomprensibles, especialmente para quienes realizan funciones empresariales. La cultura de riesgos propone superar estos malentendidos entre los gestores de riesgos y otros empleados.

En las condiciones de una cultura de riesgos desarrollada, cada empleado, en primer lugar, sabe lo que hace y de qué es responsable el administrador de riesgos; en segundo lugar, entiende que la decisión del gestor de riesgos también se basa en los objetivos de bienestar de la organización; tercero, motivado uso práctico soluciones de sistemas de gestión de riesgos.

La gestión de riesgos, como cualquier otro proceso de gestión, está claramente regulada. Las estructuras, roles, procedimientos, herramientas y modelos organizacionales deben funcionar como un mecanismo coherente. Pero en las difíciles condiciones económicas de hoy, depender de mecanismos formales no es suficiente para garantizar la estabilidad del sistema de gestión de riesgos del banco y su adaptabilidad al entorno externo e interno en constante cambio. Los conocimientos, valores, principios y creencias en el campo de la gestión de riesgos ayudan a cerrar de manera confiable posibles brechas y áreas grises en la regulación.

En los bancos, la gestión de riesgos suele estar dominada por procedimientos formales o principios y creencias informales. Los bancos más exitosos desarrollan ambos.

Así, el desarrollo de una cultura de riesgos es una etapa muy importante en el desarrollo de todo el sistema de gestión de riesgos.

En la práctica, el nivel de cultura del riesgo varía de un banco a otro. Si una organización tiene una cultura de riesgos suficientemente fuerte, la gestión de riesgos lo impregna todo: procesos, sistemas, decisiones de gestión, modelos, etc. En los bancos con una cultura de riesgos menos desarrollada, la gestión de riesgos se reduce a conclusiones formales y recomendaciones de los administradores de riesgos, a menudo quienes no tienen voz en las decisiones comerciales.

Así, todo el conjunto de herramientas de gestión de riesgos, por perfecto que sea, es tan efectivo como se desarrolla la cultura de gestión de riesgos en la organización.

Una de las razones del lento desarrollo de la cultura del riesgo puede ser el escaso apoyo a la gestión del riesgo por parte de la alta dirección de la organización. Comprendiendo la importancia de implementar herramientas de gestión de riesgos, la dirección no siempre es consciente de que la gestión de riesgos concierne no solo a los gestores de riesgos, sino también al resto de los empleados de la organización.

Otra barrera formidable para el desarrollo de una cultura de gestión de riesgos es que las personas en los negocios a menudo se resisten a los intentos de ver sus acciones desde un ángulo diferente, para predecir opciones alternativas desarrollo de eventos. Es por ello que queda mucho por hacer para comunicar adecuadamente el papel de los gestores de riesgos como socios y un equilibrio constructivo en el proceso de preparación y toma de decisiones empresariales.

Actualmente, los bancos se encuentran en diferentes etapas de desarrollo de la cultura del riesgo.

El período posterior a la crisis financiera mundial de 2008-2009 marcó el comienzo de la transición de la industria bancaria mundial hacia una cultura de riesgo equilibrada. Se ha desarrollado el concepto de apetito de riesgo de una organización. La introducción generalizada de métricas que combinan riesgo y rendimiento ha reducido significativamente el grado de conflicto entre las funciones comerciales y las funciones de gestión de riesgos, uniéndolas con objetivos comunes en todos los niveles de la jerarquía organizacional.

Pero el camino de los bancos más grandes del mundo hacia una cultura de riesgo equilibrada ha resultado difícil. Algunos bancos han superado dificultades, otros han dejado de existir por falta de cultura de riesgo.

El concepto de cultura de riesgos en un banco grande está más enfocado a las tareas que se establecen para los empleados como parte del sistema de gestión de riesgos. Por ejemplo, en PJSC Sberbank, una cultura de riesgo se define como un sistema bien establecido de normas de comportamiento de los empleados en una organización con el objetivo de identificar riesgos y gestionarlos. Al mismo tiempo, se ha desarrollado un modelo bastante formalizado, que consta de cuatro áreas que describen esta herramienta y te permiten trabajar con ella: conciencia del riesgo, respuesta, respeto por el cliente, el banco y por ti mismo, y total transparencia de todos los procesos. .

Las puntuaciones de cada criterio y la puntuación global del instrumento se presentan en la Tabla 6.

Tabla 6 - Evaluación de la herramienta de cultura de riesgo

La tabla final de la efectividad de las herramientas (1 ... 10) se presenta en la tabla 7.

Tabla 7 - La tabla final de la efectividad de las herramientas.

Conclusión

Para cada instrumento, se ha derivado un indicador integral, que muestra cuán efectivo puede ser este instrumento y, en primer lugar, utilizado para evaluar y mejorar el sistema de gestión de riesgos bancarios.

La principal conclusión que se puede extraer de estos cálculos es que una herramienta como la cultura del riesgo es la menos desarrollada y, por lo tanto, ahora tiene demanda en el mercado bancario ruso. Los cálculos han demostrado que, en este momento, los procedimientos formales de gestión de riesgos están fuertemente dominados y solo se presta una atención superficial a los informales. Esto se explica por el hecho de que las herramientas informales son difíciles de parametrizar y aplicar cualquier tecnología de la información. Pero para los bancos modernos, que se propusieron la tarea de métodos de gestión de riesgos progresivos que logren la máxima eficiencia, es necesario desarrollar métodos de gestión tanto formales como informales basados ​​en principios y creencias.

Uno de los principales y prometedores efectos del desarrollo de la cultura del riesgo bancario es la mejora del sistema de gestión del riesgo operacional, como es este tipo de riesgo, donde las peculiaridades de los puntos de vista y valores humanos se manifiestan tanto desde el lado positivo como desde el negativo, que puede minimizarse mediante el desarrollo de herramientas de la misma naturaleza de influencia.

lista bibliografica

La estructura del informe analítico sobre la gestión de riesgos

Un informe típico de gestión de riesgos de proyectos analíticos consta de tres partes.

La primera parte describe el proyecto en sí, incluido su código, el administrador del proyecto, el administrador de riesgos, el equipo del proyecto y el patrocinador del proyecto. A continuación se describe el alcance original y actual del proyecto, así como las desviaciones del alcance y sus causas. Luego, a criterio del reportero, se da una descripción de las oportunidades que se han abierto, indicando cuáles de ellas se aprovecharon en el proyecto y cuáles se perdieron.

En la segunda parte, debe dar respuestas ampliadas a las siguientes preguntas:

• ¿Qué salió bien y qué no?
• ¿Qué errores se cometieron?
• ¿Qué se podría haber hecho mejor?
• ¿Qué podría haberse hecho de manera diferente?
• ¿Qué "sorpresas" no se previeron?
• ¿Tuviste que gastar una reserva en corregir errores?
• ¿Tuviste que retirarte a posiciones libres?
• ¿Qué lecciones se pueden aprender para el futuro?

La tercera parte consta de informes de personas que gestionaron riesgos específicos. Estos informes deberán indicar si el riesgo se ha materializado y, en caso afirmativo, por qué. También se debe indicar cómo cambiaron los indicadores de riesgo monitoreados durante el transcurso del proyecto, y si los indicadores comenzaron a acercarse a la zona de realización de riesgo, qué métodos de prevención se utilizaron.

Criterios para la eficacia de la gestión de riesgos

La siguiente tabla presenta los criterios para el éxito del proceso de gestión de riesgos en un proyecto:

25.ISO 10006:2003. Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la gestión de la calidad de los proyectos.

Esta Norma Internacional no es en sí misma liderazgo por UP. Proporciona orientación por calidad Procesos de la UE.

La norma proporciona los principios y prácticas básicos que afectan la calidad del diseño e implementación de los proyectos. Agrupa los procesos del proyecto en dos categorías: procesos de PM y procesos relacionados con el producto del proyecto.

Esta Norma Internacional es aplicable a proyectos de diversa complejidad, pequeños o grandes, a corto o largo plazo, en una variedad de entornos, independientemente del tipo de producto o proceso.

La norma separa los conceptos de procesos de gestión y fases de ejecución de proyectos. El proyecto se puede dividir en varios procesos y fases interdependientes como un medio para planificar y controlar la implementación de las metas y evaluar los riesgos asociados.

Las fases dividen el ciclo de vida del proyecto en etapas manejables, como el desarrollo del concepto y documentación del proyecto, implementación, puesta en marcha.

En total, en la norma se identifican 11 grupos de procesos:

estratégico (determinando la dirección del proyecto);

en relación con los recursos y el personal;

relacionado con las relaciones;

sobre el alcance;

relativo al tiempo;

relacionados con los costos;

relacionados con la transferencia de información;

en relación con los riesgos;

relacionado con la compra.

Ocho principios de la gestión de la calidad:

1) orientación al consumidor;

2) liderazgo de líder;

3) participación de los empleados;

4) enfoque de proceso;

5) un enfoque sistemático de la gestión;

6) mejora continua;

7) toma de decisiones basada en hechos;

8) relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores.

26. PMI. Una guía para el conocimiento de la dirección de proyectos (Guía del PMBOK). Guía del cuerpo de conocimientos sobre gestión de proyectos.

Guía del PMBOK es el estándar UE nacional de EE. UU. y se usa ampliamente en todo el mundo. El estándar se basa en un modelo de proceso para describir las actividades de PM.

Los principales objetivos del desarrollo de las Directrices son la unificación del espacio terminológico y la utilización de este documento como herramienta de referencia básica para la certificación de los profesionales de la dirección de proyectos. (RMP).

Las Directrices definen:

La estructura de la UE (parte 1). Esta parte contiene información básica sobre la UE, define los términos principales y una descripción general de los capítulos de la Guía. Se presta especial atención a los conceptos ciclo vital proyecto, estructuras organizativas y entorno del proyecto;

El estándar PM (parte 2) incluye una descripción de cinco grupos procesos de gestión: 1) iniciación, 2) planificación, 3) organización de la ejecución, 4) control y 5) finalización. Dentro de estos grupos de procesos, se describen 44 procesos básicos de gestión y las relaciones entre ellos;

Las Áreas de conocimiento de PM (Parte 3) constan de nueve Áreas de conocimiento: Gestión 1) Integración, 2) Alcance, 3) Tiempo, 4) Costo, 5) Calidad, 6) por recursos humanos, 7) comunicaciones, 8) riesgos, 9) entregas de proyectos. Esta parte proporciona Descripción detallada para cada uno de los 44 procesos de gestión, incluyendo descripción general proceso, información de entrada y salida, y una lista de métodos y herramientas recomendados.

V Guía del PMBOK incluye una descripción de los siguientes procesos de gestión:

· Manejo del proyecto de integración;

· Gestión del alcance del proyecto;

· gestión del tiempo del proyecto;

· Gestión de costes de proyectos;

· Gestión de riesgos de proyectos;

· Control de calidad;

· Gestión de recursos humanos;

· Gestión de comunicaciones de proyectos;

· Gestión de suministros de proyectos.

Una de las direcciones de desarrollo de la norma. PMBOK fue su adaptación a las especificidades de la industria. Ahora se han publicado extensiones del estándar para proyectos gubernamentales y de construcción.

27. Proyectos en Ambientes Controlados (PRINCE2).

El estándar que rige la gestión de proyectos individuales fue desarrollado por el Departamento de Estado de Comercio del Reino Unido. - PRÍNCIPE2 . Esta norma también regula los procesos de gestión y los parámetros de control a nivel de un proyecto individual. La norma establece claramente la relación entre los procesos de gestión y los requisitos para la estructura y características del producto creado como parte del proyecto.

El estándar se usa ampliamente en el sector público y privado en el Reino Unido y se adopta cada vez más a nivel internacional.

Un área relativamente nueva de estandarización son los procesos para administrar objetos tales como programa y maletín proyectos

Durante casi una década, los estándares emitidos en el Reino Unido por el Departamento de Estado de Comercio se han utilizado en programas gubernamentales y para la certificación de administradores de programas.

28. Norma de gestión de cartera de proyectos. Instituto de Gestión de Proyectos, Estados Unidos.

Los objetivos principales del desarrollo del estándar son formular el espacio conceptual de la gestión de carteras de proyectos, definir los procesos típicos y sus resultados sin hacer referencia a las características comerciales específicas de la industria, así como describir las funciones clave de la gestión de carteras, áreas de responsabilidad y autoridad. Se concede gran importancia a la estrategia de la organización, la capacidad de seguimiento del logro de los objetivos a través de los procesos de gestión integrada de carteras de proyectos, programas y proyectos individuales. Se revela la relación con las áreas funcionales de la dirección: finanzas, marketing, comunicación corporativa, gestión de personas.

Los procesos de gestión de cartera están representados por dos grupos:

grupo de procesos formación de cartera;

grupo de procesos monitorear y controlar.

29. Requisitos internacionales para la competencia de los directores de proyectos. Línea base de competencia de IPMA.

El principal estándar desarrollado IPMA, -ICB (IPMA Competence Baseline, 3ra edición publicada en 2006). Esta norma define los requisitos para la calificación de especialistas en el campo de PM y es la base para la certificación internacional. De acuerdo con las reglas y requisitos IPMA Rusia ha desarrollado requisitos nacionales para la competencia de un director de proyecto y un programa de certificación para especialistas en gestión de proyectos. Los especialistas que han pasado la certificación bajo este sistema reciben certificados internacionales que son reconocidos en todo el mundo.

Requisitos internacionales para la competencia de los gerentes de proyecto, así como el estándar nacional ruso basado en ellos, emitido por Asociación Rusa UE SOVNET, determina los requisitos para los conocimientos y calificaciones de los especialistas, así como para el proceso de su certificación según cuatro niveles de calificación en el campo gestión de proyectos:

1) un especialista en gestión de proyectos;

2) gerente de proyecto;

3) jefe de proyecto principal;

4) director del programa.

Requisitos internacionales para la competencia de los especialistas en PM (ICB) contienen tres grupos de elementos de conocimiento interrelacionados, que incluyen:

1) 20 elementos técnicos de conocimiento relacionados con el contenido de la gestión de proyectos;

2) 15 elementos de conocimiento conductual relacionados con las relaciones interpersonales entre individuos y grupos participantes en proyectos, programas y portafolios;

3) 11 elementos de conocimiento contextual relacionados con el tema de la interacción entre el equipo del proyecto en el contexto del proyecto y las organizaciones que iniciaron y participan en el proyecto.

30. Norma para la gestión de proyectos y programas en la organización P2M.

P2M es uno de los estándares modernos más autorizados en el campo de la gestión de proyectos y programas, recomendado por expertos como internacional. Sus disposiciones son guiadas en la práctica gerencial por muchas corporaciones nacionales e internacionales.

La idea original del concepto del estándar P2M es presentar proyectos y programas como elementos fundamentales gestión estratégica organización.

El estándar incluye secciones que describen en detalle los conceptos generales y la terminología de la gestión de proyectos y programas, y once segmentos principales (áreas) de gestión.

La sección sobre gestión de programas proporciona definiciones y un sistema de relaciones entre los conceptos principales. Los procesos de gestión de programas incluyen la gestión de la integración de proyectos en el programa, encaminada a su optimización. Aparato básico de gestión de programas. consiste:

Desde la metodología de gestión de proyectos individuales;

Gestión integral (integración de proyectos y programas entre sí y con el entorno);

Gestión de segmentos;

Metodología general de gestión del programa (desarrollo de la misión, determinación del valor, formación de un equipo de ejecutantes, participantes y partes interesadas del programa, desarrollo de un sistema de indicadores para seguir el progreso del programa, creación de su arquitectura y plataforma).

UE por segmentos incluye lo siguiente áreas de gestión:

estratégico;

Finanzas;

sistemas;

Estructura organizativa;

Consecución de metas e indicadores;

recursos;

riesgos;

Tecnologías de la información;

Relaciones entre los participantes del proyecto;

comunicaciones;

Gestión de proyectos encaminados a la mejora.

31. Modelo de madurez de la organización en el ámbito de la gestión de proyectos ORM3.

A finales de 2003 PMI lanzó el Modelo de Madurez de Gestión de Proyectos Organizacionales ORM3, que originalmente se posicionó como un estándar internacional en esta área.

Por definición PMI, organización PM es la gestión sistemática de proyectos, programas y carteras de proyectos destinados a lograr los objetivos estratégicos de la empresa. Es el uso de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas en actividades del proyecto organizaciones para lograr objetivos estratégicos a través de la ejecución de proyectos.

La madurez de PM organizacional describe la capacidad de una organización para seleccionar y administrar proyectos de una manera que respalde de manera más efectiva el logro de los objetivos estratégicos de la empresa.

Propósito principal ORM3:

Proporcionar un estándar para PM corporativo que defina los elementos principales sistema corporativo PM en todos los niveles, desde la estrategia y la cartera de proyectos hasta proyectos individuales;

Servir como una herramienta que permita a cualquier organización determinar su propia madurez en PM, así como desarrollar la dirección y pasos específicos para el desarrollo de un sistema de PM corporativo.

Estándar ORMAS consiste en un cuerpo de conocimiento (en el formato habitual de libro), así como una base de datos y herramientas en formato electrónico.

El componente instrumental de la norma consta de tres elementos interrelacionados:

1) conocimiento representa la base mejores prácticas en PM (alrededor de 600 prácticas relacionadas con diferentes objetos de gestión: una cartera de proyectos, un programa y un proyecto, y con distintos grados de madurez de la descripción de procesos);

2) calificación- una herramienta para ayudar a los usuarios respondiendo cuestionario(más de 150 preguntas), evaluar de forma independiente la madurez actual del PM en la organización, determinar las principales áreas de competencia y prácticas existentes;

3) si la organización decide desarrollar prácticas de PM y pasar a nuevos niveles más altos de madurez de PM, entonces el elemento mejora, que ayuda a las empresas a elegir una estrategia y determinar la secuencia de desarrollo del sistema PM.

32. Certificación según los estándares de la Asociación Internacional para la Gestión de Proyectos.

Certificación internacional de especialistas en PM: el proceso de determinación del cumplimiento:

Conocimiento profesional, experiencia y habilidades del candidato - requisitos establecidos a un especialista en PM;

Las actividades del candidato - el código de ética del director del proyecto.

Certificado es una confirmación de la experiencia y la profesionalidad de un especialista en el campo de PM por parte de un organismo autorizado e independiente.

Sistema de certificación IPMA basado en los requisitos internacionales para la competencia de los especialistas en gestión de proyectos (IBC). El sistema de certificación está diseñado para determinar el cumplimiento de los conocimientos, la experiencia y las habilidades profesionales de los candidatos con los requisitos establecidos para los especialistas en el campo de PM. programa de certificado IPMA incluye cuatro niveles, cada uno de los cuales tiene sus propios requisitos de cumplimiento. De acuerdo con los resultados de la certificación, un especialista puede recibir uno de los siguientes títulos, según el nivel de certificación:

1) director del proyecto es capaz de administrar una cartera de proyectos o un programa, y ​​no solo un solo proyecto, utilizando la metodología y las herramientas adecuadas;

2) gerente senior de proyectos capaz de gestionar un proyecto complejo, coordinar varios subproyectos dentro de su marco;

3) gerente de proyecto capaz de gestionar un proyecto de complejidad limitada. Esto indica que además de su capacidad para aplicar conocimientos en PM, también demostró un nivel adecuado de experiencia;

4) Asistente del gerente de proyectos Capaz de aplicar el conocimiento de PM y puede participar en el proyecto como uno de los miembros del equipo de gestión, pero su conocimiento general no es suficiente para realizar tareas más complejas.

La certificación es realizada por organismos de certificación autorizados en los países miembros de IPMA. La certificación se puede llevar a cabo tanto sobre la base de ICB como sobre la base de los requisitos nacionales para la competencia de especialistas, desarrollados de acuerdo con los requisitos de IPMA. IPMA mantiene un registro común de profesionales certificados y garantiza que los certificados emitidos en un país sean válidos en cualquier otro país.

33. Certificación según los estándares del American Project Management Institute (PMI).

Sistema de certificación PMI basado en el estándar PMBOK. Niveles de Certificación:

Gerente de proyecto profesional (PMP);

Especialista Certificado en PM (SARM).

Certificación gerente profesional proyecto RMP requiere conocimientos teóricos en el campo de PM y confirmación de experiencia práctica en la aplicación de estos conocimientos teóricos. Tener educación más alta con al menos una licenciatura y al menos 4.500 horas de trabajo en el campo de PM en cinco grupos de procesos. El candidato también debe tener al menos 35 horas de formación en PM. El candidato podrá indicar cualquier formación en este campo independientemente de la fecha. Además, el candidato debe firmar y cumplir con el Código ética profesional gerente de proyecto.

La etapa final de obtener el estatus. RMP está superando un examen-test, 200 preguntas que hay que responder en 4 horas astronómicas. Para una entrega exitosa, debe haber aproximadamente 2/3 correctos.

SARM. Este certificado está destinado a profesionales que tienen conocimientos en el campo de PM, pero que aún no tienen suficiente experiencia práctica. SARM es un practicante de PM que ha demostrado conocimientos básicos, así como la capacidad de aplicar las herramientas y técnicas de PM. Como miembro del equipo del proyecto, el profesional certificado generalmente busca orientación, orientación y aprobación de los profesionales de PM más experimentados.

Obtener un título SARM, El candidato debe cumplir con los requisitos educativos y de experiencia. pmi, y demostrar un alto nivel de comprensión y conocimiento de PM, como lo demuestra el Examen profesional certificado de PM. El examen es similar en forma al examen de grado. RMR, pero consta de 150 preguntas y tiene una duración de tres horas. Y también tener una educación superior con un título de al menos una licenciatura y al menos 1500 horas de trabajo en el campo de PM en cinco grupos de procesos. El candidato también debe tener al menos 23 horas de formación en PM.

Todas las organizaciones que implementan un sistema de gestión de riesgos se esfuerzan por lograr el nivel más óptimo de su funcionamiento y su correspondencia con el grado de importancia de las decisiones a tomar. En cada caso particular, la evaluación de la eficacia del funcionamiento del sistema de gestión de riesgos se realiza utilizando diversos criterios cualitativos y cuantitativos. Los Estándares Rusos de Gestión de Riesgos ofrecen una lista generalizada de resultados y atributos cualitativos que pueden ayudar a las organizaciones a evaluar su desempeño en la gestión de riesgos.

I. Principales resultados

1. La organización cuenta con una moderna, correcta y completa comprensión sus riesgos.

2. Los riesgos de la organización están dentro de lo aprobado criterio.

II. señales

1. Mejora continua. Se evalúa en términos de fijar los objetivos de las actividades de la organización, medir, analizar y posteriormente modificar procesos, sistemas, recursos, capacidades y habilidades. Por lo general, se lleva a cabo al menos una revisión anual del desempeño, seguida de una revisión del proceso y el establecimiento de objetivos de desempeño revisados ​​para el próximo período.

2. Total responsabilidad para la gestión de riesgos. Las personas con las habilidades y los recursos adecuados asumen toda la responsabilidad ante las partes interesadas externas e internas para revisar y mejorar los controles, controlar los riesgos y comunicar los riesgos de manera efectiva. Esto puede ser confirmado por todos los empleados de la organización, quienes deben ser plenamente conscientes de los riesgos, controles y tareas de los que son responsables. Estas provisiones se registran en descripciones de trabajo y también incluidos en bases de datos o sistemas de información.

3. Aplicar la gestión de riesgos a todas las decisiones. Todas las decisiones que se toman en la organización, independientemente de su nivel de significancia, incluyen la consideración de los riesgos y la aplicación de métodos para gestionarlos. Esto debe documentarse para que se pueda ver que se han llevado a cabo discusiones detalladas sobre el riesgo. La gestión de riesgos sólida debe ser rastreable en toda la organización y proporcionar la base para una toma de decisiones efectiva, como la asignación de capital, los proyectos importantes y la reestructuración y el cambio organizacional.

4. Permanente intercambio de información. El intercambio de información debe verse como un proceso bidireccional que garantiza que se tomen decisiones sobre el nivel y la necesidad de tratamiento del riesgo de acuerdo con los criterios de riesgo establecidos. La fijación de criterios está influenciada por las opiniones de las partes interesadas externas e internas, para quienes es necesario brindar información integral y periódica sobre la aplicación de la gestión de riesgos.

5. Plena integración en la estructura de gestión organizaciones La estructura y el proceso de gestión de la empresa se basan en la gestión de riesgos. La gestión de riesgos se considera la base filosófica de la gestión, y los riesgos se consideran en términos de incertidumbre acerca de los objetivos. Los ejecutivos están considerando gestión eficaz el riesgo como un aspecto importante para el logro de los objetivos de la organización. Esto puede ser evidenciado por el uso del término "incertidumbre" por parte de los gerentes en relación con los riesgos, así como el uso del término en importantes materiales escritos de la organización. Esta característica también se refleja comúnmente en las declaraciones de política de la organización, en particular las políticas de gestión de riesgos.

Así, una evaluación cualitativa de la gestión de riesgos en una organización será positiva si la respuesta es “sí” a todas o la mayoría de las afirmaciones anteriores. Sin embargo, para inversiones serias de recursos, mano de obra y tiempo en el sistema de gestión de riesgos en la empresa, la evaluación de su eficacia debe estar respaldada por parámetros cuantitativos.

Desde un punto de vista teórico, lo más de una manera sencilla evaluar la eficacia de la gestión de riesgos es verificar el cumplimiento de la condición: L< С, где L - величина ожидаемого убытка в случае наступления риска; С - совокупная стоимость мероприятий по управлению рисками.

Es decir, la implementación de ciertas medidas de gestión de riesgos se justifica solo si la pérdida esperada supera el costo de gestionar estos riesgos. En este caso, el valor de la pérdida esperada L se suele estimar como una función que asocia el tamaño máximo de las pérdidas esperadas Lmax con la probabilidad de que ocurran P:

L = F(P, Lmáx).

Al mismo tiempo, el costo total de las actividades C debe calcularse como el valor total de los costos de los procesos de gestión de riesgos utilizando el descuento de tiempo para los fondos extraídos:

C = Σ C k (1 + yo k) T ,

donde C k es el valor monetario de la k-ésima medida de gestión del riesgo;

i k es la tasa de descuento para este evento;

T es el término para el desvío de activos para actividades del programa.

Para evaluar el riesgo financiero y los requisitos de capital a nivel de una entidad de crédito, el principal indicador es la rentabilidad del capital ajustada al riesgo (RAROC). Fue desarrollado por primera vez por el banco de inversión Banker's Trust a finales de los años 70. El principio subyacente de RAROC es que los proyectos con mayor riesgo también deben generar mayores rendimientos netos. Por lo tanto, la rentabilidad del proyecto se evalúa teniendo en cuenta no solo los costos explícitos (costo de recursos crediticios, gastos no financieros, prima de riesgo), pero también costos implícitos - el costo del capital involucrado en la gestión del riesgo.

Para un banco, el rendimiento del capital ajustado al riesgo se puede estimar de la siguiente manera:

donde E (ganancias) - ganancia neta;

ECL (pérdida crediticia esperada) - pérdidas esperadas debido al riesgo económico;

RC (capital de riesgo) - capital reservado contra el riesgo total no cubierto.

Estos métodos de evaluación cuantitativa de los sistemas de gestión de riesgos son más adecuados para las empresas financieras y de inversión. Para empresas industriales la gestión de riesgos es más bien una disciplina interdisciplinar que requiere la comprensión de criterios de muchas áreas de conocimiento: técnica, económica, jurídica, etc. Así, la valoración de la eficacia de la gestión de riesgos desde un punto de vista cuantitativo puede ser muy aproximada, y aquí priman los criterios cualitativos. Sin embargo, en ambos casos, la introducción de un sistema de gestión de riesgos en una empresa conduce a una reducción de las consecuencias negativas de la implementación de riesgos emergentes, un aumento en las ganancias y la rentabilidad de la empresa, un aumento en su valor de mercado y , en última instancia, a un aumento del bienestar de sus propietarios ya la satisfacción de los intereses de todas las personas interesadas en sus actividades.

PROGRAMA DEL CURSO "GESTIÓN DE RIESGOS"

Metas y objetivos del curso.

La disciplina "Gestión de riesgos" está destinada a estudiantes que estudian en la especialidad "Economía", "Gestión" y otras especialidades. El propósito de la capacitación es proporcionar a los estudiantes los conocimientos teóricos necesarios y suficientes de acuerdo con los requisitos y el estándar de la disciplina, así como habilidades prácticas en la identificación, evaluación y seguimiento de riesgos.

Con base en estos objetivos, se resuelven las siguientes tareas en el proceso de enseñanza de la disciplina:

Conocer el significado económico de los conceptos de "riesgo", "incertidumbre", "probabilidad", comprender la relación entre riesgo y rentabilidad empresarial;

Mostrar el lugar de los riesgos empresariales en la teoría y práctica económica, clasificarlos;

Revelar la esencia, tareas y principios de la gestión de riesgos;

Familiarícese con el esquema del proceso de gestión de riesgos;

Introducir un sistema de indicadores de evaluación de riesgos;

Analizar los principales métodos de evaluación de riesgos cualitativa y cuantitativa, determinar los principales criterios de evaluación;

Desarrollar habilidades y destrezas para aplicar modelos analíticos adecuados en la evaluación de riesgos;

Caracterizar los principales enfoques de los métodos de tratamiento de riesgos y formar la habilidad de su aplicación en función de las tareas;

Tenga en cuenta las normas y métodos modernos construir un sistema de gestión de riesgos económicos en la empresa.

El lugar de la disciplina en la estructura de la OOP

La disciplina "Gestión de Riesgos" se refiere a las disciplinas del ciclo de matemáticas y ciencias naturales (B2.B3). Nombres de las disciplinas requeridas para dominar este curso: macroeconomía, microeconomía, teoría económica, teoría de la probabilidad y estadística matemática, el analisis financiero. Dominar la disciplina "Gestión de riesgos" permitirá a los estudiantes adquirir conocimientos básicos para una mayor percepción activa del material en las disciplinas: análisis actividad económica empresas, economía nacional, planificación empresarial.

Requisitos para los resultados del dominio de la disciplina.

El proceso de estudio de la disciplina está orientado a la formación de las siguientes competencias:

Capacidad de uso de las normas. documentos legales en sus actividades (OK-5);

La capacidad de encontrar decisiones organizativas y de gestión y la voluntad de asumir la responsabilidad por ellas (OK-8);

Conocimiento de los métodos básicos de protección. staff de producción y población de posibles consecuencias accidentes, catástrofes, desastres naturales (OK-15);

Capacidad para recopilar y analizar los datos iniciales necesarios para el cálculo de indicadores económicos y socioeconómicos que caracterizan las actividades de las entidades económicas (PC-1);

La capacidad, con base en métodos estándar y el marco regulatorio vigente, para calcular indicadores económicos y socioeconómicos que caracterizan las actividades de las entidades comerciales (PC-2);

La capacidad de recopilar, analizar y procesar los datos necesarios para resolver las tareas económicas establecidas (PC-4);

Capacidad para evaluar críticamente las opciones propuestas para las decisiones de gestión, desarrollar y justificar propuestas para su mejora, teniendo en cuenta criterios de eficiencia socioeconómica, riesgos y posibles consecuencias socioeconómicas (PC-13).

saber:

sistema normas estatales en el campo de la gestión de riesgos;

Metodología y organización del proceso de gestión de riesgos;

Aplicabilidad de los criterios de evaluación en el análisis de determinados tipos de riesgos.

Como resultado del estudio de la disciplina, los estudiantes deben ser capaz de:

Aplicar los conocimientos existentes para resolver problemas situacionales y elementos de prueba;

Correlacionar los métodos de evaluación y tratamiento de riesgos con las especificidades de las tareas empresariales;

Realizar una evaluación cualitativa y cuantitativa de la eficacia de la gestión de riesgos.

Como resultado del estudio de la disciplina, los estudiantes deben propio:

Aparato conceptual y terminología sobre los problemas de gestión de riesgos;

Enfoques metodológicos para la elección de herramientas para la identificación, seguimiento y tratamiento de riesgos;

Destrezas en el cálculo de indicadores básicos utilizados en la evaluación y gestión de riesgos.

El plan de estudios del curso en la especialidad "Gestión" 080500.62 licenciatura sobre la base de la educación secundaria (formulario de tiempo completo)

Plan de estudios del curso en la especialidad "Economía" 080100.62 licenciatura sobre la base de la educación secundaria (formulario de tiempo completo)

El plan educativo y temático del curso en la especialidad” seguridad economica» 080101.65 Especialista en base a la educación secundaria

(formulario de tiempo completo)

La evolución de la teoría del riesgo. Teoría de probabilidad. Ideas de A. Smith, E. Weber, F. Knight. Infraestructura moderna de gestión de riesgos. FERMA, LLANTAS, IFRIMA. El riesgo como combinación de probabilidad y consecuencias. Objetos de riesgo. Funciones de riesgo. Factores de riesgo y su clasificación. Clasificación de riesgo según AIRMIC. Los principales riesgos comerciales modernos para las empresas internacionales. Factores de riesgo específicos de la economía rusa.

Tema 2. Sistema de gestión de riesgos

El concepto de gestión de riesgos. El propósito y los objetivos de la gestión de riesgos. Maximizar el valor de mercado de la empresa. Principios de una gestión eficaz del riesgo. Diagrama del proceso de gestión de riesgos. Intercambio de información y consultas. Establecimiento de objetivos y alcance de la gestión de riesgos. Evaluación general de riesgos. Identificación, análisis y evaluación comparativa de riesgos. Tratamiento de riesgos. Seguimiento y análisis.

Tema 3. Evaluación general de riesgos

Identificación de riesgo. Fuentes externas e internas. Métodos de identificación basados ​​en pruebas documentales. Enfoque experto. métodos inductivos. Análisis de riesgo. Calidad y análisis cuantitativo. Métodos estadístico, probabilístico-estadístico, probabilístico y experto. Modelos estadísticos, analíticos y expertos. Análisis de sensibilidad. enfoque de escenarios. Árbol de decisión. Método de los equivalentes garantizados. Distribución, valor medio esperado, varianza, desviación estándar. Densidad de probabilidad. Indicadores para la evaluación de riesgos de mercado. Untado. coeficiente beta. Duración. Metodología VaR. métricas de riesgo. Métodos de modelado histórico y Monte Carlo. Método paramétrico para el cálculo del VaR. cuantil. Teoría de juego. Juego de matriz con la naturaleza. Criterios de maximax, Wald, Savage, Hurwitz y Laplace.

Tema 4. Tratamiento del riesgo

Algoritmo de tratamiento de riesgos. Protección física y económica. Regulación y financiación del riesgo. Evitación de riesgo. Limitación de la aplicabilidad de la anulación. condiciones de evitación. Reduciendo el riesgo. Condiciones para la aplicación de métodos de reducción de riesgos. limitando Localización. Diversificación. modelo de Markowitz. duplicación. Cobertura. Derivados. Hacia adelante. Futuros. Opciones. Operaciones de permuta. Transferencia de riesgo. Transferencia con fines regulatorios. Subcontratación. Cesión con fines de financiación. Seguro. Formas y objetos del seguro. Externo y autoseguro. cautivos Retención de riesgo. Retención consciente e inconsciente. Retención voluntaria e involuntaria.

Tema 5. Análisis de determinados tipos de riesgos

riesgo de tipo de interés. Estimación de gaps y duraciones. NDD. Interés simple y compuesto. riesgo inflacionario. Tasa e índice de inflación. Fórmula de pescador. prima de inflación. riesgo de cambio. Riesgos operativos, de balance y económico de tipo de cambio. Evaluación del riesgo cambiario. Reservas de moneda y cobertura. Riesgos de inversión. Inversiones financieras y reales. Enfoque subjetivo y modelo. Tasa de corte. VAN. TIR. Prima de riesgo individual. Prima de riesgo país. Riesgo crediticio. Análisis de solvencia. Riesgo de productos de crédito. modelo altman. Revalorización de activos, garantías y neteo. Riesgos de liquidez. Liquidez de mercado y de balance. Periodo de realización y ratio de liquidez bursátil. Liquidez absoluta y corriente.

Tema 6. Gestión de riesgos en la empresa

Seguridad económica de la empresa. Conceptos de riesgo. ERM. Elementos de la estructura de gestión de riesgos. Integración del sistema de gestión de riesgos. Funciones y poderes de las divisiones. Cultura del riesgo. Cultura país de riesgo. Tipos de culturas de riesgo de la industria. Evaluación de la eficacia de la gestión de riesgos. Principales resultados y características. Indicadores generales de desempeño. RAROC.

Preguntas para compensar

1. Evolución de la teoría del riesgo

2. Concepto y esencia del riesgo.

3. Objetos y funciones del riesgo.

4. Estructura de riesgo.

5. Factores externos riesgos

6. Factores de riesgo internos.

7. Clasificación de los riesgos empresariales.

8. Los principales riesgos modernos de los negocios internacionales.

9. Los principales riesgos de los negocios rusos.

10. Esencia, funciones y principios de la gestión de riesgos.

11. Esquema del proceso de gestión de riesgos.

12. Establecimiento de objetivos y alcances de la gestión de riesgos.

13. Identificación de riesgos: concepto, fuentes, etapas, métodos.

14. Análisis de riesgos: concepto, clasificación de métodos.

15. Análisis de sensibilidad como método de evaluación de riesgos.

16. Enfoque de escenarios en el análisis de riesgos.

17. Árbol de decisiones como método de evaluación de riesgos.

18. Método de los equivalentes garantizados.

19. Indicadores probabilísticos de evaluación de riesgos.

20. Indicadores para la evaluación de riesgos de mercado.

21. Metodología VaR.

22. Métodos de modelado estocástico.

23. Toma de decisiones bajo incertidumbre utilizando teoría de juegos

24. Teoría de juegos. Criterios de maximax, Wald y Savage.

25. Teoría de juegos. Criterios de Hurwitz y Laplace.

26. Métodos de tratamiento de riesgos y su clasificación.

27. Prevención de riesgos.

28. Reducción de riesgos: concepto, actividades principales. limitando

29. Reducción de riesgos: concepto, principales actividades. Diversificación.

30. Reducción de riesgos: concepto, principales actividades. Cobertura.

31. Transferencia de riesgo.

32. Riesgo de retención.

33. Riesgo de interés.

34. Riesgo de inflación.

35. Riesgo de tipo de cambio.

36. Riesgos de inversión.

37. Riesgo de crédito.

38. Riesgo de liquidez de mercado.

39. Riesgo de liquidez de balance.

40. Seguridad económica y el concepto de riesgo óptimo

41. Desarrollo de la estructura de gestión de riesgos.

42. Organización de la gestión de riesgos en la empresa.

43. Cultura del riesgo.

44. Evaluación de la eficacia de la gestión de riesgos.

Tareas para ejercicios prácticos.

Tarea 1. A la empresa se le ofrecen dos opciones para invertir en acciones A y B:

Dado que la empresa tiene una deuda de 17 millones de rublos, ¿qué proyecto debería elegirse y por qué?

Tarea 2. Al inversor se le ofrecen dos opciones para invertir en las acciones 1 y 2:

Dado que la empresa tiene una deuda de 40 millones de rublos, ¿qué proyecto elegirá y por qué?

Tarea 4. La empresa tiene dos opciones para invertir en construcción de capital con diferentes opciones de ingresos:

Dado que la empresa tiene una deuda de 10 millones de rublos, ¿qué proyecto elegirá y por qué?

Tarea 5. El inversor tiene dos opciones para invertir en construcción de capital con diferentes opciones de rendimiento:

Dado que el inversor tiene una deuda de 100 millones de rublos, ¿qué proyecto elegirá y por qué?

Tarea 6. La desviación estándar mensual promedio del valor de mercado de las acciones de RTS OJSC en 2013 fue del 14 %. El administrador de fondos mutuos tiene la intención de comprar un bloque de acciones por valor de 300 millones de rublos. El horizonte temporal de la operación es de 1 mes. El tamaño de la reserva máxima posible, que tiene la capacidad de formar un fondo mutuo en esta operación, es de 180 millones de rublos. Determinar si el administrador comprará un paquete de acciones, si el nivel de confianza para evaluar el VaR en este fondo se establece en 99.99%.

Tarea 7. La desviación estándar mensual promedio del valor de mercado de las acciones de JSC "SB" en 2013 fue del 9%. El administrador de fondos de cobertura debe comprar un bloque de acciones por un monto de 500 millones de rublos. El horizonte temporal de la operación es de 1 mes. El monto de la reserva que debe constituir el fondo mutuo en esta operación es del 75% del monto del VaR. Determinar el monto de la reserva si el nivel de confianza en la estimación del VaR en este fondo se establece en 99.99%.

Tarea 8. Una pequeña empresa realiza una evaluación de riesgos de la puesta en marcha de una línea de montaje de bicicletas. El costo del préstamo para la compra de la línea i = 18%, el costo de una bicicleta C b = 3 mil rublos, el posible precio de venta P = 5 mil rublos, el volumen de ventas estimado es de 10,000 unidades por año. Determine el impacto de cambiar estos cuatro factores en el valor presente neto de la empresa.

Tarea 9. La empresa realiza una evaluación de riesgos de la instalación de una línea de producción de paraguas. Volúmenes de ventas estimados: 100,000 unidades por año, costos directos para un paraguas: 40 rublos, costos indirectos para todo el año: 3 millones de rublos, posible precio de venta P = 200 rublos. Determine el impacto de cambiar estos cuatro factores en la utilidad bruta de la empresa.

Tarea 10. La empresa está evaluando los riesgos de invertir en la producción de cubiertas para teléfonos móviles. Volúmenes de ventas estimados: 500,000 piezas por año, costos directos para un caso: 20 rublos, costos indirectos para todo el año: 5 millones de rublos, posible precio de venta P = 50 rublos. Determine el impacto de cambiar estos cuatro factores en la utilidad bruta de la empresa.

Tarea 11. La empresa "Consumel Ferry" evalúa los riesgos de la puesta en servicio de un nuevo ferry. Capacidad del ferry K = 700 personas, precio estimado del boleto P = $20, costos de combustible y servicio de ferry por viaje = $4,000, costos de seguro por pasajero $5. Determine el impacto de cambiar estos cuatro factores en las ganancias de la empresa.

Tarea 12. La Fundación Skolkovo ha desarrollado un producto de telecomunicaciones innovador. Hay dos opciones para el desarrollo de la situación:

1) vender una patente para hacer 500,000 copias por una regalía de $2 por copia, a un costo de venta de $40,000;

2) abierto propia empresa para la producción de un producto: grande, invirtiendo 10 millones de dólares, o pequeño, invirtiendo 0,5 millones de dólares. Al mismo tiempo, las posibilidades de implementar un nuevo producto son evaluadas por expertos de la siguiente manera:

Problema 13. La compañía discográfica se está preparando para lanzar un disco de las grabaciones de Dina Garipova. Hay dos escenarios para el desarrollo de eventos: lanzar un disco ahora mismo (cuesta 0,5 millones de rublos), o después de un serio Compañía de Marketing(cuesta 60 millones de rublos). En ambos casos, puede solicitar una tirada pequeña (cuesta 10 millones de rublos) o una tirada estándar (cuesta 50 millones de rublos). Los expertos estiman las probabilidades y los volúmenes de ventas de la siguiente manera:

Tarea 14. La empresa está considerando la posibilidad de formar un departamento de marketing. En el caso de organizar un departamento pequeño, los costos serán de 14 millones de rublos por mes, en el caso de organizar un departamento grande, los costos serán de 22 millones de rublos por mes. La contratación adicional de especialistas calificados de una universidad británica en el departamento de marketing costará adicionalmente 2 millones de rublos por mes. Al mismo tiempo, los expertos estiman la rentabilidad mensual proporcionada por este departamento de la siguiente manera:

Tarea 15. El proyecto de inversión tiene la siguiente estimación de flujos de efectivo para 4 años: (-1200; 400; 800; 900) y un número de probabilidades correspondientes a ellos: (Absoluto; Absoluto; Alto; Medio). Ingrese los factores de ajuste y determine el valor presente neto equivalente del proyecto durante 4 años para un tomador de decisiones con un alto grado de aceptación del riesgo y un factor de descuento i = 12%.

Tarea 16. Los expertos estimaron el número de flujos de efectivo para el proyecto de inversión durante 4 años de la siguiente manera: (-850; 700; 400; 400). Un número de probabilidades correspondientes a ellos: (Absoluto; Medio; Alto; Alto). Ingrese los factores de ajuste y determine el valor presente neto equivalente del proyecto durante 4 años para un tomador de decisiones con un grado promedio de aceptación del riesgo con un factor de descuento i = 20%.

Tarea 17. De acuerdo con las normas del fondo de inversión, el nivel de confianza en la evaluación del VaR se establece en 95%, el horizonte temporal de evaluación es de 1 mes. La capacidad del fondo para formar reservas está limitada a 500 millones de rublos. ¿Cuál puede ser la desviación estándar mensual promedio del valor de mercado de las acciones al invertir en un paquete de 850 millones de rublos?

Tarea 18. De acuerdo con las instrucciones internas del fondo mutuo de inversión, el nivel de confianza en la evaluación del VaR se establece en 95%, el horizonte temporal de evaluación es de 1 mes. Las posibilidades de un fondo mutuo de inversión en la formación de reservas para acciones con una desviación estándar mensual promedio del 25% están limitadas a la cantidad de 200 millones de rublos. ¿Por cuánto se puede comprar un bloque de tales acciones?

Tarea 19. De acuerdo con los estándares de la compañía de seguros, el nivel de confianza en la evaluación del VaR se establece en 99%, el horizonte temporal de evaluación es de 1 mes. La empresa no puede crear reservas por más de 100 millones de rublos. ¿Cuál puede ser la desviación estándar mensual promedio del valor de mercado de las acciones al invertir en un paquete de 250 millones de rublos?

Problema 20. Una empresa de viajes evalúa la rentabilidad de la formación de una nueva ruta de excursión. Bajo las situaciones S1-S3 se entiende demanda baja, media y alta para una nueva ruta. Bajo las decisiones P1-P2 - el número de guías a contratar (1, 2, 3 o 4 personas). El resultado es el ingreso anual de la empresa por la ruta en euros. Calcule cuántos guías turísticos contratar en función de los criterios de selección que conoce bajo incertidumbre.

Tarea 21. Compania de produccion evalúa la rentabilidad del lanzamiento de un nuevo producto. Las situaciones S1-S3 significan una demanda baja, media y alta de un nuevo producto. Según las decisiones P2-P8: la cantidad de máquinas que se comprarán (2, 4, 6 u 8 piezas). El resultado es el ingreso anual del producto en miles de rublos. Calcule cuántas máquinas comprar con base en sus criterios de selección conocidos bajo incertidumbre.

Problema 22. El gimnasio evalúa la rentabilidad de instalar un nuevo complejo de entrenamiento. Las situaciones S1-S3 significan demanda baja, media y alta para un nuevo complejo. Bajo las decisiones P1-P2: la cantidad de simuladores que se deben comprar para el gimnasio (1, 2, 3 o 4 piezas). El resultado es el ingreso anual de la sala en mil rublos. Calcule cuántos simuladores comprar en función de sus criterios de selección conocidos bajo incertidumbre.

Problema 23. Florida Ferry evalúa la rentabilidad de introducir una nueva ruta de ferry. Bajo las situaciones S1-S3 se entiende demanda baja, media y alta para una nueva ruta. Bajo las decisiones P3-P12 está el número de transbordadores que se comprarán (3, 6, 9 o 12 transbordadores). El resultado es el ingreso anual de la empresa por la ruta en millones de dólares. Calcule cuántos transbordadores comprar según sus criterios de selección conocidos bajo incertidumbre.

Problema 24. ¿Cuál será el monto final de un depósito de 150,000 rublos, depositado durante 3 años al 12% anual a una tasa compuesta con una capitalización trimestral?

Problema 25. ¿Qué monto se debe depositar con una capitalización mensual y una tasa del 8% para recibir ingresos por intereses por un monto de 50,000 rublos en tres años?

Problema 26. Determinar la tasa de interés simple efectiva para la capitalización dos veces al año a razón del 16% anual.

Problema 27. Se supone que en 2 años necesitarás 500.000 rublos para organizar una boda. ¿Qué cantidad se debe poner ahora al 10% anual para casarse en 2 años?

Problema 28. ¿Cuál será el ingreso en rublos de un depósito de 350 000 rublos, establecido durante 4 años al 10% anual a una tasa compuesta con capitalización anual?

Problema 29. Pidió prestados 50 000 rublos y prometió devolverlos en seis meses con intereses, por un total de 75 000 rublos. Determinar cuánto puede reclamar el prestamista después de tres años, manteniendo la tasa de interés pactada y sujeto a la capitalización anual de intereses.

Problema 30. Una tableta con un costo actual de 10,000 rublos costará 5,000 rublos en 2 años. ¿Cuánto dinero ahorrará si pone una cantidad al 10% durante 2 años, que al final del depósito le dará los ingresos necesarios para comprar una tableta?

Problema 31. ¿Cuánto tiempo lleva poner 200,000 rublos en el banco al 12% anual a una tasa simple para recibir ingresos por intereses por un monto de 50,000 rublos?

Problema 32. Se supone que en 3 años necesitarás 1.500.000 rublos para comprar un apartamento. ¿Qué cantidad se debe poner ahora al 12% anual para comprar un apartamento en 3 años?

Problema 33. ¿Cuál será el ingreso en rublos de un depósito de 200 000 rublos, depositado durante 3 años al 14% anual a una tasa compuesta con capitalización anual?

Problema 34. El banco emite un préstamo por 250 millones de rublos. por un período de 2 años con las siguientes condiciones: para los primeros 300 días la tasa de interés es del 40%, para los próximos 200 días - 35%, para los próximos 130 días - 30% y para los 100 días restantes - 25%. Determine los ingresos por intereses del banco.

Problema 35. Se informa que el gerente de un banco calcula la tasa de interés variable para el año de tal manera que al final generaría al menos un 15% anual. Al mismo tiempo, de acuerdo con las instrucciones, está obligado a fijar la tasa para los primeros 200 días del año en una cantidad no superior al 13%, y para los siguientes 100 días no superior al 14%. ¿Qué tasa tiene que fijar para los últimos 65 días del período?

Problema 37. Determinar la tasa de interés real de un depósito con una tasa de interés nominal de 12% con una tasa de inflación real en el país de 10%.

Problema 38. Se sabe que en cierto país en desarrollo, la tasa nominal de un depósito del 120% corresponde a una tasa real del 5%. Determine la tasa de inflación en el país.

Problema 39. Vas a poner dinero gratis en un depósito bancario y realmente te gustaría recibir un 10% anual. La tasa de inflación esperada es del 25%, ¿qué tasa de interés nominal debe tener su depósito?

Problema 40. Se supone que el nivel de precios de la canasta de consumo para el año aumentará de 5500 rublos a 5830 rublos. Calcula cuál será la tasa de interés real de un depósito con una tasa nominal del 12%.

Problema 41. Vas a invertir en una cooperativa de crédito.

Los riesgos se pueden mitigar de varias maneras. Como ejemplo que ilustra la diversidad de enfoques para el mismo problema, considere la situación de gestión de riesgos de una gran instalación industrial. El propósito y el principio de su funcionamiento en este caso no juegan un papel especial.

El principal evento peligroso es un accidente de planta, que puede ir acompañado de incendio, explosión, daños a componentes y conjuntos, víctimas humanas, etc. Por supuesto, en primer lugar, se deben llevar a cabo medidas preventivas para reducir el riesgo, así como medidas para reducir la escala de los posibles daños. Se identifican los componentes y mecanismos críticos para la confiabilidad, los materiales contra incendios y explosivos y se toman medidas para mejorar la seguridad de la instalación. También se instalan varios sistemas; seguimiento del desarrollo de procesos peligrosos, sensores de humo, sensores de temperatura, etc. Se está desarrollando un plan de acción para la evacuación del personal en caso de accidente y se está capacitando a los empleados en las normas de conducta en este tipo de situaciones.

La situación con la gestión de riesgos en la primera etapa se simplifica debido al hecho de que existen normas técnicas para la seguridad de varias máquinas y dispositivos, cuyo cumplimiento es obligatorio para las empresas industriales. Por lo tanto, es relativamente fácil determinar la lista de medidas de reducción de riesgos que deben implementarse en primer lugar.

Sin embargo, entonces surge inevitablemente la pregunta de cómo reducir aún más el nivel de riesgo. Y en este caso, la implementación de medidas preventivas adicionales ya no parece obvia, ya que todas ellas están asociadas a ciertos costos. La reducción de riesgos requiere la introducción de tecnologías y materiales seguros, renovación del parque técnico, mejora de los sistemas de control y alerta, seguros - pago de una prima de seguro, autoseguro - deducciones al fondo de reserva. Al mismo tiempo, el efecto final de estas medidas puede evaluarse por el grado de compensación o eliminación de posibles pérdidas en el futuro. Si correlacionamos los costos de la gestión de riesgos y el grado de reducción de pérdidas futuras, entonces podemos obtener una evaluación de la efectividad de las medidas de gestión de riesgos desde un punto de vista económico.

También puede evaluar la eficacia de la gestión de riesgos en términos de garantizar la sostenibilidad general de la empresa. Como ejemplo, considere una situación en la que una organización decide invertir en mejorar la confiabilidad y continuidad de una planta de fabricación o planta industrial. Las medidas financieras, como los seguros, son más adecuadas para estos fines. Se sabe que, a partir de cierto nivel, los costos de reducción directa del riesgo con la ayuda de medidas organizativas y técnicas crecen a un ritmo más rápido que el propio riesgo disminuye. En otras palabras, si aumentar la confiabilidad de un dispositivo del 97 al 98 % requiere una cierta cantidad S , entonces aumentar la confiabilidad del 98 al 99 % requiere varias veces más costos, por ejemplo, 2 S . El cien por cien de fiabilidad, como se sabe, nunca se alcanza, es decir, en este caso, los costes son iguales al infinito.

En esta situación, el seguro de riesgos parece un procedimiento más preferible, ya que los costes del mismo suelen ser proporcionales al volumen de riesgos (siempre que sean homogéneos).

El ejemplo anterior ilustra que a partir de un cierto nivel de reducción de riesgos, una empresa tiene un problema evaluación comparativa varios métodos para influir en el riesgo y elegir el mejor. Los métodos pueden compararse sobre la base de varios criterios, incluidos los económicos.

Enfoques generales para evaluar la eficacia de los métodos de gestión de riesgos

La evaluación de la efectividad de aplicar uno u otro método de gestión de riesgos depende del criterio que subyace a la comparación. Hay dos enfoques más comunes para desarrollar criterios:

selección de un parámetro crítico que no debe ir más allá de los límites aceptables;

beneficio económico.

El primer enfoque está estrechamente relacionado con el cumplimiento de las normas de seguridad y la garantía de la sostenibilidad de la empresa. Por ejemplo, existen normas de seguridad para trabajadores en industrias peligrosas o contaminación ambiental para la población. En el marco de este enfoque, se evalúan diversas actividades de gestión de riesgos asumiendo que todas reducen el nivel de un parámetro crítico al valor requerido.

Los mecanismos puramente financieros, como los seguros y los autoseguros, están destinados principalmente a compensar las consecuencias de los eventos adversos. Su comparación con otros métodos de gestión de riesgos es posible si se elige como criterio un determinado parámetro financiero, por ejemplo límite de tamaño pérdidas que conducen a la ruina de la empresa.

Una empresa puede beneficiarse económicamente mejorando su propia seguridad. En este caso, se evalúan varias opciones para organizar las medidas de gestión de riesgos de acuerdo con el mismo principio que los proyectos de inversión: primero, se determinan los costos y luego la ganancia absoluta o la tasa de retorno por unidad de costos. El nivel de seguridad alcanzado en este caso no juega un papel especial, está determinado por la opción económicamente más ventajosa elegida.

Criterios económicos para evaluar la eficacia de la gestión de riesgos

El uso de cualquiera de los métodos de gestión de riesgos conduce a una redistribución de los flujos financieros actuales y esperados dentro de una empresa o proyecto financiero. Por ejemplo, cuando se asegura, parte de los fondos propios se desvían para pagar primas de seguros, como resultado de lo cual el proyecto no se invierte lo suficiente y se pierden ganancias. Por otro lado, existe una entrada futura esperada de fondos en forma de compensación por pérdidas en caso de un evento asegurado.

La redistribución de los flujos financieros conduce a un cambio en el valor de los activos netos de una empresa o proyecto, calculado teniendo en cuenta la expectativa recibos de efectivo. Así, como criterio para la eficiencia económica de la aplicación de métodos de gestión de riesgos, se puede utilizar una evaluación de su impacto en el cambio en el valor de la empresa, calculado al principio y al final del ejercicio económico. Para un proyecto de inversión, el criterio es el impacto de los métodos de gestión de riesgos en el cambio en el valor actual neto del proyecto.

Pongamos dos ejemplos del campo de los riesgos financieros.

Ejemplo 1. Proyecto de inversión

Los riesgos de los proyectos de inversión se tienen en cuenta como parte de la tasa de descuento de capital, que se utiliza para calcular el valor actual neto del proyecto (VAN - valor actual neto). El seguro reduce el riesgo, lo que reduce la tasa de descuento y aumenta el VAN. Por otro lado, los seguros implican costos adicionales por el pago de las primas de seguros durante la vida del proyecto, lo que finalmente conduce a una disminución en la utilidad del proyecto.

La influencia resultante de estos dos factores opuestos conduce a un aumento o disminución del VAN, lo que permite juzgar la efectividad de la aplicación del seguro.

No obstante, los inversores podrán exigir que los riesgos del proyecto se reduzcan a los límites necesarios. En este caso, el punto de partida para evaluar la efectividad de los métodos de gestión de riesgos será comparar los costos de su implementación mientras se asegura el mismo nivel de riesgo requerido.

Ejemplo 2. Invertir en valores

Al invertir en activos cotizados en bolsa, un inversor, basándose en los datos de años anteriores sobre las fluctuaciones del tipo de cambio, puede evaluar con qué probabilidad recibirá el nivel de ingresos requerido. Después de eso, puede determinar su beneficio económico futuro en forma de expectativa matemática, es decir, como el producto de la probabilidad y el beneficio esperado.

Después de eso, el inversionista puede usar métodos de cobertura para reducir el riesgo o asegurar ganancias futuras de la manera habitual. En el primer caso, el inversor fijará un beneficio menor, pero con mayor probabilidad, y también incurrirá en los costes de la operación de cobertura. En el segundo caso, fijará la ganancia deseada, pero incurrirá en costos significativos para pagar la prima del seguro.

En términos prácticos, para una evaluación comparativa de la eficacia de varios métodos de gestión de riesgos, puede utilizar el método de comparación por pares y luego construir una jerarquía de resultados basada en la aplicación de los criterios seleccionados.

Análisis de la eficiencia económica de los seguros y autoseguros

Método de análisis

Consideremos un método para la evaluación comparativa de la eficacia de los dos mecanismos de gestión de riesgos financieros más comunes: el seguro y el autoseguro, que ha recibido el nombre de método Houston en la literatura occidental. Su esencia radica en evaluar el impacto de varios métodos de gestión de riesgos en el "valor de la organización" (valor de la organización).

El valor de la empresa se puede determinar a través del valor de sus activos libres. Los activos libres (o netos) de una empresa es la diferencia entre el valor de todos sus activos y pasivos. Las decisiones de asegurar o autoasegurar el riesgo cambian el valor de una empresa porque los costos de estas actividades reducen el efectivo o los activos en los que la organización podría invertir y obtener ganancias. El modelo en consideración también tiene en cuenta la ocurrencia de pérdidas en el futuro de los riesgos considerados.

También se supone que ambos mecanismos financieros cubren por igual el riesgo considerado, es decir, proporcionar el mismo nivel de compensación por pérdidas futuras.

Al asegurar, la empresa paga una prima de seguro al comienzo del ejercicio económico y se garantiza a sí misma una indemnización por pérdidas en el futuro. El valor de la empresa al final del ejercicio financiero en la implementación del seguro se expresa mediante la siguiente fórmula:

S I = S – P + r (S – P), (33.1)

donde S I es el valor de la empresa al final del ejercicio económico asegurado;

S es el valor de la empresa al comienzo del ejercicio económico;

P es el monto de la prima del seguro;

r es el rendimiento promedio de los activos operativos.

El monto de las pérdidas no afecta el valor de la empresa, ya que se supone que serán compensadas en su totalidad por las reclamaciones de seguros pagadas.

Con el autoseguro, la empresa retiene su propio riesgo en su totalidad y forma un fondo de reserva especial: el fondo de riesgo. El impacto en la cantidad de activos libres de riesgo totalmente preservado se puede estimar mediante la siguiente fórmula:

S R = S – L + r(S – L – F) + iF, (33.2)

donde S R es el valor de la empresa al final del período financiero con el riesgo totalmente preservado;

L - pérdidas esperadas de los riesgos considerados;

F es el valor del fondo de reserva de riesgo;

i es la rentabilidad media de los activos del fondo de riesgo.

Con el autoseguro, la empresa sufre dos tipos de pérdidas: directas e indirectas. Las pérdidas directas se expresan como pérdidas anuales esperadas L . Además de las pérdidas esperadas L, ciertos fondos deben dirigirse al fondo de reserva F para compensar las pérdidas esperadas, y con algún margen. Se supone que los activos se mantienen en un fondo de reserva en una forma más líquida que los activos invertidos en la producción, por lo que generan menos ingresos. La comparación de los valores de S I y S R permite juzgar la eficiencia económica comparativa del seguro y el autoseguro.

Cabe señalar que para una mayor precisión de los cálculos, es necesario tener en cuenta el descuento de los flujos de caja por la distribución de las pérdidas en el tiempo, los retrasos en el pago de las indemnizaciones de seguros asociadas a la preparación y presentación de siniestros, y la presencia de inflación.

Resultados del análisis de rendimiento

Fijémonos el objetivo de determinar a partir del modelo de Houston la condición para la efectividad del uso de seguros en una empresa para protegerse contra los riesgos. Matemáticamente, esta condición se puede escribir de la siguiente forma:

SI > S R . (33.3)

Esto sugiere que el valor de la empresa al final del período financiero con seguro debería ser mayor.

Sustituyendo las expresiones (33.1) y (33.2) en la desigualdad (33.3) y haciendo algunas transformaciones, obtenemos la siguiente expresión:

donde P es la prima del seguro;

L cp - pérdidas esperadas medias reducidas;

F es el tamaño del fondo de riesgo en caso de autoseguro;

r es el rendimiento promedio de los activos operativos;

i es la rentabilidad media de los activos del fondo de riesgo.

A partir de la desigualdad (33.4) ya es posible determinar el tamaño máximo permitido de la prima de seguro, si se hacen ciertas suposiciones sobre los valores incluidos en ella.

Los dos parámetros clave de los que depende el cumplimiento o incumplimiento de esta desigualdad son las pérdidas esperadas medias Lcp y el tamaño del fondo de reserva de riesgo F . Consideremos los principales patrones característicos de estas cantidades.

Para calcular correctamente, en la fórmula (33.4) es necesario utilizar el valor de las pérdidas esperadas Lcp dado al comienzo del ejercicio económico. Las pérdidas reales se distribuyen a lo largo del período de observación, y las que ocurrieron antes tienen un efecto más fuerte en el cambio en el valor de la empresa. En este caso, para ajustar el valor de Lcp, puede utilizar los procedimientos estándar para el descuento de flujos financieros.

El tamaño requerido del fondo de riesgo F, que debe ser formado por la empresa durante el autoseguro, se puede estimar en base a las siguientes consideraciones. Los fondos del fondo de riesgo, como ya se mencionó, también son utilizados por la empresa para obtener ganancias, ya que están “temporalmente libres” hasta que se necesiten para compensar las pérdidas. Si la eficiencia del uso del fondo de riesgo fuera igual a la eficiencia del uso de los activos productivos (es decir, r = i), entonces la condición de eficiencia del seguro dada por la desigualdad (33.4) nunca se cumpliría, ya que la prima del seguro P es siempre mayor que la pérdidas esperadas medias: L cp : P > Lcp .

Esta circunstancia se deriva de la estructura de la tarifa del seguro, ya que además del monto de las pérdidas promedio, incluye los costos de hacer negocios y la utilidad de la compañía de seguros (así como otros componentes). El seguro siempre sería menos rentable que el autoseguro. Sin embargo, como regla, r > i , ya que los activos en el fondo de riesgo deben mantenerse en una forma más líquida y, por lo tanto, menos rentable. Por lo tanto, existe un rango de valores de esas variables en las que el seguro será un mecanismo más rentable, lo que redundará en un aumento del valor de la empresa.

El tamaño del fondo de riesgo se determina de acuerdo con la percepción subjetiva del riesgo por parte del asegurado. Para evaluar este factor, el modelo utiliza el concepto mencionado anteriormente del nivel máximo aceptable de pérdida L max. Sería lógico fijar el tamaño del fondo de riesgo igual a la pérdida máxima aceptable: F = L max

Es importante notar que la desigualdad determina la prima de seguro máxima aceptable para el asegurado con base en las propiedades internas de los riesgos asegurados, las cuales son descritas en el modelo por los parámetros L max y L cp . Estos parámetros se pueden determinar en base a datos estadísticos. En su ausencia, como valores aproximados de L max y L cp, puede utilizar los datos disponibles en otras empresas de un perfil similar, o tomar los valores de la pérdida anual máxima y promedio de los riesgos considerados para un período de tiempo suficientemente largo (en montos reducidos al nivel del año de referencia), ajustado por el coeficiente determinado por expertos.

Con base en el análisis de la desigualdad, se pueden extraer las siguientes conclusiones sobre el impacto de varias condiciones en la efectividad del uso de seguros en la empresa.

1. Cuanto mayor sea el tamaño del fondo de riesgo formado por la empresa, menos eficaz es el autoseguro.

2. La efectividad del autoseguro cae con un aumento en la rentabilidad de la empresa y crece con un aumento en la rentabilidad de inversiones líquidas altamente confiables. Esta disposición tiene un significado económico evidente: con un aumento de la rentabilidad de sus actividades, es más rentable para una empresa invertir en la producción que desviarla para crear un fondo de riesgo.

casa » Inversiones » Evaluación de la eficacia de las medidas de gestión de riesgos. Evaluación de herramientas de gestión para la eficacia de la gestión del riesgo bancario. I. Principales resultados