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Agencia Federal para la Educación de la Federación Rusa

GOU VPO "Universidad Técnica Estatal de Izhevsk"

Facultad de Economía, Derecho y Humanidades

TRABAJO DEL CURSO

Sobre la disciplina "Gestión"

sobre el tema: Profesionalismo y habilidades de comunicación de un gerente

Completado por: estudiante gr.4-21-37z

Romanov A. V.

Jefe: Medvedeva O.M.

Izhevsk, 2010

Introducción

Capítulo 1

§ 1. El concepto de profesionalismo gerencial

§ 2. Características personales del gerente

§ 3. Mínimo educativo

§ 4. Calificaciones

§ 5. Autoeducación y autodesarrollo.

Conclusión

Introducción

Las características gerenciales, estrictamente hablando, son aquellas propiedades de un individuo que actuar como habilidades pero no lo son. Al mismo tiempo, su influencia en el éxito de la actividad gerencial, y en la posibilidad misma de su implementación, y en la preferencia de la personalidad por esta actividad como su elección profesional (inclinación a ella) es extremadamente alta.

Capítulo 1

§ 1. El concepto de profesionalismo gerencial

La palabra "profesionalismo" y sus derivados (gerente profesional, enfoque profesional, declaración profesional de negocios y otros) están contenidos en el léxico de muchos líderes. Al mismo tiempo, simples observaciones muestran que todavía no hay un contenido claramente definido detrás. Análisis del uso de la palabra "profesionalismo" en comunicacion de negocios mostró que la mayoría de las veces se le atribuye el siguiente significado: buen conocimiento del negocio de uno, el enfoque correcto para la toma de decisiones, una elección razonable de acciones efectivas, conocimiento y consideración de diversas experiencias, control de la situación en el lugar de trabajo de uno. Así, en actividades practicas este término se usa más a menudo para referirse a los signos generales de las acciones de un empleado que hace frente con éxito a sus tareas de producción y, a veces, como una metáfora evaluativa apropiada.

Un análisis del uso del término profesionalismo en la literatura de gestión muestra que se utiliza en los siguientes significados:

1) un conjunto de requisitos para que un empleado cumpla con los estándares adoptados por una organización profesional (del significado del concepto de profesión como un tipo de actividad supervisada por un grupo de personas que poseen un determinado campo de conocimiento y controlan el entrada en su comunidad de nuevos miembros que aceptan plenamente las normas de la actividad profesional);

2) un conjunto de características del tema de actividad, que refleja la experiencia acumulada en un determinado campo de actividad, que garantiza el desempeño del trabajo de alta calidad y el logro de altos resultados en un tipo particular de trabajo (del significado de la concepto de profesión como un tipo de actividad que requiere conocimientos teóricos especiales y habilidades prácticas);

3) un conjunto de cualidades que expresan valores morales y responsabilidad social por el contenido y los resultados de la actividad profesional (el concepto de profesión incluye una base moral: un profesional existe para servir a los demás).

De acuerdo con el primer enfoque, que se centra en los aspectos formales de la actividad, se cree que se puede hablar de profesionalidad si se cumplen las siguientes condiciones:

─ el especialista tiene educación básica y formación avanzada;

─ posee habilidades basadas en conocimientos teóricos;

─ corresponde a los estándares del nivel de conocimiento de los representantes de las profesiones, que se determina organización profesional regular el ingreso a la profesión;

─ sigue las normas de conducta profesional generalmente aceptadas.

En este contexto, el profesionalismo se entiende como un conjunto de conocimientos y habilidades prácticas que cumplen con el estándar en un área particular de actividad, que determinan la disposición de un empleado para actuar de manera establecida de acuerdo con la situación. Tal definición de profesionalismo limita en gran medida la posibilidad de su aplicación para la evaluación y análisis de las actividades de gestión. Resulta ser aplicable solo a ciertos aspectos y variedades de gestión, para los cuales existen estándares aceptados, pero no a todo el contenido del trabajo de los gerentes.

Este enfoque tiene otro lado débil. El hecho es que la posesión de un estándar de desempeño aún no es un indicador excelencia profesional. Es más bien un mínimo necesario del que parte la formación de la profesionalidad. Hay muchos ejemplos en los que los empleados con un conjunto estándar de conocimientos y habilidades en un área en particular resultan ser especialistas limitados y, en muchos aspectos, debido a esto, se detienen no solo en su carrera, sino también en un mayor crecimiento profesional. En tareas y procesos innovadores que ocupan una parte cada vez mayor del trabajo gerente moderno en la mayoría de los tipos de negocios, las posibilidades de utilizar estándares de desempeño preestablecidos son generalmente limitadas. En estos casos, es necesario un cambio y enriquecimiento instrumental incluso de estándares reconocidos.

Todo esto atestigua, más bien, la incorrección o incompletud de la idea considerada del contenido del concepto de profesionalismo, más que su significado local y aplicabilidad limitada.

El segundo enfoque para comprender el profesionalismo se basa en identificar los parámetros significativos de la actividad de una persona, de los cuales dependen los resultados de su comportamiento laboral. En este caso, la profesionalidad es una característica de la actividad de un empleado, que refleja la capacidad práctica de encontrar lo más formas efectivas hacer un trabajo determinado. En primer lugar, la profesionalidad significa que los empleados aplican conocimientos profesionales mientras haces tu trabajo. El trabajo realizado profesionalmente suele caracterizarse por basarse más en conceptos fundamentales asociados a la experiencia práctica que en reacciones improvisadas a los hechos debidas al sentido común o conductas habituales estereotipadas. El profesionalismo está determinado principalmente por el nivel de resultados de las actividades prácticas, evaluado por criterios objetivos e impresiones subjetivas de las personas interesadas. Cumplimiento de normas o requisitos organización especial- Este es un signo secundario de profesionalismo.

Este enfoque para entender la actividad profesional no es una alternativa fundamental al primero, pero es más amplio, más flexible (menos formalizado) y más pragmático. Puede ser utilizado por la mayoría de los especialistas en diversas áreas de práctica, incluido el análisis y la evaluación de las actividades de los gerentes en varios niveles.

La peculiaridad de la actividad de gestión es que en su contenido es muy versátil y multifacético.

Las tareas que resuelven los gerentes, por regla general, no pueden atribuirse a ninguna especialidad específica oa un solo tipo de actividad: ingeniería, gestión, información, económica o alguna otra. En esencia, se refiere simultáneamente a muchos de ellos a la vez e incluye componentes de diferentes tipos de actividad. Por lo tanto, el desarrollo del modelo de profesionalización de un gerente es una tarea interdisciplinaria. Esto significa que deben estar interconectados orgánicamente elementos de conocimiento, experiencia y habilidades prácticas de diferentes áreas y profesiones, que se combinan por la lógica de tareas reales y procesos organizacionales de una producción y negocio en particular.

En la actualidad, el enfoque basado en competencias se utiliza con mayor frecuencia para desarrollar un modelo de profesionalismo. De acuerdo con ella, la profesionalidad es la competencia en un determinado campo de actividad. La competencia, entendida como la capacidad práctica de un especialista para resolver problemas específicos a partir de conocimientos sistematizados y experiencia reflejada en su aplicación, se utiliza como unidad principal de análisis de la actividad profesional.

Al respecto, conviene distinguir tres tipos de competencias: de materia (sujeto-industria), gerenciales e innovadoras. Las competencias de las materias brindan orientación y la capacidad de actuar hábilmente en tecnologías de producción específicas y actividades establecidas. Las variedades de competencias de las materias corresponden a las especialidades que existen en la industria. Ellos forman la base Entrenamiento vocacional especialista de cualquier perfil.

Las competencias de gestión proporcionan la capacidad práctica para gestionar la producción, los procesos empresariales individuales y la empresa en su conjunto. Son relativamente universales, porque son necesarios para cualquier industria y área de producción.

Las competencias innovadoras brindan la capacidad de mejorar las tecnologías y los sistemas de producción y gestión. Estas competencias tienen la misma universalidad que las competencias gerenciales, porque son necesarias en la mayoría de diferentes tipos ocupaciones. Está claro que las competencias innovadoras se forman sobre la base de competencias temáticas desarrolladas (para especialistas) o competencias gerenciales y temáticas (para gerentes).

Los tres tipos de competencias identificados, en esencia, constituyen un modelo general de profesionalidad aplicable a la mayoría de las especialidades. Un especialista ordinario solo necesita competencias específicas de la materia, un gran ingeniero necesita competencias específicas de la materia e innovadoras, y un buen gerente necesita los tres tipos de competencias.

Ahora bien, para comprender el profesionalismo gerencial, es importante tener en cuenta las tendencias en el contenido de las actividades de los líderes modernos. En muchas empresas, especialmente en los negocios de rápido crecimiento, la percepción de la profesionalidad de los gerentes ha comenzado a cambiar. Los más profesionales ya no son aquellos que dominan con fluidez las tareas de la actividad actual, sino aquellos que, además, se adaptan rápidamente a las nuevas que surgen constantemente. El rápido cambio de tareas y el contenido principal de la actividad es cada vez más rasgo para empresas en una variedad de industrias. Reducir el período entre la aparición de nuevas tecnologías, nuevas tareas de producción, por un lado, y la alta dinámica de las condiciones. ambiente externo y los nuevos requerimientos empresariales que les corresponden, por otra parte, han desplazado el énfasis en el contenido del concepto de profesionalidad directiva. Lo principal para un gerente es la velocidad y la calidad de dominar nuevos conocimientos y competencias, lo que le permite cambiar su comportamiento y adaptarse rápidamente a nuevas tareas y condiciones de actividad.

Teniendo en cuenta los factores considerados, la profesionalidad de un directivo es una característica compleja que refleja a la vez nivel alto competencias requeridas para resolver problemas urgentes y la capacidad de dominar nuevas competencias para resolver problemas que se presenten en relación con los cambios en las tecnologías y condiciones del negocio, asegurando la estabilidad de los resultados de sus actividades.

§ 2. Características personales del gerente

El profesionalismo gerencial, como concepto estrictamente científico, incluye no sólo la competencia, sino también una actitud activa frente a las propias actividades, expresada en dos aspectos de la responsabilidad: por los resultados del trabajo realizado y la propia capacidad para adaptarse a los cambios en el campo profesional y empresarial. , es decir para tu crecimiento profesional. En este sentido, se hace necesario identificar en el modelo de profesionalización de los directivos aquellas cualidades que determinan el potencial de crecimiento y, en consecuencia, la eficacia del desarrollo y autodesarrollo de todo tipo de competencias, especialmente las innovadoras (Fig.) .

Imagen. Composición del profesionalismo gerencial moderno

Así, las principales características gerenciales son las siguientes.

El primer factor es años. En general, no existe una conexión directa e inequívoca entre ello y el éxito de la actividad. Sin embargo, el factor edad es sin duda muy importante para su implementación. En primer lugar, se muestra la relación entre éste y el nivel jerárquico de los líderes. Por lo general, los puestos de liderazgo más importantes (especialmente en la gestión japonesa) están ocupados por personas de edad muy madura o incluso avanzada. En segundo lugar, la función de la edad es la riqueza de la experiencia profesional y, en consecuencia, la posibilidad de una implementación efectiva de las actividades gerenciales. En tercer lugar, en proporción a la edad (aunque no automáticamente), se produce la promoción profesional. En cuarto lugar, la proporción de métodos de gestión productivos y reproductivos depende de la edad: estos últimos, por regla general, aumentan, mientras que los primeros, viceversa. En quinto lugar, también existe una dinámica de edad de los estilos de liderazgo preferidos, principalmente en la dirección de su endurecimiento. Si observamos la tendencia más general en la dinámica de la efectividad de la actividad gerencial en función de la edad, entonces será positiva (con la excepción de los grupos de gerentes de mayor antigüedad).

El siguiente factor es el factor género también tiene una cierta influencia tanto en la calidad como, especialmente, en el ámbito de las preferencias profesionales y de gestión del individuo. Cabe destacar que la psicología de la gestión moderna es principalmente "la psicología de los líderes masculinos", aunque recientemente la líder femenina ha atraído cada vez más la atención de los investigadores. La principal conclusión que se extrae de un estudio comparativo entre mujeres líderes y hombres líderes es la siguiente. En general, los líderes masculinos tienden a la mejor solucion algunas tareas de gestión, y para las mujeres, otras. Sin embargo, en general, los líderes masculinos aún tienen ventajas. Además, algunas cualidades personales importantes para la gestión (como, por ejemplo, el dominio, la agresividad, la actividad) son factores “vinculados al sexo”. Además, los estereotipos sociales y de crianza de roles también afectan el mayor éxito de funciones de gestión hombres.

Factor nivel cultural y educativo. A diferencia de los dos primeros, se caracteriza por una relación positiva directa con la eficacia de las actividades de gestión. Además, a menudo es una condición necesaria para que una persona asuma cualquier posición de liderazgo (aunque no siempre, cuyas consecuencias, sin embargo, confirman su importancia).

Factor Estatus socioeconómico. No está determinada por el contenido de la actividad gerencial, pero en la práctica, como muestran los estudios, tiene una fuerte influencia en su éxito y, en particular, en las posibilidades de tomar una posición de liderazgo particular, ascendiendo en la “vertical gerencial”. Como señaló F. Filler al respecto, "... una de las formas más confiables de convertirse en presidente de una empresa es nacer en una familia propietaria de una empresa".

El segundo grupo de características de un gerente efectivo es cualidades personales , determinar el éxito de la actividad gerencial y, por lo tanto, actuar en función de las habilidades. Se han identificado las siguientes cualidades gerenciales principales: dominio, confianza en sí mismo, estabilidad emocional, resistencia al estrés, creatividad, lucha por los logros, empresa, responsabilidad, confiabilidad en la realización de tareas, independencia, sociabilidad.

dominio (literalmente - dominación, predominio, influencia) - un rasgo de personalidad que consiste en la capacidad y la necesidad de influir en otras personas y subordinarlas a la voluntad de uno. Es una base personal para la implementación del mecanismo principal para la regulación de la actividad gerencial: el mecanismo de las relaciones de poder en él. Se muestra que en presencia de relaciones dominantes suficientemente rígidas entre el líder y los subordinados, estos últimos realizan su "potencial de trabajo" en un 60-65%. El dominio es un requisito previo para un estilo de liderazgo autoritario. Los líderes experimentados con dominancia pronunciada tienden, sin embargo, a combinar métodos autoritarios con métodos democráticos y participativos, lo que contribuye a involucrar aún más el “potencial de trabajo” de los subordinados; en este caso, no existe una “amplificación reactiva” del poder de los subordinados” sobre el “poder del líder”, como se mencionó anteriormente.

Confianza líder en sí mismo como la próxima cualidad personal importante tiene un impacto positivo en la actividad de gestión en dos áreas principales. Primero, es un estabilizador de los esfuerzos personales. actividades individuales líder, dándole una especie de núcleo y previniendo influencias perturbadoras externas. Por el contrario, su deficiencia conduce al comportamiento característico de los llamados líderes de veleta, que son sensibles y demasiado flexibles para responder a Influencias externas. Sus reacciones, sin embargo, son tan “flexibles” que se pierde una línea de comportamiento independiente. En última instancia, esto se deriva de la falta de definición de la propia posición profesional, la incertidumbre sobre su legitimidad y, lo que es más importante, sobre la capacidad de uno para implementarla. En segundo lugar, los subordinados, por regla general, sienten muy bien el estado del líder. En virtud de los mecanismos de identificación, transferencia, empatía, reproducen las actitudes conductuales del líder en sus actividades. Si son negativos, esto inmediatamente resuena muchas veces en las actividades de muchas personas, actuando como una especie de resonador de tensión, incertidumbre (que, a su vez, afecta el funcionamiento general de la organización).

Estabilidad emocional, resistencia al estrés y creatividad. Con respecto a la estabilidad emocional, cabe señalar lo siguiente. Es importante no solo garantizar la actividad individual confiable del líder. En psicología, el mecanismo de aparición de los estados reflejados se describe , cuando un estado que se desarrolla en uno de los miembros del grupo, en particular, en su líder, es inducido en otros miembros del grupo, tanto consciente como, en su mayoría, inconscientemente. En consecuencia, los estados negativos que surgen en un líder debido a su baja estabilidad emocional pueden reflejarse repetidamente en los estados de sus subordinados. También se multiplican muchas veces. Por lo tanto, surgen requisitos previos para reducir la eficiencia de todo el actividades conjuntas grupos

Esforzándose por el logro Y empresa están estrechamente interrelacionados y se encuentran en una relación de causa y efecto. Siendo la causa y el factor del emprendimiento, el deseo de logros (tanto personales como profesionales) se basa en una de las necesidades fundamentales: la motivación de logro. Esta necesidad se describe ampliamente en el concepto de motivación de logro de D. McClelland, quien reveló, en particular, una serie de rasgos característicos inherentes a las personas con un alto nivel de su desarrollo.

En primer lugar, la renuencia a exponerse a un riesgo excesivo, la capacidad de establecer objetivos moderados y bastante equilibrados; estas personas se esfuerzan por garantizar que el riesgo esté controlado y sea predecible. Al mismo tiempo, de ninguna manera evitan el riesgo como tal, entendiendo claramente que el riesgo es una condición esencial para el logro y el comportamiento completamente libre de riesgo no conduce a logros tangibles que están en primer plano para ellos. En segundo lugar, prefieren situaciones en las que la responsabilidad de superarlos recae en ellos personalmente, y el éxito en este caso depende principalmente de los esfuerzos y habilidades personales. En otras palabras, prefieren aquellas situaciones en las que se encuentran en la posición de "maestro" de su comportamiento. Tal comportamiento satisface otra necesidad inherente: la necesidad de autodeterminación. En tercer lugar, estas personas no solo no evitan la retroalimentación que les informa sobre los resultados de su comportamiento (que es inherente a muchísimas personas), sino que, por el contrario, tienen una actitud positiva hacia él y se esfuerzan por recibir la información más completa y objetiva. sobre los resultados de su comportamiento. Esta información es considerada por ellos como un medio a partir del cual es posible y necesario corregir su conducta para hacerla más eficaz y lograr mejores resultados.

Responsabilidad y confianza en el desempeño de las tareas también están interconectados y son interdependientes. La fiabilidad es en gran parte idéntica a la capacidad de "mantener la palabra", lograr tales resultados de actividad y construirla de tal manera que asegure la implementación de las obligaciones asumidas. Sin esto, por supuesto, la actividad gerencial es imposible, y la actitud hacia el líder, incluso si inicialmente fue positiva, cambia rápidamente de signo, tanto por parte de los subordinados como por parte de otros líderes.

Además de esto, existen grandes diferencias individuales en asumir la responsabilidad. Tendencia subjetiva más común a evadir la responsabilidad. . Sin embargo, en varios casos, la responsabilidad también puede percibirse como un fenómeno preferido subjetivamente, y entonces se habla de una necesidad peculiar de responsabilidad. Ésta, a su vez, está íntimamente relacionada con la motivación de logro y el alto desarrollo de la necesidad de autodeterminación de la propia conducta. El puesto de líder en el sistema de gestión exige un alto grado de desarrollo de estas necesidades, lo que hace que estas cualidades personales sean significativas profesionalmente.

Independencia personal. En el proceso de gestión surgen inevitablemente diferentes puntos de vista, un choque de posiciones, intereses y opiniones individuales. Además, el líder está bajo constante "presión desde arriba", de las autoridades superiores. Si no tiene recursos internos suficientemente estables y fuertes capaces de resistir estas presiones "superiores" e "inferiores", si se está conformando, entonces la gestión adquiere las características del caos y el estilo de gestión se transforma en indulgente. Si bien brinda algunos beneficios ilusorios al principio (por ejemplo, "relaciones cálidas" en el equipo, una buena reputación a los ojos de la alta dirección), tal posición es muy negativa a mediano y largo plazo. Por el contrario, son los líderes independientes, llamados "incómodos", quienes al principio pueden tener dificultades para ser aceptados por el equipo y entrar en conflicto con las autoridades superiores. Pero al final, logran resultados mucho mayores.

Sociabilidad , siendo muy importante en sí mismo, también actúa como un aspecto de un más general calidad personal- sociabilidad . Se trata de una habilidad que consiste en la capacidad de construir relaciones interpersonales, así como en la necesidad de establecer amplios contactos sociales. Tiene numerosas manifestaciones, que van desde una percepción positiva de los contactos como tales hasta el arte de construir relaciones interpersonales y profesionales, influyendo efectivamente en los demás. La importancia de esta habilidad para un líder está determinada por el hecho de que subyace a las funciones comunicativas y organizacionales. Son "transversales", "conectantes", es decir, básico en toda la estructura de las actividades de gestión.

§ 3. Mínimo educativo

Para realizar sus funciones complejas y responsables, los gerentes deben tener conocimientos especiales y ser capaces de utilizarlos en el trabajo diario de gestión de una empresa.

Estos conocimientos y habilidades se adquieren en el proceso de estudio de la ciencia de la gestión, sus leyes, principios, métodos, medios para trabajar con información. Y entonces

así como la propia ciencia, respondiendo a las crecientes exigencias de la práctica, propone y desarrolla nuevas ideas y conceptos de gestión, la formación directiva adquiere un carácter continuo. gerente trabajando

profesionalmente, utiliza necesariamente aquellos logros de la ciencia en el campo de los procesos, métodos, formas de actividades de gestión que aumentan la eficiencia de la gestión.

"Estado estándar educativo educación profesional superior” contiene los requisitos básicos para la formación profesional de un especialista - un economista-gerente.

El especialista debe:

● tener una comprensión sistemática de las estructuras y tendencias de desarrollo de las economías rusa y mundial;

● comprender la diversidad de procesos económicos en el mundo moderno, su relación con otros procesos que tienen lugar en la sociedad;

● tener una idea de las áreas prioritarias para el desarrollo de la economía nacional y las perspectivas de desarrollo técnico, económico y desarrollo Social industria y empresa pertinentes;

Fundamentos teóricos y leyes del funcionamiento de una economía de mercado, incluidos los procesos de transición;

Legislativo y reglamentario actos legales regular la producción y las actividades económicas, financieras y económicas de la empresa; legislación sobre impuestos y tasas; normas contabilidad; legislación medioambiental; lo esencial derecho laboral; normas del sistema unificado de documentación organizativa y administrativa;

Principios de adopción e implementación de decisiones económicas y gerenciales;

patriótico y experiencia extranjera en gestión y organización racional actividad económica empresas en una economía de mercado;

Métodos para estudiar las condiciones del mercado;

Gama de productos de la industria, tipos de trabajos realizados y servicios prestados; principales características técnicas y de diseño, características y propiedades de consumo de productos nacionales y análogos extranjeros; el procedimiento para el desarrollo y ejecución de la documentación técnica;

Condiciones de entrega, almacenamiento y transporte de productos, normas y especificaciones para el suministro de productos; el procedimiento para desarrollar contratos con proveedores y consumidores (clientes), monitoreando su implementación;

Nomenclatura de materiales consumidos; fundamentos de la tecnología de producción en la industria y en la empresa; especificaciones, características de diseño y modos de operación del equipo de la empresa, las reglas para su operación, la organización del mantenimiento y reparación;

Fundamentos de sociología y psicología del trabajo;

Formas y sistemas de retribución, incentivos materiales y morales, procedimiento para el establecimiento de complementos, asignaciones y coeficientes a salarios, desarrollo de disposiciones sobre gratificaciones;

Organización de la contabilidad en la empresa; documentos contables primarios;

Organización de la producción en la industria y en la empresa, perfil, especialización y características de la estructura de la empresa; logística, organización de instalaciones de almacenamiento, transporte, operaciones de carga y descarga en la empresa y otros servicios de apoyo;

Métodos modernos de planificación y organización de la investigación y el desarrollo;

Medidas de responsabilidad social y profesional en el ámbito de la protección ambiente; reglas y normas de protección laboral, medidas de seguridad, saneamiento industrial y protección contra incendios;

Identificar problemas económicos en el análisis de situaciones específicas, proponer formas de resolverlos y evaluar los resultados esperados;

Sistematizar y resumir información, preparar referencias y reseñas sobre actividades profesionales, editar, resumir, revisar textos;

Utilizar Tecnologías de la información resolver problemas económicos en la empresa;

Terminología económica especial y vocabulario especializado en al menos un idioma extranjero;

Habilidades de autodominio de nuevos conocimientos, utilizando tecnologías educativas modernas;

Habilidades de argumentación profesional en el análisis de situaciones estándar en el campo de las actividades futuras;

Métodos de análisis económico de la producción y actividades económicas de la empresa y sus divisiones y evaluación de la posición de mercado de la empresa;

Métodos de fijación de precios y cálculo del costo de producción en la empresa;

Métodos para investigar el costo del tiempo de trabajo y analizar la calidad de las normas; métodos de racionamiento laboral, desarrollo de estándares laborales;

Métodos planificacion Financiera en la empresa;

Métodos de determinación eficiencia económica implementación nueva tecnología y tecnología, medidas para mejorar la competitividad de los productos, mejorar la organización y la gestión;

y además ser capaz de resolver las siguientes tareas por tipo de actividad profesional:

organizacionales y gerenciales:

organizar procesos de producción en la empresa de la industria;

Desarrollar estructuras organizativas y gerenciales de la empresa, reglamentos sobre subdivisiones; descripciones de trabajo;

Diseñar procesos laborales y calcular estándares laborales en la empresa de la industria;

Calcular el calendario y los estándares de planificación, elaborar un plan de producción operativo, organizar el control operativo sobre el progreso de la producción;

Desarrollar estándares técnicos y económicos planificados progresivamente para costos de materiales y mano de obra;

planificación y economía:

Desarrollar prometedores y planes actuales empresa y sus divisiones;

Desarrollar planes de negocios para proyectos específicos (creación o reorganización de una empresa, desarrollo de la producción nuevos productos o tipos de actividades, reequipamiento técnico o reconstrucción de industrias individuales);

Preparar estimaciones de costos de productos;

Determinar los ingresos y gastos de la empresa;

Elaborar precios mayoristas (minoristas) de los productos de la empresa, tarifas de obras (servicios);

Calcular estimaciones de costos complejas;

Realizar un análisis del entorno y de los resultados del emprendimiento;

diseño y económico:

Realizar un estudio de factibilidad de proyectos de inversión;

financiera y economica:

Desarrollar Plan financiero negocios y proyecciones de flujo de caja;

Formar planes de inversión;

Llevar a cabo análisis financieros;

Controlar la gestión del capital de trabajo;

Justificar la necesidad y elección de las fuentes de financiación;

Para llevar a cabo la elección de objetos de inversiones financieras;

analítico:

Realizar un análisis de las actividades financieras y económicas de una empresa de diversas formas organizativas y jurídicas;

Realizar diagnósticos del potencial productivo y económico de la empresa;

Determinar las tendencias de desarrollo de la empresa;

Analizar presupuestos (presupuestos);

económica exterior:

Planificar actividad económica exterior empresas;

Redactar los contratos de comercio exterior de la empresa, fijar los precios de los contratos;

Determinar los riesgos y la eficacia de la actividad económica exterior;

de emprendedor:

Crear una empresa y organizar sus actividades, elaborar programas para su desarrollo;

Desarrollar política de mercadeo empresas;

Determinar la competitividad de la empresa;

Calcular los impuestos más importantes para la empresa;

Actividades de investigación:

Realizar investigaciones del entorno externo e interno de la empresa; los principales factores que dan forma a la dinámica de la demanda de los consumidores por los productos de la empresa; fundamentos cientificos organización de la producción y del trabajo;

educativo:

Utilizar las técnicas metodológicas básicas de lectura, realización de ejercicios prácticos;

Aplicar métodos activos aprendiendo.

métodos de cálculo técnico y económico, estándares, paquetes de software.

§ 4. Requisitos de cualificación

Las características de calificación de los puestos de empleados cuyas funciones están asociadas a la formación y desarrollo de las relaciones económicas de mercado están contenidas en Manual de calificación puestos de gerentes, especialistas y otros empleados. Las nuevas características reflejan requisitos modernos y cumplen con los objetivos de las reformas en curso en el país.

Las características del puesto de gerente requieren una atención especial. En países con una economía de mercado altamente desarrollada, los gerentes se denominan gerentes profesionales que tienen una educación especial, a menudo obtenida además de ingeniería, legal, económica. Los gerentes llevan a cabo una gestión calificada de la empresa ( Gerencia senior), su divisiones estructurales(enlace central) o asegurar la implementación ciertas actividades en el campo de los negocios (enlace de base).

Directivos de nivel superior e intermedio en relación con el actual estructura de trabajo pueden considerarse todos los gerentes - directores de empresas, instituciones y organizaciones y otros gerentes de línea - jefes de talleres y otras divisiones estructurales, así como departamentos funcionales.

En cuanto a los mandos inferiores, en el contexto del desarrollo de las actividades comerciales, pequeñas y medianas empresas, surgió la necesidad de determinar su lugar y rol funcional como organizadores de esta actividad, asegurando su cumplimiento con las condiciones del entorno (requisitos económicos, legales, tecnológicos y otros).

Los directivos del perfil correspondiente realizan las siguientes funciones principales: marketing, gestión de personal, logística, publicidad y servicios de información, etc.

Dado que la diferencia entre los niveles de gestión radica en la escala, los límites de autoridad, la responsabilidad y el grado de detalle de las funciones realizadas, el Manual contiene las descripciones de puestos de un gerente (nivel bajo sin especialización funcional), así como un director de personal y un director de publicidad. Son estas áreas funcionales de actividad las que necesitan especialmente empleados con el nivel de habilidad adecuado, una definición clara de su rol y lugar en las estructuras de gestión existentes. Si es necesario, sobre la base de la base descripción del trabajo gerente, se pueden desarrollar características de calificación o descripciones de puestos para gerentes de otros títulos específicos, siempre que la orientación funcional y el contenido de sus actividades correspondan al puesto del gerente.

Los deberes de un gerente son los siguientes. Lleva a cabo la gestión de las actividades empresariales o comerciales de una empresa, institución, organización destinadas a satisfacer las necesidades de los consumidores y obtener ganancias a través de una operación estable, manteniendo la reputación empresarial y de acuerdo con los poderes otorgados y los recursos asignados. Con base en los objetivos estratégicos de la empresa, institución, organización, planifica una acción empresarial o Actividad comercial. Controla el desarrollo e implementación de planes de negocios y condiciones comerciales, convenios, convenios y contratos, evalúa el grado posible riesgo. Analiza y resuelve problemas organizacionales, técnicos, económicos, de personal y socio-psicológicos con el fin de estimular la producción y aumentar las ventas, mejorar la calidad y competitividad de los bienes y servicios, económicos y uso efectivo materiales, financieros y recursos laborales. Reclutar y colocar personal, motivarlos desarrollo profesional, evaluación y estimulación de la calidad del trabajo. Organiza las relaciones con los socios comerciales, un sistema para recopilar la información necesaria para ampliar las relaciones externas e intercambiar experiencias. Analiza la demanda de productos fabricados o servicios, previsiones y motivación de ventas mediante el estudio y valoración de las necesidades de los compradores. Participa en el desarrollo de actividades innovadoras y de inversión, estrategias publicitarias relacionadas con el desarrollo posterior de actividades empresariales o comerciales. Asegura el crecimiento de la rentabilidad, competitividad y calidad de los bienes y servicios, aumentando la eficiencia laboral. Lleva a cabo la coordinación de actividades dentro de un área determinada (sección), análisis de su efectividad, toma decisiones sobre el uso más racional de los recursos asignados. Involucra consultores y expertos en diversos temas (jurídicos, técnicos, financieros, etc.) para la solución de problemas.

El administrador debe conocer: los actos jurídicos legislativos y reglamentarios que regulan las actividades empresariales y comerciales; economía de mercado, emprendimiento y hacer negocios; condiciones del mercado, fijación de precios, impuestos, fundamentos de marketing; teoría de la gestión, macro y microeconomía, administracion de Negocios, cambio, seguros, banca y asuntos financieros; teoría y práctica del trabajo con personal; formas y métodos de realización de campañas publicitarias; el procedimiento para desarrollar planes de negocios y términos comerciales de acuerdos, convenios, contratos; fundamentos de sociología, psicología y motivación laboral; ética de la comunicación empresarial; fundamentos de la tecnología de producción; estructura de gestión de una empresa, institución, organización, perspectivas de innovación y actividades de inversión; métodos de evaluación cualidades comerciales trabajadores; conceptos básicos del trabajo de oficina; métodos de procesamiento de información utilizando medios técnicos modernos, comunicaciones y comunicaciones, tecnología informática; fundamentos de la legislación laboral; experiencia nacional y extranjera avanzada en el campo de la gestión; normas y reglamentos de protección laboral.

Los requisitos de cualificación son: superior educación profesional(mención en administración) o educación profesional superior y capacitación adicional en la teoría y práctica de la administración, experiencia laboral en la especialidad durante al menos 2 años.

§ 5. Autoeducación y autodesarrollo.

Se sabe que el autodesarrollo comprende dos áreas de trabajo sobre uno mismo: la autoeducación y la autoeducación.

La autoeducación es un proceso propositivo y en cierto modo organizado de adquisición de los conocimientos necesarios para la actividad profesional, la formación de competencias y habilidades a través del autoaprendizaje en el lugar de trabajo y/o fuera de él.

Esta definición tiene las siguientes características: en primer lugar, la autoeducación debe organizarse de alguna manera y, en ese sentido, aparece como una especie de sistema. En segundo lugar, la autoformación puede considerarse como un proceso en el que la motivación (automotivación) y las tecnologías utilizadas para la obtención de conocimientos, habilidades y destrezas ocupan un lugar destacado. En tercer lugar, a pesar de que la autoeducación es un proceso caracterizado por un alto grado de autonomía, un especialista que se dedica a la autoeducación, para que este proceso sea más efectivo, debe comunicarse activamente con otras personas (colegas, subordinados, superiores, etc).). Y, por último, en cuarto lugar, la organización y las tecnologías de la autoeducación pueden proporcionar y de hecho proporcionan cierto nivel de conocimientos, habilidades y destrezas.

La autoeducación es un proceso intencionado de desarrollar los mejores rasgos de personalidad socialmente valiosos y prohibirse categóricamente las malas acciones, incluso los pensamientos.

La situación actual se caracteriza por el hecho de que cada vez más personas en todo el mundo se esfuerzan por continuar su educación y desarrollo después de graduarse. En mayor medida, este deseo está determinado por circunstancias externas. La vida, incluida la vida profesional, se está volviendo cada vez más complicada en estos días. Hay nuevas tecnologías, nuevos principios y métodos, formas y medios de resolver problemas profesionales. La informática y las tecnologías de la información penetran en todos los ámbitos de la actividad profesional. Para dominar esto, se necesitan nuevos conocimientos y habilidades. El progreso científico y tecnológico exige un aumento del nivel educativo y profesional general. Cada día la vida social se vuelve más complicada. Se están repensando muchos conceptos, se están buscando nuevas soluciones a problemas eternos. La vida política, los principios democráticos y el pluralismo político se desarrollan, diversas formas propiedad, y los nuevos adquieren lazos interestatales. Todos estos cambios deben ser comprendidos y evaluados por todos. Esto es posible solo con la ayuda de un conocimiento sistematizado apropiado y un trabajo sobre uno mismo.

Otra razón del deseo de aprender, según los psicólogos, es el deseo de superación personal inherente a cualquier persona y, a menudo, ni siquiera conscientemente.

Para ser justos, cabe señalar que las razones anteriores no son las únicas. Cualquier persona puede iniciar el proceso de autoformación, motivada por otras necesidades. En general, el investigador estadounidense M. Sh. Knowles agrupa las motivaciones para la autoeducación en 6 áreas principales:

1. profesión y carrera;

2. autodesarrollo;

3. hogar y vida familiar;

4. uso del tiempo libre;

5. salud;

6. vida colectiva (pública).

El autodesarrollo también tiene una serie de ventajas y desventajas. Veamos primero los beneficios:

1. no hay un apego claro al horario, por lo que el desarrollo personal se puede realizar en cualquier momento libre y en cualquier lugar, por ejemplo, en un avión, en una casa de campo, atrapado en un atasco de tráfico, en casa antes de acostarse, etc. En este caso, todo depende sólo de la voluntad y la responsabilidad;

2. independencia en la elección del contenido y métodos de formación, en función de las características personales, los requisitos de la profesión y el deseo.

Por otro lado, hay desventajas significativas:

1. puede ser difícil acceder a las fuentes de información necesarias;

2. no siempre es posible confiar en la organización, la responsabilidad;

3. se limita el establecimiento de la retroalimentación, es decir, una evaluación crítica de los resultados de las acciones del estudiante;

4. muy a menudo, debido a la complejidad del tema de estudio, se necesita la ayuda de un especialista calificado.

Entonces, la vida socioeconómica, el progreso científico y tecnológico y las características personales motivan a muchas personas a aprender y desarrollarse constantemente de una forma u otra.

Autodesarrollo del gerente Es un proceso de desarrollo consciente y decidido de uno mismo como líder, que incluye la automejora de los conocimientos, habilidades, cualidades funcionales, competencias en general, asegurando la eficacia de la actividad profesional. Este proceso es una unidad de los siguientes componentes:

· desarrollo personal(crecimiento personal);

· desarrollo intelectual;

desarrollo profesional (cualificación);

mantenimiento de la condición física (recuperación).

En términos prácticos, se habla del desarrollo profesional de una persona en los casos en que el nivel de su habilidad no cambia de algún modo, sino que aumenta en un orden de magnitud. ¿Por qué algunas personas experimentan estos cambios y otras no?

El autodesarrollo profesional no es una masa o incluso un fenómeno típico, porque no todos tienen las cualidades necesarias para un trabajo útil en uno mismo. El autodesarrollo ocurre sólo en aquellos que tienen cualidades necesarias, siendo los principales:

Motivación interna por las tareas profesionales, consecución de altos resultados en su solución y automotivación;

Habilidad para el autodesarrollo;

Comprender el contenido y los fundamentos metodológicos del autodesarrollo.

La efectividad del autodesarrollo de un gerente también depende de factores externos:

o condiciones organizacionales y socio-psicológicas de la actividad profesional, en un contexto más amplio - desde cultura corporativa empresas;

o disponibilidad de modernas sistemas de información, así como la disposición para trabajar con ellos;

o apoyo metodológico de las condiciones para el desarrollo profesional.

Por lo tanto, para que un gerente se dedique al autodesarrollo, es necesario que tenga: motivación intrínseca actividad profesional y la capacidad de autodesarrollo.

Al mismo tiempo, es necesario un cierto nivel de alfabetización del gerente en materias y métodos de autodesarrollo, así como la presencia de estas condiciones organizativas y metodológicas externas.

Cabe señalar que no puede haber autodesarrollo sin el deseo de desempeñar sus funciones oficiales con eficacia y eficiencia. Por lo tanto, la primera señal diagnóstica de un gerente autodesarrollado es su actitud hacia el trabajo.

Motivación para el desarrollo profesional.. El nivel de actividad del desarrollo profesional está determinado por la estructura de motivos. actividad laboral gerente. Si en esta estructura los motivos internos ocupan una posición dominante o, mejor aún, uno de ellos es el motivo principal, entonces esto asegura la motivación del gerente para el autodesarrollo. Si el motivo principal es uno de los motivos externos y no hay motivos internos en la estructura de la motivación del gerente en posiciones de dominio, podemos hablar de la falta de motivación para el autodesarrollo profesional, la superación personal.

La formación de motivos y el cambio en la estructura de la motivación de la actividad profesional es un proceso complejo y largo. Por lo tanto, es imposible formar rápidamente la motivación de un gerente para el autodesarrollo si no está en la estructura de sus motivos. La presencia de esta motivación es una de las principales cualidades profesionales de un gerente que es capaz de hacer carrera de forma independiente y tener éxito en el proceso de transformación.

Capacidad de autodesarrollo. El desarrollo de la personalidad del gerente ocurre debido a la variedad de sus actividades y la interacción con otras personas. Pero sucede de manera más activa cuando el profesionalismo versátil se complementa con un autodesarrollo decidido. No todos los gerentes tienen la capacidad de autodesarrollo, así como la motivación para ello. Sin embargo, a diferencia de la motivación, la capacidad de autodesarrollo se puede formar y desarrollar con bastante rapidez.

La base de la capacidad de autodesarrollo es la capacidad de:

ver sus defectos y limitaciones;

analizar sus causas en sus propias actividades;

evaluar críticamente los resultados de su trabajo, y no sólo los fracasos, sino especialmente los éxitos.

Estas habilidades son simples y comprensibles, pero no todos los gerentes las poseen lo suficiente y es difícil desarrollarlas por su cuenta. Por lo tanto, para crear los requisitos previos para el autodesarrollo, un gerente debe pasar por educación especial, cuyo volumen es individual para cada uno.

Ignorar el desarrollo de los gerentes, que es típico de las empresas nacionales, lleva al hecho de que la capacidad de superación profesional de la mayoría de los gerentes pasa por un largo camino de maduración natural.

La presencia de la motivación y la capacidad de autodesarrollo indica que el gerente ya no necesita cuidados externos para su crecimiento profesional. Él mismo puede hacer los máximos esfuerzos para realizar plenamente su potencial interno para el desarrollo profesional y lograr el éxito correspondiente.

Solo un gerente competente en estos asuntos puede evaluar oportunidades reales y elegir la dirección correcta para su desarrollo. Las oportunidades se reflejan en las tareas de desarrollo que el gerente se propone. Las metas pueden ser reales o irreales. Resultan reales cuando corresponden a los logros disponibles hasta la fecha. Supongamos que un gerente está en el quinto peldaño de la escalera de su desarrollo profesional. Es bastante real para él dar el siguiente paso al sexto paso o incluso al séptimo (con habilidades extraordinarias y súper esfuerzos). Si el gerente, al estar en el quinto escalón, piensa que está en el séptimo e intenta pisar inmediatamente el décimo, esto indica la falta de realismo de sus acciones. Por ejemplo, sin habilidades de comunicación efectivas, no podrá aprender a organizar y administrar actividades grupales de manera efectiva. Tal gerente no comprende sus posibilidades reales. Evaluación inadecuada de su desempeño profesional y cualidades humanas- el camino a la neurosis, y no al éxito en el crecimiento profesional.

El primero es la formación de habilidades y cualidades que un directivo no tiene, pero que necesita. Esto, por supuesto, es una tarea difícil y sin la ayuda de consultores, profesores y formadores, no se puede resolver. Pero los esfuerzos organizados en esta dirección de autodesarrollo pueden dar el efecto más notable.

El segundo es el desarrollo de habilidades y cualidades positivas existentes que pueden fortalecerse si se mejoran con un propósito. Esta es la tarea más fácil que muchos gerentes resuelven con éxito sin ayuda externa, por supuesto, de aquellos que están al tanto.

El tercero es la eliminación de las deficiencias y limitaciones que reducen la eficacia de las actividades del gerente y dificultan el crecimiento profesional. Esta es una tarea muy difícil y la mayoría de los gerentes necesitan la ayuda de entrenadores y consultores para resolverla.

Teóricamente, la forma más efectiva de autodesarrollo es cuando el gerente trabaja en sí mismo en tres direcciones a la vez. Pero en la práctica, esta forma es imposible de implementar. Trabajar en cualquiera de estas áreas es una tarea compleja y psicológicamente difícil.

condiciones de mejora. Si le pregunta al director de una empresa sobre las condiciones para el autodesarrollo de los gerentes, lo más probable es que escuche la respuesta: "¿Realmente necesita condiciones especiales? Después de todo, esto es autodesarrollo. Quien quiere, hace. Para mejorar, un gerente no necesita simuladores, un gimnasio o algún tipo de equipo. Puede hacerlo en casa en un sillón, en el sofá o en el trabajo en la mesa. En realidad, por supuesto, las cosas no son tan simples. El autodesarrollo requiere ciertas condiciones y ciertos recursos. a los dos mas grupos importantes Las condiciones incluyen culturales y personales, que están interrelacionadas hasta cierto punto.

Condición 1. Cultura organizacional en forma de tradiciones establecidas, normas y orientaciones de valores, puede estimular y apoyar la iniciativa de los empleados en la superación personal o, por el contrario, puede bloquearla por completo. Por ejemplo, la primera es una cultura innovadora y la segunda es burocrática.

Condición 2. los principales líderes puede ser un ejemplo de un innovador autodesarrollado, así como un ejemplo de un conservador cauteloso. El estilo dominante de gestión de la empresa juega un papel muy importante en este asunto. Si estimula la participación de los gerentes en la discusión de los problemas de la empresa, apoya la iniciativa, demuestra interés en involucrar al personal en la solución de problemas urgentes, no rechaza fundamentalmente el riesgo y no se opone a la crítica del orden tradicional, una moral favorable y Se crea un entorno psicológico para el autodesarrollo.

Para resolver este problema, también es importante que cualquier gerente tenga algunos recursos.

El primero de ellos es el momento del autodesarrollo. El segundo recurso es el acceso a la información. El tercer recurso es el soporte metodológico de las condiciones de trabajo, es decir, un conjunto de actividades, tecnologías de formación y programas de formación que un directivo puede utilizar para su desarrollo profesional. Se trata de no de eventos o cursos que son obligatorios para todos, sino de programas que se ofrecen trabajadores interesados empresas. Un gerente comprometido con la superación personal elige del conjunto propuesto solo lo que considera útil y necesario para sí mismo, que corresponde a sus necesidades y planes de crecimiento profesional.

La creación de condiciones y recursos para el autodesarrollo, por supuesto, requiere ciertos costos financieros, a veces significativos. Para los gerentes que tienden a ahorrar en personal, se debe tener en cuenta que una empresa que tiene gerentes que se desarrollan a sí mismos tiene un gran potencial de crecimiento; una empresa en la que el número de tales gerentes aumenta constantemente es prometedora; una empresa en la que la mayoría de los gerentes se dedican a la superación personal ya es una organización que aprende. Por lo tanto, la creación de condiciones y recursos organizacionales para el autodesarrollo de los gerentes es una forma efectiva de inversión de la empresa en su propio desarrollo.

Conclusión

Una descripción lacónica, pero bastante simbólica, de los requisitos para un gerente está contenida en una de las reglas de la administración estadounidense: la regla "7M". Según él, el gerente debe tener la capacidad de ser responsable de las siete "M": hombres (personas), método (métodos), dinero (dinero), máquinas (máquinas), materiales (materiales), marketing (ventas), gestión (gestión).

Así, anteriormente se caracterizaron aquellas propiedades y características de la personalidad del directivo, sus conocimientos y habilidades profesionales, que son factores del éxito de la actividad directiva y, por tanto, actúan como habilidades para la misma. Muchas de estas cualidades interactúan estrechamente entre sí y su contenido, por así decirlo, se interpenetra entre sí. De ahí, en particular, las repeticiones, la duplicación de cualidades. Esto muestra una de las características más comunes de la estructura de habilidades: su no clasificación, no sumatividad. Se denota por el concepto no aditivo habilidades.

Debido a esta interacción y la naturaleza compleja habilidades gerenciales no son formaciones autónomas entre sí, sino que a menudo actúan como componentes e incluso como medios para implementarse mutuamente. Por ejemplo, la sociabilidad, siendo significativa en sí misma, es medios necesarios manifestaciones de otra habilidad importante: el dominio, ya que las relaciones de dominio no pueden establecerse fuera de interacciones interpersonales amplias y flexibles. La independencia del individuo se correlaciona significativamente con el intelecto del líder y lo utiliza como uno de los medios de su apoyo. Sin embargo, el intelecto en sí mismo como un todo es también una habilidad separada, completamente independiente para la actividad gerencial. La rigidez de la conexión y el grado de interpenetración de las habilidades gerenciales entre sí es tan pronunciada que la expresión "todo consiste en todo *" se puede aplicar legítimamente a su estructura: cada habilidad individual, de hecho, es el efecto de combinar, convergencia de muchas otras habilidades y rasgos de personalidad.

La palabra "profesionalismo" y sus derivados (gerente profesional, enfoque profesional, ambientación profesional del caso, y otros) están contenidos en el léxico de muchos líderes. Al mismo tiempo, simples observaciones muestran que todavía no hay un contenido claramente definido detrás. Un análisis del uso de la palabra "profesionalismo" en la comunicación empresarial mostró que, en la mayoría de los casos, se le da el siguiente significado: buen conocimiento del negocio propio, el enfoque correcto para la toma de decisiones, una elección razonable de acciones efectivas, conocimiento y consideración. de diversa experiencia, el control de la situación en el lugar de trabajo. Así, en la práctica, este término se usa más a menudo para referirse a los signos generales de las acciones de un empleado que hace frente con éxito a sus tareas de producción y, a veces, como una metáfora evaluativa apropiada.

Un análisis del uso del término profesionalismo en la literatura de gestión muestra que se utiliza en los siguientes significados:

1. un conjunto de requisitos para que un empleado cumpla con los estándares adoptados por una organización profesional (del significado del concepto de profesión como un tipo de actividad supervisada por un grupo de personas que poseen un determinado campo de conocimiento y controlan la entrada en su comunidad de nuevos miembros que aceptan plenamente las normas de la actividad profesional);
2. un conjunto de características del sujeto de actividad, que refleja la experiencia acumulada en un determinado campo de actividad, que garantiza el desempeño del trabajo de alta calidad y el logro de altos resultados en un tipo particular de trabajo (del significado del concepto de una profesión como un tipo de actividad que requiere conocimientos teóricos especiales y habilidades prácticas);
3. un conjunto de cualidades que expresan la responsabilidad moral y social por el contenido y los resultados de la actividad profesional (el concepto de profesión incluye una base moral: un profesional existe para servir a los demás).

De acuerdo con el primer enfoque, que se centra en los aspectos formales de la actividad, se cree que se puede hablar de profesionalidad si se cumplen las siguientes condiciones:

• el especialista tiene educación básica y formación avanzada;
• posee habilidades basadas en conocimientos teóricos;
• cumple con los estándares del nivel de conocimiento de los representantes de las profesiones, que está determinado por la organización profesional que regula el ingreso a la profesión;
• sigue las normas generalmente aceptadas de conducta profesional.

En este contexto, el profesionalismo se entiende como un conjunto de conocimientos y habilidades prácticas que cumplen con el estándar en un área particular de actividad, que determinan la disposición de un empleado para actuar de manera establecida de acuerdo con la situación. Tal definición de profesionalismo limita en gran medida la posibilidad de su aplicación para la evaluación y análisis de las actividades de gestión. Resulta ser aplicable solo a ciertos aspectos y variedades de gestión, para los cuales existen estándares aceptados, pero no a todo el contenido del trabajo de los gerentes.

Este enfoque tiene otra debilidad. El hecho es que la posesión de un estándar de actividad aún no es un indicador de habilidad profesional. Es más bien un mínimo necesario del que parte la formación de la profesionalidad. Hay muchos ejemplos en los que los empleados con un conjunto estándar de conocimientos y habilidades en un área en particular resultan ser especialistas limitados y, en muchos aspectos, debido a esto, se detienen no solo en su carrera, sino también en un mayor crecimiento profesional. En las tareas y procesos innovadores, que ocupan una parte cada vez mayor del trabajo de un gerente moderno en la mayoría de los tipos de negocios, las posibilidades de utilizar estándares de desempeño preestablecidos son generalmente limitadas. En estos casos, es necesario un cambio y enriquecimiento instrumental incluso de estándares reconocidos.

Todo esto atestigua, más bien, la incorrección o incompletud de la idea considerada del contenido del concepto de profesionalismo, más que su significado local y aplicabilidad limitada.

El segundo enfoque para comprender el profesionalismo se basa en identificar los parámetros significativos de la actividad de una persona, de los cuales dependen los resultados de su comportamiento laboral. En este caso, la profesionalidad es una característica de la actividad de un empleado, que refleja la capacidad práctica para encontrar las formas más eficaces de realizar un determinado trabajo. En primer lugar, profesionalismo significa que los empleados aplican conocimientos profesionales en el desempeño de su trabajo. El trabajo realizado profesionalmente suele caracterizarse por basarse más en conceptos fundamentales asociados a la experiencia práctica que en reacciones improvisadas a los hechos debidas al sentido común o conductas habituales estereotipadas. El profesionalismo está determinado principalmente por el nivel de resultados de las actividades prácticas, evaluado por criterios objetivos e impresiones subjetivas de las personas interesadas. El cumplimiento del estándar o los requisitos de una organización especial ya es un signo secundario de profesionalismo.

Este enfoque para entender la actividad profesional no es una alternativa fundamental al primero, pero es más amplio, más flexible (menos formalizado) y más pragmático. Puede ser utilizado por la mayoría de los especialistas en diversas áreas de práctica, incluido el análisis y la evaluación de las actividades de los gerentes en varios niveles.

La peculiaridad de la actividad de gestión es que en su contenido es muy versátil y multifacético. Las tareas que resuelven los gerentes, por regla general, no pueden atribuirse a ninguna especialidad específica oa un solo tipo de actividad: ingeniería, gestión, información, económica o alguna otra. En esencia, se refiere simultáneamente a muchos de ellos a la vez e incluye componentes de diferentes tipos de actividad. Por lo tanto, el desarrollo del modelo de profesionalización de un gerente es una tarea interdisciplinaria. Esto significa que deben estar interconectados orgánicamente elementos de conocimiento, experiencia y habilidades prácticas de diferentes áreas y profesiones, que se combinan por la lógica de tareas reales y procesos organizacionales de una producción y negocio en particular.

En la actualidad, el enfoque basado en competencias se utiliza con mayor frecuencia para desarrollar un modelo de profesionalismo. De acuerdo con ella, la profesionalidad es la competencia en un determinado campo de actividad. La competencia, entendida como la capacidad práctica de un especialista para resolver problemas específicos a partir de conocimientos sistematizados y experiencia reflejada en su aplicación, se utiliza como unidad principal de análisis de la actividad profesional.

Al respecto, conviene distinguir tres tipos de competencias: de materia (sujeto-industria), gerenciales e innovadoras.Competencias de la materiaproporcionar orientación y la capacidad de actuar hábilmente en tecnologías de producción específicas y actividades establecidas. Las variedades de competencias de las materias corresponden a las especialidades que existen en la industria. Forman la base de la formación profesional de un especialista de cualquier perfil.

Competencias gerencialesproporcionar capacidad práctica para gestionar la producción, los procesos comerciales individuales y el negocio en su conjunto. Son relativamente universales, porque son necesarios para cualquier industria y área de producción.

Competencias innovadorasproporcionar la capacidad de participar en la mejora de las tecnologías y sistemas de producción y gestión. Estas competencias tienen la misma universalidad que las competencias gerenciales, porque son necesarias en una variedad de actividades. Está claro que las competencias innovadoras se forman sobre la base de competencias temáticas desarrolladas (para especialistas) o competencias gerenciales y temáticas (para gerentes).

Los tres tipos de competencias identificados, en esencia, constituyen un modelo general de profesionalidad aplicable a la mayoría de las especialidades. Un especialista ordinario solo necesita competencias específicas de la materia, un gran ingeniero necesita competencias específicas de la materia e innovadoras, y un buen gerente necesita competencias de los tres tipos.

Ahora bien, para comprender el profesionalismo gerencial, es importante tener en cuenta las tendencias en el contenido de las actividades de los líderes modernos. En muchas empresas, especialmente en los negocios de rápido crecimiento, la percepción de la profesionalidad de los gerentes ha comenzado a cambiar. Los más profesionales ya no son aquellos que dominan con fluidez las tareas de la actividad actual, sino aquellos que, además, se adaptan rápidamente a las nuevas que surgen constantemente. El rápido cambio de tareas y el contenido principal de la actividad se está convirtiendo en un rasgo cada vez más característico para las empresas en diversas industrias. El acortamiento del período entre la aparición de nuevas tecnologías, nuevas tareas de producción, por un lado, y la alta dinámica de las condiciones ambientales y los correspondientes nuevos requisitos comerciales, por otro lado, han cambiado el énfasis en el contenido del concepto. de profesionalismo directivo. Lo principal para un gerente es la velocidad y la calidad de dominar nuevos conocimientos y competencias, lo que le permite cambiar su comportamiento y adaptarse rápidamente a nuevas tareas y condiciones de actividad.

Teniendo en cuenta los factores considerados,profesionalidad del gerente- esta es una característica compleja que refleja simultáneamente un alto nivel de competencias necesarias para resolver problemas urgentes y la capacidad de dominar nuevas competencias para resolver problemas que surgen en relación con cambios en tecnologías y condiciones comerciales, asegurando la estabilidad de los resultados de sus actividades . El profesionalismo gerencial, como concepto estrictamente científico, incluye no sólo la competencia, sino también una actitud activa frente a las propias actividades, expresada en dos aspectos de la responsabilidad: por los resultados del trabajo realizado y la propia capacidad para adaptarse a los cambios en el campo profesional y empresarial. , es decir para tu crecimiento profesional. En este sentido, se hace necesario destacar en el modelo de profesionalidad de los directivos aquellas cualidades que determinanpotencial de crecimientoy, en consecuencia, la eficacia del desarrollo y autodesarrollo de todo tipo de competencias, especialmente las innovadoras (Fig.).

A pesar del atractivo del enfoque por competencias, e incluso teniendo en cuenta que su potencial para mejorar la profesionalización de los directivos y especialistas está lejos de ser plenamente realizado, ya es evidente que necesita ser ampliado y enriquecido con nuevos modelos y conceptos que reflejan procesos y mecanismos reales de la actividad empresarial. Muchos ejemplos de actividades exitosas y no exitosas de gerentes, especialmente en situaciones difíciles, caracterizada por un alto grado de incertidumbre, es difícil de explicar basándose únicamente en el análisis de las competencias existentes. En el proceso de obtener resultados estables en un entorno que cambia rápidamente, un profesional utiliza no solo competencias, sino algunos otros reguladores de la actividad gerencial, que expresan una actitud peculiar de responsabilidad.

Un análisis de la literatura especializada muestra que el contenido de la actividad profesional incluye muchos tipos de conocimientos, habilidades, competencias y mecanismos intelectuales que regulan el comportamiento organizacional de una persona. El siguiente conjunto de componentes de la actividad gerencial refleja más completamente la estructura interdisciplinaria del profesionalismo de los gerentes.

Rutinas- acciones automatizadas, habilidades que casi no se realizan, se basan en la repetición constante, familiaridad, situaciones estándar.

Conocimiento- un reflejo del estado actual de las cosas, tendencias, relaciones significativas y regulares entre fenómenos, estableciendo el contexto para la aplicación de la información. A diferencia de la información, el conocimiento guía las decisiones y acciones. Para analizar las actividades de gestión, es recomendable considerar los siguientes tipos de conocimiento:

• descriptivo (fáctico), respondiendo a la pregunta “¿qué? ¿donde? ¿Cuándo?";
• causal, respondiendo a la pregunta "¿por qué?";
• procedimental u operativo, respondiendo a la pregunta “¿cómo? "¿cómo?";
• sistémica, respondiendo a la pregunta de "¿cómo?" Todos estos conocimientos están interconectados y "¿como resultado de qué?" forman un todo, abriendo una nueva visión de las cosas familiares.

Competencias y sus tipos principales (ver arriba):

• tema
• gerencial
• innovador

Heurística- formas propias de resolver tareas atípicas que una persona logra transferir a otras tareas y situaciones, reduciendo la cantidad de tiempo y esfuerzo para resolverlas.

Modelos inteligentes(principios, esquemas, estratagemas, imágenes mentales) son suposiciones subconscientes estables, generalizaciones y algoritmos estándar que afectan nuestra comprensión del mundo y las formas en que elegimos actuar, incluso en situaciones profesionales.

Estrategias Individuales - esquemas generales orientaciones que determinan las direcciones de elección y las prioridades de acción para resolver una cierta clase de tareas basadas en conceptos clave, principios personales, actitudes motivacionales y de valor.

Paradigmas- las suposiciones y construcciones lógicas que subyacen a la capacidad de una persona para ver el mundo como significativo y comprensible. Establecen el marco de la cosmovisión y el significado profundo de la actividad.

Para evaluar el papel de estos elementos de profesionalismo en tipos específicos de actividades de gestión, se realizó un estudio cuya tarea era determinar qué componentes son de importancia clave para el crecimiento de las habilidades profesionales de los gerentes de empresas energéticas.

Los expertos fueron gerentes de empresas de suministro de energía (28 personas) y empresas de redes eléctricas (36 personas). Entre los expertos se encontraban gerentes de todos los niveles laborales, pero la mayoría pertenecía a mandos intermedios. Evaluaron a los mejores y peores gerentes con los que tuvieron que trabajar o interactuar, y también dieron una autoevaluación de su propio desempeño, utilizando los elementos de profesionalismo anteriores, presentados en hojas de expertos en forma de escalas polares subjetivas. Los mejores gerentes son aquellos que tienen más cualidades profesionales y logra resultados consistentemente altos en su trabajo, en el peor de los casos: gerentes con características y resultados opuestos. Después del procesamiento, las evaluaciones subjetivas se convirtieron en indicadores cuantitativos en una escala de 7 puntos. Los principales resultados del estudio se presentan en la Tabla.

Se encontraron diferencias entre los mejores y los peores gerentes en todos los componentes evaluados. Sin embargo, su nivel difiere notablemente. Como se puede ver en la tabla, los indicadores más fuertes de profesionalismo, tanto para los gerentes de la red eléctrica como para las empresas de ventas, son el conocimiento del sistema, las competencias gerenciales e innovadoras, así como los modelos intelectuales.

Algo menos llamativo, pero también signos característicos de profesionalismo para los gerentes de ambas áreas de actividad son el conocimiento causal y procedimental, así como las competencias de las materias. El conocimiento causal y procedimental son indicadores estables de profesionalismo que se correlacionan bien con indicadores de competencias gerenciales e innovadoras. En las valoraciones de las competencias de las materias se aprecian claramente las diferencias de su papel en la profesionalidad de los directivos de distintas empresas. Las competencias temáticas tienen menos influencia en la profesionalidad de los gerentes de las empresas de ventas que las de las empresas de red eléctrica. En cuanto al papel de las heurísticas, se puede sacar la conclusión contraria: tienen un efecto mucho menor sobre el crecimiento de la profesionalidad de los gerentes de las empresas de red que las empresas de ventas.

No existen diferencias significativas en las valoraciones de directivos con distintos niveles de profesionalización en cuanto al desarrollo de rutinas y paradigmas. El análisis y discusión de los resultados obtenidos mostró que las rutinas son un débil indicador de profesionalismo. Los estereotipos de comportamiento están bastante desarrollados tanto en los mejores como en los peores gerentes. El paradigma resultó ser un signo de diagnóstico débil de profesionalismo por una razón diferente. Este concepto aún es inusual para la mayoría de los gerentes que actuaron como expertos, prácticamente no lo utilizan en su trabajo y análisis de actividades profesionales.

Se han obtenido resultados contradictorios en cuanto al impacto del conocimiento descriptivo en la profesionalidad gerencial. En el trabajo de los gerentes de las empresas de redes eléctricas, este conocimiento casi no tiene efecto en el crecimiento de la profesionalización (el valor de la diferencia entre lo mejor y lo peor está por debajo del nivel de significación estadística), para los gerentes de las empresas de suministro, el papel de este conocimiento para su trabajo exitoso es mucho mayor (los indicadores de diferencia son estadísticamente significativos al nivel de p = 0, 05).

Los datos sobre el papel de la estrategia individual de un gerente en el desarrollo de su profesionalismo resultaron ser ambiguos. Tanto para los jefes de las empresas de red eléctrica como para las empresas comercializadoras, estos indicadores resultaron bajos, aunque estadísticamente significativos (al nivel de p=0,05). Al mismo tiempo, durante el análisis y discusión de los resultados obtenidos en grupos de gerentes actuando como expertos, la estrategia individual del líder fue evaluada unánimemente como una característica importante y específica que tiene diferencias cualitativas con la mayoría de los otros indicadores de profesionalismo gerencial. Al mismo tiempo, se observó que el papel de este componente particular del profesionalismo gerencial aumenta con el crecimiento de la posición del gerente.

Los resultados del estudio nos permiten sacar las siguientes conclusiones.

1. Los indicadores más estables y diagnósticos de la profesionalidad gerencial son: 1) conocimiento sistémico del contenido de las tareas a resolver y su campo de actividad; 2) competencias gerenciales; 3) competencias innovadoras, y 4) modelos intelectuales utilizados para analizar situaciones productivas y tomar decisiones.
2. La naturaleza y el grado de influencia de los elementos individuales de la actividad gerencial en el desarrollo de la profesionalidad de un gerente depende de las características específicas y el tipo de negocio, incluso dentro de la misma industria. En particular, el papel del conocimiento descriptivo, las competencias temáticas y las heurísticas en las actividades profesionales de los gerentes de las empresas de red y distribución eléctrica difiere significativamente.
3. Las estrategias individuales juegan un papel importante en la profesionalidad de los gerentes, pero la naturaleza de su influencia, así como la importancia de los paradigmas para el desarrollo de la actividad gerencial, requieren aclaración.
4. Las diferencias en el nivel de profesionalidad del personal directivo en las empresas comercializadoras son más amplias que en las empresas de red eléctrica.

Muchos profesionales subestiman este conocimiento y lo refieren a la teoría, que tiene un valor limitado en el trabajo real del gerente. En este sentido, existe una tendencia a reducir la atención a la formación del conocimiento sistémico en educación adicional Y entrenamiento corporativo. Los resultados de este estudio sugieren que estas tendencias de cambio de contenido de la formación de los directivos contradicen la lógica del proceso de su crecimiento profesional. De hecho, la falta de conocimiento sistemático crea limitaciones en el desarrollo de líderes. Para resolver eficazmente las tareas de gestión, se ven obligados a sistematizar los contenidos asociados a las mismas, lo que es mucho más difícil y más largo de hacer en ausencia o carencia de conocimientos básicos del sistema. La formación de gerentes en todos los niveles de educación, incluida la corporativa, debe garantizar el desarrollo de todos los componentes del profesionalismo gerencial, de los cuales depende la efectividad de sus actividades y la dinámica de un mayor crecimiento.

El término "gerente" significa gerentes profesionales contratados en producción, especialistas en administración. Este concepto se usa bastante a menudo. ¿Quién pertenece a esta categoría?

Director, líder de grupo, jefe, gerente: todos estos puestos y las personas que realizan estas funciones pueden combinarse con el concepto de "gerente".

¿Qué significa ser gerente? Es difícil dar una definición absolutamente precisa y voluminosa. Las funciones de un gerente y las situaciones en las que se implementan son diferentes. Se pueden distinguir las siguientes características importantes:

• 1. El gerente dirige el trabajo de uno o más empleados;
• 2. El gerente administra parte o la totalidad de la empresa en la que trabaja;
• 3. Algunas facultades se delegan en el gerente. Tiene derecho (dentro de ciertos límites) a tomar decisiones que tendrán consecuencias para otros empleados.

El gerente en su organización se dedica a la coordinación, proporciona liderazgo y gestión, toma decisiones.

Los gerentes ocupan un cierto estrato social en la sociedad, que juega un papel destacado.

El elemento principal que subyace al gerente es la naturaleza profesional de la actividad gerencial. ¿Cuál es la profesionalidad de un gerente? En primer lugar, en presencia de conocimientos y habilidades especiales en el campo de la organización de la producción y la gestión, la capacidad de trabajar con personas en diversos campos.

En la práctica de las empresas europeas y japonesas, se practica más la práctica de "cultivar" gerentes en sus propias empresas.

Sin embargo, en algunos estados, la práctica de contratar gerentes profesionales es común.

En nuestro país en años pasados, bajo el sistema de mando administrativo, la profesionalidad del líder no era indispensable. No había necesidad de una formación gerencial especial. Era necesario principalmente comprender la técnica y la tecnología de la producción, y navegar por los pasillos del poder, para poder construir las relaciones adecuadas con los órganos sectoriales y partidistas.

Sin embargo, el tiempo del jefe - "técnico" ha pasado. Un líder moderno debe ser un especialista en su campo y, sobre todo, un organizador, psicólogo, sociólogo.

Las empresas de hoy necesitan más especialistas en sistemas tecnicos donde la persona es el centro de atención.

Por lo tanto, para una gestión exitosa en una economía de mercado, cuando cada empresa actúa como un productor separado, se necesita un líder-gerente profesionalmente capacitado, que debe tener una serie de cualidades.

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