La capacidad de encontrar soluciones de gestión organizacional. Propiedades básicas de las decisiones organizacionales y gerenciales y requisitos para su desarrollo. Necesito ayuda con un tema
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RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE LA PRUEBA
1 opción
Pregunta 1. ¿Qué entiende por decisión gerencial?
Respuesta. Una decisión gerencial se entiende como la elección de una alternativa entre un conjunto de opciones de acción. La justificación de esta respuesta es la siguiente. La decisión de gestión, por un lado, es la etapa final del proceso de gestión encaminada a encontrar e implementar las soluciones más eficaces para el funcionamiento y desarrollo de la organización, que siempre va acompañada del desarrollo alternativas funcionamiento y desarrollo. Dependiendo de los objetivos, situaciones y problemas específicos de funcionamiento y desarrollo, el proceso de desarrollo de formas (soluciones) puede llevarse a cabo de varias maneras. La tipología del proceso de gestión (por ejemplo, un proceso situacional que proporciona aclaraciones múltiples de la situación) puede influir en la naturaleza y el momento del proceso de desarrollo y elección de soluciones alternativas, pero la decisión de gestión también está asociada con la elección final de una. de las alternativas Por otra parte, una decisión de gestión, como elección de una alternativa, va acompañada de un procedimiento para su adopción (también existen varias maneras aceptación - grupos, tomadores de decisiones, etc.), que incluye la distribución del trabajo entre los empleados de la organización, la adopción de un plan de acción, la formulación de la tarea y la organización - trabajo practico para lograr las metas establecidas. Así, la decisión gerencial como elección de una alternativa determina todas las actividades prácticas para el funcionamiento y desarrollo de la organización.
Pregunta 2. ¿Por qué existen diferentes enfoques para la definición del concepto de "decisión de gestión"?
Respuesta. Los diferentes enfoques de la definición del concepto de "decisión de gestión" están asociados con diferencias en el sistema de puntos de vista y conceptos de gestión, que se formaron evolutivamente bajo la influencia de un cambio en el entorno de gestión, el desarrollo de la ciencia, la tecnología, la producción. tecnología y gestión. Así, a principios del siglo pasado se utilizó como base de la gestión el paradigma de la producción, por lo que las decisiones de gestión dependían de sus resultados, de dotarla de recursos y utilizarlos para reducir los costes de producción y aumentar los beneficios. Transición a nuevo paradigma La gestión y las amplias posibilidades de una persona (de acuerdo con las recomendaciones científicas del conductismo) han ampliado la gama de decisiones gerenciales y métodos para su desarrollo, adopción e implementación.
Pregunta 3. ¿Cuáles son las etapas del proceso de gestión que componen la secuencia necesaria de etapas en el desarrollo de las decisiones de gestión?
Respuesta. La secuencia de etapas "objetivo - situación - problema - solución" refleja cada uno de los diversos procesos de desarrollo de las decisiones gerenciales. Una decisión gerencial puede desarrollarse para lograr una meta establecida, aceptada o ajustada (estratégica, táctica, operativa). A menudo, la etapa de establecimiento de metas requiere el paso repetido de esta secuencia de etapas (la meta debe ser específica, medible, controlable) e identificada con el proceso de desarrollo de una decisión gerencial. El paso de esta secuencia de etapas reduce el papel de las manifestaciones negativas de las propiedades de los procesos de gestión (las propiedades de discreción e inercia pueden alejar la meta).
Pregunta 4. ¿Qué factores influyen en la tipología del desarrollo de las decisiones de gestión?
Respuesta. El medio ambiente juega un papel importante en la configuración de los tipos de desarrollo de las decisiones de gestión. Ciertos cambios en el entorno externo afectan la elección de prioridades en las herramientas de gestión, el papel de los gerentes, los tipos de motivación y forman el tipo de gestión que se adecua a sus cambios. Así, la transición a las relaciones de mercado ha activado las prioridades económicas, la gestión descentralizada, la gestión muy centralizada, la gestión anticrisis. La tipología de gestión adoptada en la organización también crea una tipología adecuada para el desarrollo de las decisiones de gestión. Por ejemplo, en la gestión descentralizada, el desarrollo de las decisiones gerenciales se basa en los principios de delegación de autoridad, y en la gestión anticrisis, en la profundidad y grado de desarrollo de la crisis. La tipología existente del desarrollo de las decisiones gerenciales cambia principalmente bajo la influencia del ambiente interno.
Pregunta 5. ¿Cómo se relacionan los procesos de gestión y el desarrollo de las decisiones de gestión?
Respuesta. Los procesos de gestión y desarrollo de decisiones gerenciales son interdependientes, constituyen una unidad y forman la dinámica de la gestión. La interdependencia define todas las comunicaciones organizacionales, funcionales e interfuncionales de la organización. En el proceso de gestión, se utiliza una amplia variedad de procesos para desarrollar decisiones de gestión. Así, en el desarrollo de decisiones estratégicas, sólo pueden participar unidades individuales del más alto nivel de gestión de la organización; al desarrollar decisiones tácticas: unidades que producen un producto separado (control de procesos); en el desarrollo de decisiones operativas - una división separada de la organización.
Pregunta 6. ¿De qué depende la decisión gerencial en el proceso de gestión de una organización?
Respuesta. La eficacia de la gestión depende en gran medida de la secuencia aceptada de etapas y procedimientos del proceso de gestión. Los estudios de las regularidades y propiedades de los procesos de gestión (existencia objetiva de lagunas temporales y discrecionalidad, inercia y naturaleza oscilatoria de las etapas y procedimientos de los procesos de gestión) muestran que el uso de la secuencia necesaria de etapas y procedimientos del proceso de gestión aumenta la eficacia de la decisión de gestión.
Pregunta 7. Señale los vínculos más significativos entre el desarrollo de las decisiones de gestión y los tipos de gestión.
Respuesta. El tipo de gestión genera una secuencia de etapas en el desarrollo de las decisiones gerenciales y juega un papel significativo en la formación de sus procesos. La secuencia en sí es diversa y depende del tipo de decisiones de gestión. La creación de tal diversidad está asegurada por el propósito y la estructura organizativa de la gestión, la capacidad del gerente para generar ideas y opciones para las decisiones de gestión, los cambios en el entorno externo e interno en el que se lleva a cabo el proceso de gestión. Estas características pueden no tener un impacto significativo en el tipo de gestión (por ejemplo, al desarrollar decisiones de gestión sobre la reestructuración de obligaciones de deuda en el contexto de la aplicación de ley Federal"Sobre la quiebra y recuperación financiera de la empresa").
Pregunta 8. ¿Qué papel juegan las funciones de gestión en el desarrollo de las decisiones de gestión?
liderazgo gerencial organizativo corporativo
Respuesta. La esencia y variedad de las funciones gerenciales son importantes en el desarrollo de las decisiones gerenciales. Las funciones generales de gestión dan lugar a una tipología de decisiones de gestión (decisiones planificadas y organizativas, decisiones sobre motivación y control sobre la ejecución de las decisiones de gestión). Las funciones especiales y específicas crean el campo de información de una decisión de gestión (decisiones de los departamentos de marketing y ventas) o las condiciones para desarrollar una decisión de gestión (los departamentos de planificación sistematizan, generalizan y usan información para desarrollar opciones para decisiones de planificación). En general, las funciones reflejan el contenido de las decisiones y corresponden a la necesaria diversidad de decisiones de gestión. El proceso de elaboración y toma de decisiones gerenciales está formado no sólo por las funciones de dirección, sino también por las facultades que determinan el grado de participación en este proceso de los jefes de departamento.
Pregunta 9. ¿Cuál es la relación entre las funciones de gestión y las decisiones de gestión?
Respuesta. Las relaciones más significativas entre las funciones de dirección y las decisiones de gestión se determinan de acuerdo con la clasificación de las decisiones por contenido actividades de gestión. Por ejemplo, una división que realiza funciones de planificación, el departamento de planificación estratégica, desarrolla opciones para los planes, pero la elección la mejor opción, que constituye una decisión estratégica, es prerrogativa de la alta dirección. En el caso de que el plan desarrollado por el departamento de planificación estratégica esté relacionado con las tareas de reducción del costo de producción, las unidades de producción que realizan las funciones de fabricación de productos se incluyen en el proceso de desarrollo de opciones, porque determinan con mayor precisión los límites de reducción de costo. También existen tales relaciones entre los niveles de gestión (que están determinadas por las funciones de gestión correspondientes).
Pregunta 10. ¿Qué papel juega el entorno externo en el desarrollo de las decisiones de gestión de las autoridades públicas?
Respuesta. En una economía de mercado (a diferencia de una de mando administrativo), las funciones de las autoridades públicas cambian significativamente.
Los cuerpos legislativos forman un ambiente legal favorable para las actividades de las organizaciones, ejecutivo - de acuerdo con las funciones federales y municipales pueden influir en el desarrollo de empresas en ciertas industrias y áreas de actividad de las organizaciones (por ejemplo, en las condiciones para la operación y el desarrollo estratégico de pequeñas empresas en el campo de los servicios al consumidor para la población de un distrito, ciudad en particular). En este caso, el nivel de vida, el estado de la infraestructura y las direcciones estratégicas adoptadas para el desarrollo de la economía de la región, la ciudad puede desempeñar el papel del entorno externo para las actividades de las organizaciones. Su condición influye en las decisiones de Estado y Gobierno municipal cuyas funciones incluyen la creación de condiciones favorables para la vida de la población de un determinado territorio y organizaciones.
Pregunta 11. ¿Qué papel juega el entorno externo en el desarrollo de las decisiones de gestión? organizaciones comerciales
Respuesta. Los objetivos de las organizaciones comerciales están relacionados con las categorías económicas de sus actividades y, más a menudo, con el beneficio de la organización. Si las condiciones no permiten la consecución de los objetivos pactados, la actividad podrá suspenderse. Si el cambio en el entorno no contribuye al logro de los objetivos comerciales, se pueden tener en cuenta en el futuro como una experiencia determinada. En este caso, el ambiente externo influye en el desarrollo de metas estratégicas asociadas con cambios en las actividades de la organización. Los objetivos estratégicos adoptados pueden afectar la tipología de gestión, afectar la solución de problemas de personal, el desarrollo de metas y objetivos de departamentos individuales de la organización.
Pregunta 12. ¿Qué papel juega el entorno interno en el desarrollo de decisiones de gestión para organizaciones comerciales?
Respuesta. El ambiente interno de la organización está formado por sus principales componentes: metas, objetivos, estructura y personal. Los posibles cambios positivos en las metas y objetivos aseguran el desarrollo de la organización e influyen en los resultados futuros. Pero, a menudo, los mayores compromisos requieren la introducción de cambios fundamentales en la estructura y las decisiones de personal. Así, la profundidad de los cambios en el ambiente interno siempre se refleja en decisiones específicas y el proceso de su adopción.
Pregunta 13. ¿Qué propiedades de los procesos de gestión tienen el impacto más significativo en el proceso de desarrollo de decisiones de gestión?
Respuesta. La dinámica de comunicación entre los subsistemas administrado y de gestión es proporcionada por el proceso de desarrollo, adopción e implementación de decisiones de gestión. Los tipos de decisiones gerenciales hacen ajustes a su carácter. En el proceso de elaboración de decisiones estratégicas, la escasez de tiempo como recurso de gestión es de suma importancia; al desarrollar decisiones tácticas: la aparición cíclica de problemas, la propiedad de discreción y desigualdad de las influencias gerenciales; en el proceso de desarrollo de decisiones operativas - la naturaleza oscilatoria de la gestión.
Pregunta 14. ¿Qué papel juega la estructura organizativa en el proceso de desarrollo de decisiones de gestión?
Respuesta. Estructura organizativa cómo la composición e interconexión de eslabones en el sistema de gestión de la organización se fundamenta en la consolidación de los derechos, deberes y responsabilidades de los departamentos y sus líderes. La autoridad para tomar decisiones de gestión de acuerdo con los principios de su delegación puede transferirse al nivel y las funciones de gestión correspondientes. La división funcional del trabajo gerencial, fijada en los vínculos horizontales y verticales de la estructura organizacional, también debe corresponder al contenido de las decisiones: los vínculos verticales determinan la secuencia de las acciones gerenciales, los vínculos horizontales se establecen entre los aspectos individuales de las decisiones y su implementación.
Pregunta 15
Respuesta. La jerarquía (subordinación) de la organización se forma sobre la base de la descentralización de la gestión, de modo que la tarea compleja de la gestión se resuelve con varias más simples (aunque las palabras "más simples" se usan aquí como una generalización, ya que la división del trabajo gerencial conduce a una profundización y complejidad de tareas y funciones específicas de gestión). Al asignar los niveles de gestión, la jerarquía de la organización se vuelve más complicada, pueden surgir duplicaciones de funciones y vínculos separados. Pertenece al campo de la gestión el art.
Pregunta 16. ¿Qué papel juegan las autoridades en el proceso de desarrollo de decisiones de gestión?
Respuesta. Las facultades están directamente relacionadas con el proceso de elaboración, adopción y ejecución de las decisiones de gestión. Más a menudo, los poderes se asocian con el derecho a tomar una decisión (ámbito de desarrollo y adopción) y se olvidan de la responsabilidad por la decisión tomada (ámbito de implementación de una decisión gerencial). La conexión entre el derecho y la responsabilidad de la toma de decisiones, unidas por la categoría de "autoridad", le permite utilizar el derecho a tomar decisiones en diferentes tareas: dividir las metas y objetivos que son comunes para la organización en submetas y subtareas constituyentes , creando condiciones para la implementación cualidades de liderazgo, creación y eliminación de restricciones en todo el proceso de desarrollo, adopción e implementación de las decisiones de gestión.
Pregunta 17. ¿Qué papel juegan los objetivos de gestión en el proceso de desarrollo de decisiones de gestión?
Respuesta. El objetivo de la gestión como el estado deseado de la organización y los resultados de sus actividades durante un cierto período de tiempo tiene un impacto especial en el proceso de desarrollo de las decisiones de gestión que permiten alcanzarlo. Hay muchas maneras de lograr los objetivos. En este sentido, el objetivo fijado inicia el desarrollo de alternativas de solución, la elección y adopción de la más racional de ellas en función de las condiciones específicas y restricciones existentes. En una organización que se guía por los principios de la gestión de objetivos, en el proceso de desarrollo de decisiones gerenciales, se utiliza una descomposición del objetivo ("árbol de objetivos"). Al mismo tiempo, cada unidad, eslabón y ejecutor determina los objetivos y las decisiones adecuadas para alcanzarlos.
La jerarquía de objetivos se construye de tal manera que el objetivo general se lleva a cabo "desde abajo hacia arriba": el logro de los objetivos de los eslabones inferiores crea un determinado recurso o medio para lograr el objetivo del eslabón superior. Las metas pueden ser consistentes, contradictorias, desequilibradas en tiempo y recursos, desempeñar el papel de restricciones o criterios en el proceso de desarrollo de decisiones de gestión alternativas.
Pregunta 18. ¿Qué papel juega la metodología de gestión adoptada en la organización en el proceso de desarrollo de decisiones de gestión?
Respuesta. La gestión de una organización moderna utiliza la metodología como un conocimiento científico generalizado sobre la estructura, los principios, los métodos y los medios de gestión, que permite predecir, planificar e implementar el proceso de consecución de los objetivos fijados. La metodología de gestión de la organización conforma su filosofía y los principios de la propia gestión, que se manifiestan en el desarrollo y adopción de decisiones gerenciales.
Pregunta 19
Respuesta. La complejidad de las tareas a resolver se genera por muchas razones. Estos incluyen objetivos exagerados, recursos limitados, falta de información o tiempo para lograr los objetivos, bajo nivel profesional de los empleados, falta de motivación y más. La eficacia de la resolución de problemas complejos depende directamente del grado de desarrollo y toma de decisiones en cada una de las sucesivas etapas de este proceso.
Pregunta 20 cualidades personales líder
Respuesta. La personalidad del gerente juega un papel importante en la gestión de la organización y se manifiesta en su posición de liderazgo en todas las etapas del proceso de gestión. En la etapa de establecimiento de metas, el líder puede enfocarse en las metas que le permitan realizarlas. posición de liderazgo. al evaluar una situación, identificar problemas, desarrollar alternativas y elegir una solución, los intereses y ambiciones personales también pueden tener un impacto positivo o negativo. El liderazgo es un factor importante en la gestión eficaz, pero, sin embargo, en el proceso de desarrollo de las decisiones de gestión, el papel de las cualidades personales no es dominante.
Pregunta 21. ¿Qué papel juega la cultura organizacional en el proceso de desarrollo de decisiones gerenciales?
Respuesta. La cultura organizacional refleja los aspectos sociales y las prioridades en la gestión de la organización. Con el fortalecimiento del papel de la personalidad y la creatividad en el resultado integrado de las actividades de la organización, surge la necesidad de utilizar las cualidades individuales de los gerentes y la cultura de las relaciones gerenciales para mejorar los procesos de desarrollo de decisiones gerenciales. La cultura organizacional crea un ambiente favorable para el desarrollo e implementación de todo tipo de soluciones. El desarrollo de la cultura organizacional en las organizaciones modernas (especialmente en aquellas que utilizan la división internacional del trabajo) se convierte en objeto de la gestión empresarial. Un alto nivel de desarrollo de la cultura organizacional se logra combinando el nivel de educación, Entrenamiento vocacional, disciplina personal, aprovechamiento efectivo de la experiencia acumulada de la actividad colectiva y objetivación de los procesos de desarrollo de las decisiones gerenciales. Gracias al desarrollado cultura organizacional se agiliza el sistema de recolección, procesamiento, sistematización y análisis de la información, se crea un entorno propicio para la solución de problemas complejos, un ambiente propicio para realizar cambios y una motivación adicional para la implementación de decisiones.
Pregunta 22. ¿Qué papel juega la forma organizativa y legal en el proceso de desarrollo de decisiones de gestión?
Respuesta. La forma organizativa y jurídica determina la forma jurídica de la organización y los mecanismos para el desarrollo y adopción de decisiones gerenciales relacionadas con la distribución de utilidades, reestructuración de la propiedad y otras áreas reguladas por las leyes pertinentes. A menudo, la forma organizativa - jurídica se convierte en una cierta limitación en el desarrollo de la organización. Los procesos de desarrollo de decisiones gerenciales relacionadas con cambios en la forma organizacional y legal se realizan de acuerdo con ley Federal, y en otros casos, las decisiones gerenciales están sujetas a las normas internas de la organización.
opcion 2
Pregunta 1. ¿Qué papel juega la escala del problema que se está resolviendo en el proceso de desarrollo de decisiones gerenciales?
Respuesta. La escala de la tarea a resolver debe corresponder a los objetivos de la organización. Especialmente cuando la gestión resuelve los problemas de funcionamiento y desarrollo de la organización. Las metas de desarrollo pueden crear dificultades (temporales, en el uso de recursos escasos, conflictos de intereses entre gerentes y propietarios, etc.) en la implementación de tareas típicas y tradicionales. Para evitar que la escala de las tareas a resolver destruya la organización, en los procesos de desarrollo de decisiones gerenciales se utiliza un análisis sistemático de la escala de tareas integradas.
Pregunta 2. ¿Qué papel juegan los tipos y áreas de actividad en el proceso de desarrollo de decisiones de gestión?
Respuesta. Los procesos de desarrollo de decisiones de gestión corresponden a los tipos establecidos de procesos de gestión de la organización y las áreas aprobadas de sus actividades. Al establecer nuevos objetivos relacionados con la reestructuración, la entrada a nuevos mercados, la producción de un nuevo producto, etc., enfocados en la implementación de áreas específicas de actividad, así como cambios en el entorno interno, las innovaciones pueden ser utilizadas en la organización y los procesos innovadores para se pueden formar decisiones de gestión en desarrollo.
Pregunta 3. ¿Qué papel juega la información en el proceso de desarrollo de decisiones de gestión?
Respuesta. Una decisión de gestión se caracteriza por una información de gestión especial que da derecho a gestionar los recursos para alcanzar los objetivos. En el proceso de desarrollo de soluciones, la información recibida se detalla, agrega y convierte en otra información que se utiliza para implementar la solución en departamentos y ejecutores. El proceso de desarrollo de soluciones requiere la estandarización de la información y el uso de un lenguaje universal (orden, orden escrito u oral). A pesar de amplia gama recursos de información, la mayoría de las decisiones de gestión (alrededor del 90%) se desarrollan en condiciones de incertidumbre y su unificación. La información juega un papel importante en la formación de una determinada idea sobre procesos, fenómenos, objetos y se utiliza en el desarrollo de soluciones como herramienta metodológica. Las modernas herramientas de información amplían las posibilidades de gestión y aumentan la eficiencia de los procesos de desarrollo de decisiones gerenciales.
Pregunta 4
Respuesta. Los objetivos a largo plazo impulsan el desarrollo de decisiones estratégicas. El proceso de su desarrollo se caracteriza por una secuencia de etapas, en las que se otorga un papel especial al desarrollo de una estrategia, un plan estratégico y el desarrollo real de decisiones estratégicas para su implementación. Estas actividades utilizan métodos de gestión estratégica, pero el proceso de desarrollo puede ser diferente: dirigido, ramificado o correctivo.
Pregunta 5. ¿Qué papel juega la producción y su tecnología en el proceso de desarrollo de decisiones de gestión?
Respuesta. A disposición de la gerencia moderna existe un amplio arsenal de herramientas metodológicas y metodológicas para el desarrollo de decisiones gerenciales. El desarrollo de la tipología y la tecnología de producción ha influido en la gama de soluciones que amplían o profundizan el contenido de las actividades de gestión. Por lo tanto, los procesos de desarrollo de decisiones gerenciales se realizan de acuerdo con los principales factores de producción.
Pregunta 6. ¿Qué papel juega la estructura organizativa en el proceso de desarrollo de decisiones de gestión?
Respuesta. En la gestión moderna, la estructura organizativa como la relación de vínculos en el sistema de gestión de la organización forma la base para crear un proceso eficaz de toma de decisiones. En diferentes organizaciones, cuando se usa una estructura organizacional típica, se pueden usar diferentes tipos de procesos de desarrollo de decisiones gerenciales. Las características históricas nacionales de la gestión juegan un papel especial. Se manifiestan en la dinámica de la gestión (en la elaboración de decisiones que requieren un proceso de negociación, coordinación de cambios, etc.), reflejando las características de los procesos de toma de decisiones.
Pregunta 7. ¿Qué papel juega el soporte legal de la gestión de la organización en el proceso de desarrollo de decisiones de gestión?
Respuesta. Los derechos, deberes y responsabilidades para tomar decisiones gerenciales se reflejan en el estatuto de la organización, el reglamento de la empresa, división (de acuerdo con la ley, organización - forma jurídica y campo de actividad). El uso de documentos relevantes asegura la legitimidad del proceso de desarrollo de decisiones de gestión. La responsabilidad por las consecuencias de las decisiones tomadas se atribuye al sujeto de la adopción.
Pregunta 8. ¿Qué proceso de desarrollo de las decisiones de gestión provoca una estructura organizativa lineal?
Respuesta. La estructura organizativa lineal es típica del ámbito de la pequeña empresa. La gestión vertical se identifica con un proceso de toma de decisiones altamente centralizado. Sin embargo, no siempre prevé una secuencia de etapas en el proceso de toma de decisiones y provoca un aumento de la duración y desfases en el proceso de “elaboración – adopción – implementación de decisiones”, se caracteriza por la prioridad de los métodos autoritarios de decisión. -haciendo y necesita un ajuste constante ante el cambio.
Pregunta 9. ¿Cuál es el proceso de desarrollo de decisiones de gestión que determina la estructura organizacional funcional?
Respuesta. Una estructura organizacional funcional que utiliza la división funcional del trabajo para aislar unidades funcionales necesita desarrollar metas y objetivos para cada unidad y mecanismos para su coordinación frente al cambio. Para garantizar la coherencia de los pasos y reducir la duración del proceso de desarrollo de soluciones, incluye etapas adicionales de evaluación y revisión de soluciones.
Pregunta 10
Respuesta. En una estructura organizativa lineal - funcional, se aprovechan las ventajas de una organización lineal y funcional de la gestión. El proceso de desarrollo de las decisiones de gestión depende de su tipo. Asignar decisiones que son prerrogativa de la alta dirección (estratégicas, de personal, financieras, etc.); otras decisiones se desarrollan y adoptan de acuerdo con el tipo ramificado, debido al conjunto de objetivos de las tareas de divisiones lineales y funcionales. Según la función y las cualidades de liderazgo de los gerentes, el proceso de desarrollo y toma de decisiones gerenciales puede descentralizarse (por lo general, cuando las divisiones individuales se separan en una entidad legal independiente), con la transferencia de parte de la autoridad de toma de decisiones a las divisiones descentralizadas. En este caso, en el contexto de cambios en el entorno externo, el proceso de desarrollo de decisiones de gestión para lograr los objetivos de toda la organización debe ajustarse (por ejemplo, desarrollar decisiones estratégicas utilizando un tipo correctivo).
Pregunta 11. ¿Qué proceso de desarrollo de las decisiones gerenciales provoca que la estructura de gobierno corporativo
Respuesta. La dirección corporativa se ha convertido en un tipo especial de dirección de organización (formada por entidades legales) en gran parte debido a las peculiaridades del desarrollo de soluciones corporativas. El proceso de desarrollo incluye procedimientos colegiados de toma de decisiones. A nivel de las organizaciones que forman parte de la corporación, las decisiones colegiadas adoptadas son obligatorias y determinan los principios y áreas de la actividad corporativa. Los procesos establecidos se pueden utilizar para desarrollar decisiones de gestión dentro de cada organización.
Pregunta 12. ¿Qué problemas de desarrollo de decisiones de gestión surgen en estructuras de gestión jerárquicas complejas?
Respuesta. En estructuras de gestión jerárquicas complejas (gestión de una industria, un complejo diversificado, la economía de una región, etc.), por regla general, la secuencia de etapas y el paralelismo de la resolución de problemas son difíciles. Para prevenir estas dificultades, la armonización de objetivos y recursos, los procedimientos de coordinación varios tipos procesos de toma de decisiones (característica de los detalles de las actividades de las organizaciones en el campo de la educación, la cultura, la ciencia, el arte, etc.), la relación de los tomadores de decisiones. Y los beneficios de la toma de decisiones descentralizada.
Pregunta 13. ¿Qué significa la categoría "toma de decisiones gerenciales"?
Respuesta. La esencia de la categoría "toma de decisiones gerenciales" está asociada con el procedimiento para tomar decisiones gerenciales establecido en la organización de acuerdo con la responsabilidad y autoridad de quien toma la decisión. Tradicionalmente, quienes toman las decisiones son los gerentes de línea. En una corporación, algunas decisiones pueden ser tomadas por la junta directiva.
Pregunta 14
Respuesta. La toma de decisiones gerenciales no es una etapa menos difícil de la gestión que su desarrollo. En los procesos de desarrollo de decisiones, incluyendo el desarrollo y selección de opciones, la adopción de una decisión gerencial, como la elección de una alternativa, se considera la última etapa en el proceso de su desarrollo. Para las decisiones espontáneas características de la gestión autoritaria, el desarrollo y la adopción pueden combinarse en un solo proceso. En las unidades funcionales se desarrollan alternativas de solución y se asigna el proceso de toma de decisiones (selección y toma de decisiones) a un gerente superior.
Pregunta 15. ¿Qué factores tienen el impacto más significativo en el proceso de toma de decisiones gerenciales?
Respuesta. Las organizaciones modernas pueden utilizar la teoría y la experiencia de la gestión eficaz en la formación de procesos de toma de decisiones gerenciales. En las organizaciones centralizadas, debido a la alta responsabilidad de los funcionarios, este proceso está consagrado en documentos legales y reglamentarios que regulan los derechos y deberes del titular. En las organizaciones descentralizadas (corporaciones), el comportamiento organizacional y los principios de toma de decisiones juegan un papel importante, que puede ajustarse de acuerdo con los cambios en las metas, las situaciones y el entorno de actividad.
Pregunta 16. ¿Qué papel juega el comportamiento de los gerentes en el proceso de toma de decisiones gerenciales?
Respuesta. El comportamiento de los gerentes puede influir en la efectividad del proceso de toma de decisiones, pero solo si la situación o las condiciones de decisión requieren aceleración, descentralización o coordinación del proceso de toma de decisiones. Así, el estilo autoritario aumenta la eficacia de las decisiones tomadas en las condiciones de concentración de responsabilidad del decisor; el estilo democrático aumenta la eficiencia de las decisiones tomadas en condiciones de descentralización efectiva; El estilo corporativo aumenta la eficiencia de las decisiones tomadas en una cultura corporativa activa. En general, el comportamiento de los gerentes no debe ejercer presión sobre el proceso de toma de decisiones.
Pregunta 17
Respuesta. Las cualidades personales y el liderazgo son los componentes principales del potencial gerencial de la organización. Desempeñan un papel crucial en todas las etapas de desarrollo, adopción e implementación de las decisiones de gestión. En la práctica, las cualidades personales juegan un papel importante en los procesos de toma de decisiones gerenciales en organizaciones y grupos pequeños. A medida que crece una organización, el comportamiento organizacional juega un papel más importante, ajustado por un código corporativo o de otro tipo.
Pregunta 18
Respuesta. La centralización y descentralización de las funciones de gestión debe corresponder a la estructura organizativa, tipología de los procesos de gestión y desarrollo de las decisiones de gestión. La centralización asegura la unidad de la decisión de gestión, mientras que la descentralización exige la coordinación de funciones y decisiones. Garantizar la unidad de las decisiones de gestión en un sistema de gestión descentralizado es una condición necesaria pero no suficiente para la toma de decisiones descentralizada.
Pregunta 19. ¿Qué métodos de desarrollo de decisiones de gestión se utilizan en el proceso de implementación del plan?
Respuesta. Cuando se desarrolla y adopta el plan de actividades de una organización (por ejemplo, un presupuesto), en su implementación se utilizan métodos administrativos para desarrollar decisiones de gestión. Dichos procesos son típicos para las actividades de empresas dependientes, subsidiarias. El proceso de desarrollo del plan incluye las etapas de análisis retrospectivo, pronóstico, modelado organizacional y diseño organizacional.
Pregunta 20. ¿Qué métodos se utilizan en la elaboración de un plan estratégico para el desarrollo de la organización?
Respuesta. El desarrollo de un plan estratégico está precedido por el desarrollo de la estrategia de una organización, según el contenido y el tipo de estrategia (asociada con un intervalo de tiempo de 3,5 o 10 años según la naturaleza de los cambios en el entorno operativo de la organización). Pero en las condiciones de la estrategia adoptada, es necesario utilizar los métodos de planificación estratégica para desarrollar un plan de desarrollo estratégico.
Pregunta 21. ¿Es posible, al desarrollar una decisión de gestión estratégica, limitarse solo a información cuantitativa?
Respuesta. Al desarrollar una decisión de gestión estratégica, tanto la información cuantitativa como la cualitativa juegan un papel igualmente importante. Dado que la información cuantitativa se calcula en condiciones de riesgo e incertidumbre, no puede ser exhaustiva y fiable. La información cualitativa permite evaluar el papel de los factores significativos y su impacto en el cambio de la situación. Así, es imposible limitarse únicamente a la información cuantitativa a la hora de desarrollar una decisión estratégica, ya que esta limitación aumenta el riesgo de la decisión.
Pregunta 22. ¿En qué etapa del desarrollo de las decisiones de gestión se utilizan expertos?
Respuesta. La información de expertos se puede utilizar en los procesos de desarrollo de decisiones gerenciales. La etapa en la que se utiliza con mayor eficacia el trabajo de los expertos está determinada por el tipo de decisión de gestión. Por lo tanto, al desarrollar decisiones estratégicas, se requerirá información experta en la etapa de evaluación de la situación, mientras se desarrollan decisiones tácticas, en la etapa de identificación de problemas.
3. Opción
Pregunta 1. ¿En qué etapa del proceso de gestión se utiliza la generación de opciones para las decisiones de gestión?
Respuesta. Se recomienda generar opciones para las decisiones de gestión en la etapa de “decisión”, cuando para cada uno de los aspectos de la decisión ante restricciones cambiantes (recursos, precios, etc.), también se toman las consecuencias de tomar estas opciones de decisión. en cuenta. En el proceso de generación de opciones, se utilizan métodos de desarrollo grupal de soluciones.
Pregunta 2. Qué contribuye a una adecuada comprensión de la situación que puede influir en la decisión
Respuesta. La experiencia de salir (tanto negativa como positivamente) de situaciones de crisis desarrolla una sensación de agravamiento de la situación y comportamiento adecuado del gerente. Un gerente experimentado utiliza el sistema y el análisis situacional de manera más efectiva y comete menos errores en el proceso de toma de decisiones.
Pregunta 3. ¿Qué se debe considerar al comparar soluciones alternativas?
Respuesta. Determinar el papel de los factores influyentes al comparar soluciones alternativas es una actividad analítica importante. La práctica muestra que es importante tener en cuenta las fortalezas y debilidades de las alternativas y los planes para su implementación. Lado débil puede haber motivación insuficiente o exagerada de los artistas, cambios en los precios de los recursos en condiciones de alto costo.
Pregunta 4. ¿Qué métodos de generación de soluciones son los más utilizados en cualquier organización?
Respuesta. La práctica muestra que el proceso de generación de opciones depende directamente del tipo de soluciones. Por lo tanto, para desarrollar un nuevo producto con el fin de preservar la información confidencial, los métodos de lluvia de ideas se utilizan con mayor frecuencia con la participación de los empleados de la organización. En las organizaciones rusas modernas, los métodos de marketing se han generalizado.
Pregunta 5. ¿Es recomendable intercambiar información entre expertos en el proceso de realización de un examen?
Respuesta. No, se necesitan opiniones independientes.
Pregunta 6. ¿Cuál es la diferencia entre la toma de decisiones colectiva y la experiencia colectiva?
Respuesta. Estos son procesos diferentes. La toma de decisiones colectiva (por ejemplo, en el consejo de administración, junta de accionistas, etc.) puede requerir un examen de una u otra opción de decisión desde el punto de vista de la confiabilidad, eficiencia, consecuencias de adopción e implementación.
Pregunta 7. ¿Se puede desarrollar una decisión de gestión importante sin experiencia?
Respuesta. Mucho depende del tipo de decisión de gestión. V gestión eficaz sin decisiones sin importancia. En la práctica, las decisiones de gestión importantes se desarrollan en secreto, la experiencia se utiliza solo para evaluar la situación que caracteriza el estado real de las cosas.
Pregunta 8. ¿Qué decisiones vinculan objetivos estratégicos y tácticos?
Respuesta. El logro consistente de objetivos tácticos asegura el logro de objetivos estratégicos. La vinculación de los objetivos tácticos y estratégicos debe reflejarse en el plan para la implementación de la estrategia (¡subir las escaleras, es peligroso saltar los escalones!).
Pregunta 9. Quién tiene la mayor influencia en la formación de los objetivos de la organización.
Respuesta. En una economía de mercado, el consumidor se convierte en el centro de los procesos de desarrollo de decisiones gerenciales, es con él que se asocian los objetivos de la organización.
Pregunta 10: ¿Cuál es el papel de los recursos en la toma planes a largo plazo desarrollo organizativo
Respuesta. Los recursos aseguran el logro de todos los objetivos, incluidos los objetivos del desarrollo de la organización.
Pregunta 11. ¿Qué métodos de formación de objetivos se utilizan en la práctica?
Respuesta. En la práctica, en un entorno competitivo, la formación de metas la lleva a cabo un círculo estrecho de personas o un grupo de iniciativa de los empleados de la organización.
Pregunta 12. ¿Qué papel juega el "árbol de objetivos" en el desarrollo de las decisiones de gestión?
Respuesta. El "árbol de objetivos" le permite determinar el rango de tareas y soluciones para departamentos y ejecutores específicos, y posteriormente se lleva a cabo la planificación y coordinación del trabajo de departamentos y ejecutores.
Pregunta 13. ¿Qué papel juega la misión de la organización en el desarrollo de las decisiones de gestión?
Respuesta. La misión de la organización se desarrolla cuando la organización quiere determinar su significado social y posicionar la dirección de la actividad o la producción de un producto. Por lo tanto, la misión le permite controlar las direcciones de desarrollo y desarrollar soluciones dentro de las áreas de actividad aprobadas.
Pregunta 14. ¿Qué papel juega el sistema de valores en el desarrollo de las decisiones de gestión?
Respuesta. En los procesos de desarrollo de decisiones gerenciales, se apoyan únicamente en aquellos valores que se reflejan en la misión de la organización.
Pregunta 15. ¿Qué papel juegan los objetivos competitivos en el desarrollo de las decisiones de gestión?
Respuesta. La competencia de objetivos, por regla general, conduce a un conflicto de objetivos y un conflicto social entre departamentos o artistas individuales. El proceso de resolución de conflictos a menudo conduce a una reevaluación de las metas establecidas.
Pregunta 16. ¿Qué papel juega el seguimiento en el desarrollo de las decisiones de gestión?
Respuesta. Proporciona información para la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre.
Pregunta 17. ¿Por qué es necesario monitorear el ambiente externo interno de la organización para desarrollar decisiones gerenciales?
Respuesta. Dependiendo del tipo de decisión de gestión, la información sobre el estado del entorno externo (decisiones estratégicas y tácticas) e interno (decisiones operativas) se utiliza en el proceso de su desarrollo. V ambiente competitivo la información sobre los cambios en el medio ambiente puede jugar un papel decisivo. En este sentido, el seguimiento le permite responder adecuadamente a situaciones cambiantes.
Pregunta 18. ¿Cómo se miden las decisiones de gestión?
Respuesta. Es difícil medir las decisiones gerenciales, la mayoría de las veces esta medición se refiere a las consecuencias económicas y sociales de tomar e implementar decisiones gerenciales. En la práctica, la evaluación se realiza utilizando indicadores cuantitativos y cualitativos de la eficacia de la solución.
Pregunta 19. ¿Por qué las decisiones de gestión se miden utilizando indicadores cuantitativos y cualitativos?
Respuesta. Esto se debe a que los objetivos de las organizaciones y sus divisiones se formulan utilizando indicadores cuantitativos y cualitativos.
Pregunta 20. ¿Qué criterios para medir las decisiones se utilizan con mayor frecuencia en la práctica?
Respuesta. En la práctica, los resultados del trabajo de la organización en su conjunto se utilizan como criterios para medir las decisiones de gestión y, recientemente, la calidad del producto fabricado y vendido se ha utilizado como el criterio más importante.
Pregunta 21 diferentes sistemas evaluación de decisiones
Respuesta. La formación de un modelo de gestión está influenciada por los métodos de desarrollo de soluciones. La variedad de métodos determina el desarrollo varios sistemas evaluación de las decisiones de gestión. El uso de un cierto conjunto de métodos de desarrollo de decisiones forma la tecnología para el desarrollo, adopción e implementación de decisiones. Al mismo tiempo, se incluye la evaluación de decisiones como un elemento del sistema de tecnología y modelo de gestión.
Pregunta 22. ¿Cuál es la relación entre los criterios de eficacia y eficiencia de las decisiones?
Respuesta. La eficiencia está asociada con la productividad laboral, la eficiencia, con los resultados económicos obtenidos durante un cierto período de tiempo.
4. Opción
Pregunta 1. ¿Qué papel juega la preparación profesional en el desarrollo de las decisiones gerenciales?
Respuesta. La preparación profesional mejora la calidad de las decisiones de gestión desarrolladas.
Pregunta 2. ¿Qué métodos para medir las decisiones de gestión son más comunes en la práctica de gestión rusa?
Respuesta. En la práctica rusa, las decisiones de gestión se miden por los resultados económicos obtenidos en el proceso de implementación de la decisión.
Pregunta 3. ¿Cuáles son los vínculos entre las medidas de las decisiones de gestión y la eficacia del sistema de gestión en su conjunto?
Respuesta. Los vínculos entre las decisiones y el desempeño organizacional pueden monitorearse a través de un sistema de indicadores económicos.
Pregunta 4. ¿Cómo se puede definir el "espacio de soluciones efectivas"?
Respuesta. Este es un espacio formado por las metas, el conocimiento (información) y la eficacia de la decisión.
Pregunta 5. ¿Qué papel juega el impacto de la información en el desarrollo de las decisiones de gestión?
Respuesta. El impacto de la información puede estimular el desarrollo, atraer el interés o cambiar radicalmente la actitud hacia la solución que se está desarrollando.
Pregunta 6. ¿Cómo se forma la información básica de las decisiones gerenciales?
Respuesta. Formado gradualmente, acumulado en bases de datos.
Pregunta 7. . ¿Qué papel juega el poder de la información en el desarrollo de las decisiones gerenciales?
Respuesta. El poder de la información afecta la distribución de tareas en la estructura organizativa de gestión.
Pregunta 8
Respuesta. En el proceso de desarrollo de decisiones de gestión, se recomienda incluir líderes en el proceso de implementación de decisiones. Un análisis de la interconexión de sus objetivos permite determinar en una etapa temprana el grado de interconexión de los enlaces incluidos (y no incluidos) en el sistema de gestión.
Pregunta 9. ¿Qué fuentes de información afectan la confiabilidad y la integridad de la base de información de las decisiones de gestión?
Respuesta. El sistema de información y documentación de la organización sirve como base de información para las decisiones de gestión. Para muchas decisiones de gestión, esta base no es suficiente. Requiere constante reposición y actualización de la base de información. es importante saber que ninguna fuente de información es inmune a la información falsa.
Pregunta 10. ¿Qué funciones forman el ciclo de desarrollo de decisiones de gestión?
Respuesta. La base del ciclo de desarrollo de decisiones de gestión son las funciones generales de gestión: planificación, organización, motivación, control.
Pregunta 11. ¿Cómo afecta la agregación y desagregación de las funciones del ciclo de desarrollo de decisiones de gestión a la implementación de sus etapas individuales?
Respuesta. La agregación y la desagregación deben llevarse a cabo teniendo en cuenta su eficacia.
Pregunta 12. ¿Cómo son el desarrollo de metas, decisiones y su coordinación?
Respuesta. Cuando se utiliza un enfoque sistemático y un "árbol de objetivos".
Respuesta. Esta es una secuencia de etapas, algoritmos y operaciones del proceso de desarrollo de decisiones gerenciales.
Pregunta 14
Respuesta. El sistema de control de decisiones se vuelve más complicado.
Pregunta 15. ¿Qué papel juega el rango de control en el desarrollo de las decisiones gerenciales?
Respuesta. Cuanto mayor sea el rango de control, más se debe tener en cuenta la naturaleza de la actividad y la profesionalidad de los ejecutantes.
Pregunta 16. ¿Qué papel juega la centralización de la gestión en los procesos de desarrollo de decisiones de gestión?
Respuesta. Reduce el alcance de las alternativas.
Pregunta 17. ¿Qué papel juega la descentralización de la gestión en los procesos de desarrollo de decisiones de gestión?
Respuesta. Amplía el alcance de las alternativas.
Pregunta 18. ¿Qué papel juega la delegación de autoridad en los procesos de desarrollo de decisiones gerenciales?
Respuesta. Aumenta la responsabilidad por desarrollar una solución.
Pregunta 19. ¿Qué papel juega el cumplimiento de los principios de delegación de autoridad en los procesos de elaboración de decisiones gerenciales?
Respuesta. Contribuye a la eficiencia del desarrollo de soluciones.
Pregunta 20. ¿Qué papel juega la responsabilidad integral en los procesos de elaboración de decisiones gerenciales?
Respuesta. El desarrollo de la organización está asociado con la expansión de la producción, la innovación en el campo de la producción y la gestión, la expansión y profundización del mercado y la reestructuración. Al mismo tiempo, pueden aparecer subdivisiones separadas (con alta independencia en la gestión) en la organización, llevando a cabo el proceso de suministro, producción, comercialización, innovación o Actividades de investigación. Para tales fraccionamientos se están desarrollando las condiciones de responsabilidad integral. Aumentan la eficacia de las soluciones desarrolladas (en la unidad y en la organización en su conjunto).
Pregunta 21. ¿Qué principios de delegación de autoridad se implementan en los procesos de desarrollo de decisiones de gestión?
Respuesta. En la práctica, se utilizan el principio de definición funcional y el principio del nivel de autoridad. El principio de definición funcional permite desarrollar una solución de acuerdo con las funciones fijas, el principio del nivel de autoridad determina el nivel racional de responsabilidad para tomar e implementar una decisión gerencial.
Pregunta 22. ¿Qué papel juega la investigación en el desarrollo de las decisiones gerenciales?
Respuesta. Depende del tipo de decisión, pero en general, la investigación se utiliza en cada etapa del desarrollo de las decisiones de gestión.
5. Opción
Pregunta 1. ¿Qué cambios organizacionales deben realizarse en la implementación del concepto de marketing para el desarrollo de decisiones de gestión?
Respuesta. Es necesario realizar una transición organizacional y psicológica para la implementación del concepto de marketing.
Pregunta 2. ¿Cuáles son los problemas de desarrollo de soluciones de marketing a los que se enfrenta la dirección rusa?
Respuesta. La administración rusa moderna utiliza ampliamente la teoría del marketing, pero pierde su efectividad debido a la inadecuación del comportamiento del consumidor.
Pregunta 3. ¿Cuál es la calidad de una decisión de gestión?
Respuesta. La eficacia de la gestión depende de muchos factores. Uno de estos factores es la calidad de las decisiones gerenciales. La categoría "calidad" tiene varias interpretaciones. Se utilizan para caracterizar los recursos producidos por el producto, los procesos de gestión. La calidad de una decisión gerencial es un conjunto de propiedades de la decisión que le permiten obtener el efecto de su implementación.
Pregunta 4. ¿Cómo se evalúa la calidad de las decisiones de gestión?
Respuesta. Para evaluar la calidad de una decisión de gestión se utilizan indicadores como el tiempo de desarrollo e implementación (justo a tiempo), indicadores sociales y económicos para evaluar los resultados y consecuencias futuras de la decisión que se está desarrollando. En la práctica, el resultado y las consecuencias de su implementación están asociados a la calidad de una decisión de gestión.
Pregunta 5. ¿Qué papel juegan los estándares en el desarrollo de decisiones de calidad del producto?
Respuesta. La calidad del producto no es sólo el resultado de la producción. En la gestión moderna, la calidad se forma en la gestión de la organización. En este sentido, los estándares de calidad (especialmente los estándares internacionales) permiten determinar el procedimiento y los métodos para planificar la mejora de la calidad del producto en todas las etapas. ciclo vital.
Pregunta 6. ¿Qué factores influyen en la calidad de las decisiones de gestión?
Respuesta. Muchos factores influyen en la calidad de las decisiones de gestión. Los más importantes son la profesionalidad, la experiencia, la tecnología de producción y gestión, la demanda de calidad del producto. Para tenerlos en cuenta, se forman divisiones de calidad en las organizaciones, cuyas funciones incluyen la recopilación, el procesamiento y la sistematización de información sobre la calidad del producto, la planificación del nivel de calidad, etc. (dichas divisiones se forman en muchos Instituciones educacionales). Para que los departamentos de calidad funcionen de manera efectiva, es necesario que la estructura organizacional y la tecnología adoptada en la organización para el desarrollo y adopción de decisiones gerenciales incluyan una evaluación de la influencia de los factores de calidad.
Pregunta 7. Cómo medir la eficacia de las decisiones de gestión
Respuesta. En la gestión moderna, dependiendo de los tipos de decisiones de gestión, diferentes caminos mediciones de rendimiento. La forma más habitual y adecuada de medir es evaluar el grado de cumplimiento y consecución de los objetivos fijados (ejecutor, departamento y organización en su conjunto). Al mismo tiempo, dependiendo del nivel y la jerarquía de las decisiones de gestión, se utiliza un sistema adecuado de indicadores sociales y económicos.
Pregunta 8. ¿Qué indicadores de la eficacia de las decisiones de gestión se utilizan para la evaluación en el gobierno estatal y municipal?
Respuesta. En la práctica, la evaluación de la eficacia de las actividades de las autoridades públicas se asocia a menudo con las personalidades que encabezan las unidades pertinentes. Pero tales enfoques de evaluación son insuficientes. De acuerdo con las funciones y poderes de los órganos legislativos y ejecutivos y el nivel de poder (federal, sujeto de la Federación Rusa y órganos municipales), se determinan indicadores del desarrollo socioeconómico del territorio bajo su jurisdicción. Se utilizan para evaluar la eficacia de la gestión del territorio.
Pregunta 9
Respuesta. En las condiciones de las relaciones de mercado, la economía es el factor más importante en el desarrollo de una persona, familia, organización, territorio. Los indicadores económicos que reflejan los intereses del propietario de la organización, los consumidores, la comunidad local, el estado actúan como restricciones en la evaluación y selección de vías y soluciones alternativas. Los criterios para elegir alternativas también son de naturaleza predominantemente económica. En este sentido, la justificación económica es un elemento del sistema de justificación integral de una decisión empresarial en organizaciones de cualquier forma organizativa y jurídica.
Pregunta 10. ¿Qué aspectos de la gestión no se consideran en la justificación económica de una decisión de gestión?
Respuesta. En la gestión, las cualidades personales del líder juegan un papel importante. Pero las características de la relación entre gerentes y ejecutantes no son objeto de evaluación económica. Se cree que la relación debe contribuir a la implementación de las decisiones de gestión adoptadas.
Pregunta 11. ¿Qué situaciones tienen un impacto significativo en el proceso de lograr la meta?
Respuesta. El proceso de lograr la meta va acompañado de cambios en el entorno de la organización. Algunos cambios son predichos (situación predecible), otros pueden surgir espontáneamente debido a relaciones sistémicas de varios factores (situación impredecible). El impacto directo de cambios impredecibles en el sector de suministro, producción y comercialización trae los mayores costos. Estas situaciones incluyen la aparición de escasez de productos y recursos.
Pregunta 12. Elija el mejor criterio para determinar la escasez de productos.
Respuesta. Un aumento en el número de pedidos de productos.
Pregunta 13. Cómo determinar la escasez de materias primas y materiales.
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1. Clasificación de las decisiones de gestión
Para caracterizar las clasificaciones presentadas de las decisiones de gestión:
Sobre la base de la aceptación: intuitivo, basado en el juicio, racional;
Según el grado de impacto sobre el objeto: operativo, táctico y estratégico;
Por orden de adopción: individual, colectiva y colegiada;
Según el criterio de novedad: rutinario, selectivo, adaptativo e innovador;
Según el grado de regulación: directiva, orientadora y recomendante;
Por el estilo de toma de decisiones: por la proporción de esfuerzos en la etapa de desarrollo de alternativas y su elección: inerte, cauteloso, equilibrado, arriesgado, impulsivo.
Presentar y caracterizar tres enfoques más para la clasificación de las decisiones de gestión (10 clasificaciones en total).
Proporcione ejemplos de cada una de las clasificaciones enumeradas de decisiones administrativas.
La clasificación de las decisiones gerenciales según el grado de impacto en el objeto se muestra en la fig. 1.1.
Arroz. 1.1 - Clasificación de las decisiones de gestión sobre la base de la adopción
Soluciones intuitivases una elección hecha sólo sobre la base del sentimiento de que es correcta. En una situación organizativa compleja, son posibles miles de opciones. Para un líder que confía únicamente en la intuición, estadísticamente hablando, las posibilidades de Buena elección sin ninguna aplicación lógica son bajas.
Ejemplo:
Al tomar una decisión puramente intuitiva, las personas se basan en su propio sentimiento de que su elección es correcta. Aquí hay un "sexto sentido", una especie de percepción, visitada, por regla general, por representantes del más alto nivel de poder. Los mandos intermedios confían más en la información que reciben y en la ayuda de los ordenadores. A pesar de que la intuición se agudiza junto con la adquisición de experiencia, cuya continuación es solo una alta posición, un gerente que se enfoca solo en ella se convierte en rehén del azar, y desde un punto de vista estadístico, sus posibilidades de hacer el derecho elección no son muy altos.
Decisiones basadas en el juicioEs una elección basada en el conocimiento o la experiencia. Una persona usa el conocimiento de lo que ha sucedido antes en situaciones similares para predecir el resultado de elecciones alternativas en la situación actual. Sin embargo, notamos que un gerente que está demasiado comprometido con el juicio y la experiencia acumulada puede evitar consciente e inconscientemente interactuar con nuevas tecnologías y desarrollos, lo que lleva a decisiones irracionales.
Ejemplo:
La decisión de otorgar al secretario competente el derecho de contestar toda la correspondencia ordinaria sin control externo. La decisión del gerente sobre dónde construir un almacén para productos terminados.
Decision racionales una decisión que se basa en un proceso analítico y, a menudo, es independiente de la experiencia previa.
Etapas de la toma de una decisión racional: diagnóstico del problema, formulación de restricciones y criterios para la toma de decisiones, identificación de alternativas, análisis y evaluación de alternativas, elección final de una alternativa, implementación de la solución, retroalimentación, evaluación de resultados.
Ejemplo:
Elegir (comprar) un coche. La elección del mercado para la venta de bienes sobre la base de la investigación de mercado realizada.
La clasificación de las decisiones gerenciales según el grado de impacto en el objeto se muestra en la fig. 1.2.
Arroz. 1.2 - Clasificación de las decisiones de gestión según el grado de impacto en el objeto
Decisiones de gestión estratégica- estas son decisiones que se toman al más alto nivel de gestión para el desarrollo a largo plazo de la organización. Tales decisiones son seguidas por el desarrollo de: un plan estratégico, un programa de producción de la organización. Las decisiones estratégicas involucran reorganizaciones fundamentales en la organización: cambiar la dirección de los flujos financieros hacia grupos de productos o segmentos objetivo, transformar la estructura, ingresar a nuevos mercados regionales, expandir o reducir actividades, cambiar politica de surtido. Las decisiones de gestión estratégica se toman a nivel de directores, vicepresidentes de la empresa, suplentes. directores, jefes de departamentos de producción y talleres. En una pequeña empresa, toda la responsabilidad de tomar decisiones estratégicas se concentra en manos del gerente y su equipo.
Estratégico - estos son actos directivos que dirigen, organizan y motivan las acciones colectivas de las personas para lograr objetivos estratégicos. La planificación estratégica incluye:
desarrollo de políticas en diversas áreas que determinan la vida de la organización;
elaboración de programas y proyectos, previsión y determinación del desarrollo socioeconómico.
Las decisiones de gestión estratégica están diseñadas para asegurar que la organización cumpla su misión y, por tanto, su supervivencia en un entorno altamente competitivo.
Ejemplo:
La planta de fabricación de automóviles decide si produce piezas de repuesto para los automóviles o si busca un proveedor para comprárselas.
Decisiones de gestión operativadesempeñar un papel correctivo directamente en el curso de las actividades de producción de la empresa, resolviendo problemas que surgen repentinamente y no se pueden retrasar.
Las decisiones de gestión operativa se toman diariamente en función de las condiciones de las actividades de producción, la provisión de recursos, la demanda del mercado, los precios, las demandas sociales, los eventos en el entorno político, económico, social y ambiental. Característica: las decisiones operativas son sensibles a la situación imprevista emergente, en este sentido, se denominan situacionales.
El tema de las decisiones operativas: medidas organizativas, pedidos urgentes, reposición de pérdidas emergentes, pérdidas, reposición de material faltante, mano de obra, recursos financieros, ajuste de lo planificado, actividades del programa, obtención de beneficios actuales.
Las decisiones programadas tienen el mayor peso en la totalidad de las decisiones de gestión operativa, ya que las decisiones operativas son fugaces, de carácter urgente, requieren la ejecución más rápida posible y una respuesta inmediata a la situación.
Ejemplo:
Reparación de una máquina rota en el taller. Arreglando una computadora en la oficina. Instalación de software.
Decisiones de gestión táctica, por regla general, se centran en el corto y medio plazo y los problemas de carácter industrial y técnico.
Las decisiones gerenciales tácticas están asociadas a problemas de mediano plazo, el desarrollo de una línea de acción por un período de tiempo relativamente corto de acuerdo con la situación actual de la producción y los mercados. Las decisiones tácticas son una forma de concretar la estrategia, traduciéndola en medidas específicas a ser implementadas dentro de un cierto período de planificación, programa.
Orientación de las decisiones de gestión táctica: por regla general, tales decisiones están dirigidas a lograr objetivos intermedios, resolver problemas que contribuyen a la promoción y objetivos generales.
Ejemplo:
Decisiones de la empresa (gerente) sobre las condiciones bajo las cuales la empresa acordará los suministros equipo necesario(software).
Las decisiones operativas y tácticas están relacionadas con la implementación de las metas y objetivos actuales. En términos de tiempo, se calculan para un período no mayor a un mes.
La clasificación de las decisiones gerenciales según el orden de adopción se muestra en la fig. 1.3.
Arroz. 1.3 - Clasificación de las decisiones de gestión por orden de adopción
decisión colegiadaes una decisión tomada por un grupo de gerentes y especialistas.
Como regla general, las decisiones las toma el jefe de la organización de acuerdo con los principales gerentes y especialistas, de manera colectiva. Esto es lo que sucede en la mayoría de las empresas. El jefe delega poderes paralelos o utiliza el método de aprobación obligatoria, que está escrito en los documentos administrativos: como "acordado". Con las aprobaciones obligatorias, la responsabilidad de tomar decisiones significativas se asigna parcialmente a los gerentes que asumen tales poderes. Los poderes paralelos aumentan la responsabilidad y los derechos de los administradores, y la decisión se vuelve colectiva. Por ejemplo, muchas empresas utilizan poderes paralelos para controlar los gastos financieros y las compras grandes requieren dos o tres firmas ejecutivas.
Las decisiones colegiadas generalmente se toman en reuniones de negocios y durante el trabajo de las comisiones por los principales gerentes y especialistas. En tales reuniones, ya existe un equilibrio de poder conocido, que afecta significativamente el resultado de la gestión, la decisión.
Ejemplo:
La cabeza atrajo un externo bufete de abogados para obtener asesoramiento sobre cualquier problema legal.
Decisiones colectivas (democráticas)- son decisiones tomadas por la mayoría de los empleados de la organización, conjuntamente por el colectivo laboral o un pequeño grupo. A diferencia de las decisiones colegiadas, las decisiones democráticas son una expresión vívida de la voluntad de la mayoría de los miembros del colectivo laboral, pequeños o grandes. Tales decisiones se toman en el curso de una votación secreta, utilizando métodos de evaluación de expertos, por ejemplo, tecnología de grupo nominal, técnicas de ringi japonesas. El uso de tales métodos es posible con un alto nivel de motivación del personal, el uso de un estilo de liderazgo democrático, el desarrollo y la transparencia de la cultura corporativa.
También se toman decisiones colectivas cuando surgen problemas y cuestiones importantes que afectan a todo el personal.
Ejemplo:
Elección del jefe de la competencia, implementación. nuevo sistema salarios, etc
Soluciones de gestión individualesEstas son decisiones que toma el líder solo. En las organizaciones de pequeñas empresas, un pequeño número de niveles de gestión, un alto grado de riesgo de perder el estatus competitivo. Dicha organización está dirigida por un empresario que asume toda la responsabilidad de su funcionamiento en condiciones de mercado inestables. El empresario tiene miedo de delegar la autoridad sobre cuestiones financieras y otras importantes a sus subordinados y toma decisiones por su cuenta. El aspecto positivo de una solución individual es su carácter creativo y extraordinario.
Las deficiencias de las decisiones individuales se hacen evidentes cuando adquieren un carácter autoritario. El jefe usurpa el poder, dispone por sí solo de los recursos, determina política de personal organización y ejerce presión sobre los subordinados. Las decisiones tomadas solo por el líder permiten que la organización permanezca en el mercado por algún tiempo y tenga éxito. Sin embargo, en el futuro, el estilo de liderazgo que utiliza el líder frena el desarrollo de la organización. El líder debe ser capaz de maniobrar y ser flexible, usar el arte de delegar la autoridad en la toma de decisiones a otras personas de la organización.
Ejemplo:
El gerente decidió preparar el material de presentación para la reunión por su cuenta, sin recurrir a la ayuda o cooperación de los empleados (empleados).
La clasificación de las decisiones gerenciales según el criterio de novedad se muestra en la fig. 1.4.
Arroz. 1.4 - Clasificación de las decisiones de gestión según el criterio de novedad
decisiones de rutinason aceptados de acuerdo con el programa existente, el gerente debe identificar la situación y asumir la responsabilidad de iniciar ciertas acciones. Aquí pueden surgir dificultades si el gerente es incompetente, malinterpreta las instrucciones disponibles para una situación particular, actúa de manera ilógica o muestra indecisión. Un líder que percibe correctamente la situación, saca las conclusiones correctas, actúa razonablemente y controla las consecuencias, logra lo que se espera de él. En este nivel no se requiere creatividad, ya que todos los procedimientos están predeterminados.
Ejemplo:
Dónde poner la computadora en el escritorio.
En decisiones selectivasse requiere una cierta cantidad de iniciativa y libertad de acción, pero dentro de ciertos límites. Las decisiones selectivas sugieren que el líder evalúa los méritos de una amplia gama de posibles soluciones y trata de elegir aquellas acciones que se adaptan mejor a un problema dado, son las más efectivas y económicas.
La efectividad depende de la habilidad del gerente para elegir el curso de acción más probable y si será aceptable, económico y efectivo.
Ejemplo:
La elección (más que el desarrollo de uno nuevo) del sistema de motivación e incentivos para el personal.
Soluciones adaptativascausar dificultades, ya que aquí el líder está buscando una nueva solución a un problema conocido, debe poder abandonar el enfoque habitual, pero ya obsoleto, del problema y desarrollar una solución creativa. El éxito del líder depende de su iniciativa personal y de su capacidad para abrirse camino hacia lo desconocido. Tales decisiones brindan una respuesta que podría haber existido antes, pero en una forma diferente. El líder está buscando una nueva solución a un problema conocido.
Ejemplo:
Soluciones innovadorasel más complejo, el gerente necesita encontrar formas de comprender problemas completamente inesperados, y resolver tales problemas requiere nuevas ideas y métodos, la capacidad de pensar de una manera nueva, la capacidad de resolver el problema de manera creativa discutiendo y utilizando las ideas creativas de otros especialistas.
El líder debe ser capaz de comprender problemas completamente inesperados, cuya solución requiere que el gerente desarrolle en sí mismo un pensamiento en relación con las condiciones cambiantes. Es posible que para resolver los complejos problemas de hoy sea necesario crear una nueva rama de la ciencia o la tecnología.
Desarrollo de un nuevo (innovador) enfoque para organizar y realizar conferencias telefónicas, por ejemplo, a través de telefonía IP o Skype (Skype).
Clasificación de las decisiones de gestión según el contenido de la fig. 1.5.
Arroz. 1.5 - Clasificación de las decisiones de gestión por contenido
Decisiones que tienen características cuantitativas, se toman sobre la base de métodos matemáticos y estadísticos. La evaluación de la calidad y la eficiencia en este caso se simplifica, ya que el nivel alcanzado se compara con el planificado.
Ejemplo:
Disminución de los defectos de los productos terminados en un 5%.
Decisiones que no tienen características cuantitativas, son de carácter subjetivo, ya que están determinados por la personalidad del sujeto que los recibe. La valoración de su calidad es compleja y bastante controvertida, ya que también es subjetiva.
Ejemplo:
Realización del procedimiento de rotación (reorganización) del personal de la empresa.
La clasificación de las decisiones gerenciales según el grado de regulación se muestra en la fig. 1.6.
Arroz. 1.6 - Clasificación de las decisiones de gestión según el grado de regulación
Decisiones directivasdeben cumplirse y no implican ninguna iniciativa. Establecen una clara relación entre ciertos parámetros y soluciones específicas.
Ejemplo:
Tomar una decisión sobre la introducción de las tecnologías de la información y la comunicación en el ámbito del gobierno municipal será directiva para los responsables de su implementación.
Orientar decisionesdefinir posibles opciones actividades de los empleados bajo ciertas condiciones.
Ejemplo:
La decisión será de orientación para los trabajadores del archivo, ya que les informa que pronto el trabajo de muchos de ellos no tendrá demanda. Al mismo tiempo, prevé la formación de especialistas para trabajar con el sistema de información municipal.
Ejemplo:
Una misma decisión para diferentes categorías de ejecutantes puede ser directiva, orientadora y recomendante.
La clasificación de las decisiones gerenciales según el estilo de toma de decisiones se muestra en la fig. 1.7.
Arroz. 1.7 - Clasificación de las decisiones gerenciales por estilo de toma de decisiones
La naturaleza del desarrollo y la implementación de las decisiones gerenciales depende en gran medida de las características personales de una persona.
Decisiones equilibradasson aceptados por gestores atentos y críticos con sus acciones, plantean hipótesis y las contrastan. Normalmente, antes de empezar a tomar una decisión, han formulado la idea inicial.
Ejemplo:
A pesar de las denuncias de algunos miembros del equipo contra su jefe inmediato, el director no le aplica sanciones, ya que las denuncias resultaron ser rumores difundidos a propósito.
decisiones impulsivasson aceptados por líderes que generan fácilmente una amplia variedad de ideas en cantidades ilimitadas, pero no pueden probarlas, refinarlas y evaluarlas adecuadamente. Por lo tanto, las decisiones resultan insuficientemente fundamentadas y confiables;
Ejemplo:
La destitución de un líder contra el cual existen denuncias no comprobadas de sus subordinados.
Soluciones inertes- el resultado de una búsqueda cuidadosa. Predominan las acciones de control y esclarecimiento sobre la generación de ideas, por lo que es difícil detectar originalidad, brillantez e innovación en tales decisiones. Activan débilmente al personal para su implementación.
Ejemplo:
Realización de una auditoría interna
decisiones arriesgadasse toman sin una justificación cuidadosa de las acciones por parte de un líder que confía en sus habilidades. Por lo general, estos líderes tienen buenas retaguardias en forma de apoyo constante a sus superiores o subordinados. Es posible que no tengan miedo de ningún peligro.
Ejemplo:
Decisiones cautelosasse caracterizan por la minuciosidad de la evaluación de todas las opciones por parte del gerente, un enfoque supercrítico de los negocios y una gran cantidad de aprobaciones. Tales decisiones gerenciales son efectivas para resolver problemas relacionados con la vida humana y su entorno.
Ejemplo:
La decisión de aumentar los gastos de viaje del abogado de la empresa luego de realizar todo tipo de análisis exhaustivos de su presencia y ausencia en las audiencias preliminares de varios juicios y las consecuencias de estos viajes.
La clasificación de las decisiones de gestión según el contenido del proceso de gestión se muestra en la fig. 1.8.
Arroz. 1.8 - Clasificación de las decisiones de gestión según el contenido del proceso de gestión
Soluciones Económicasconectado con el sistema económico, necesario para el crecimiento eficiencia económica actividades de la organización, rentabilidad, payback y liquidez de los activos. Cómo administrar mejor los recursos, hacer que la empresa sea rentable, aumentar las ganancias: estas y otras preguntas enfrentarán al gerente que toma decisiones económicas.
Las decisiones de gestión económica se manifiestan en el hecho de que el desarrollo e implementación de cualquier decisión de gestión requiere costos financieros, materiales y otros. Por lo tanto, cada decisión de gestión tiene un valor real.
La implementación de una decisión gerencial efectiva debe traer ingresos directos o indirectos a la empresa, y una decisión errónea o mal entendida por los subordinados conduce a pérdidas y, a veces, a la terminación de las actividades de la empresa.
Ejemplo:
Si el gerente decide despedir a un empleado negligente, este último puede sufrir mucho, y si no lo despide o toma otras medidas de influencia, toda la organización puede sufrir.
Soluciones Sociales- estas son decisiones que afectan la estructura social de la organización, personal, cultura corporativa, el clima y los valores compartidos. Las decisiones sociales pueden estar relacionadas con la optimización del trabajo del personal, la mejora del sistema de motivación y apoyo social para los empleados, la imagen de la organización en la sociedad, la implementación de la misión.
Ejemplo:
Aumentar salarios, introducción de equipos amigables con el medio ambiente, mejora de las condiciones sanitarias, fortalecimiento de los requisitos de seguridad, resolución de conflictos.
Decisiones organizacionales- estas son decisiones relacionadas con métodos de gestión, formas de lograr objetivos. Tales decisiones son una parte integral del proceso de gestión.
La esencia radica en el hecho de que el personal de la empresa está involucrado en este trabajo. Para un trabajo efectivo, es necesario formar un equipo de trabajo, desarrollar instrucciones y reglamentos, empoderar a los empleados, derechos, deberes y responsabilidades, establecer un sistema de control, asignar los recursos necesarios, incluida la información, proporcionar a los empleados el equipo y la tecnología necesarios, constantemente coordinar su trabajo.
Ejemplo:
Organizar a los empleados para completar la tarea, redistribuir funciones y poderes, celebrar una asamblea general.
Soluciones técnicas - estas son decisiones operativas que son necesarias para garantizar la mano de obra, los procesos de producción, el suministro de los recursos necesarios, los materiales, la información.
Ejemplo:
Instale el software en el departamento, reemplace la máquina rota, pague los gastos de viaje, enviar un trabajador a un sitio de producción importante.
La clasificación de las decisiones de gestión según el método de fijación del proceso de gestión se muestra en la fig. 1.9.
Arroz. 1.9 - Clasificación de las decisiones de gestión según el método de fijación del proceso de gestión
Las decisiones de gestión pueden expresarse en términos de escribiendocómo documentos administrativos en forma de órdenes y directivas. Los gerentes proporcionan decisiones por escrito para su examen legal y luego para su ejecución.
Ejemplo:
Solicitud de contratación de un nuevo empleado
En emergencias, se utiliza la forma oral. La desventaja de este método es que los ejecutantes a veces distorsionan el contenido, y no siempre conscientemente, e interpretan la solución a su manera.
Decisiones verbales de gestióntambién tienen fuerza de ley, y pueden ser impugnadas en juicio si hay al menos dos personas que hayan oído estas decisiones.
Las decisiones gerenciales orales ocurren en el proceso de reuniones, encuentros y conversaciones de negocios. Las reuniones y reuniones son eventos colectivos (públicos o con la participación de una amplia gama de participantes); las conversaciones se llevan a cabo en su mayoría individualmente o con un pequeño número de personas reunidas.
Ejemplo:
Auto verbal para fijar el horario de trabajo en el día libre
Soluciones Electrónicasconsiste en fijar decisiones en medios electrónicos. Este método permite utilizar todas las posibilidades de las tecnologías de la información y la comunicación. Después de la adopción de la Ley Federal N° 149-FZ del 27 de julio de 2006 "Sobre la información, las tecnologías de la información y la protección de la información", el método electrónico de fijación de decisiones se ha generalizado.
Ejemplo:
Dar por un líder a un subordinado a través de Correo electrónico documentacion para negociaciones
En la práctica de las empresas desde la posición registro legal Decisiones de gestión Las más comunes son las decisiones de gestión por escrito.
La clasificación de las decisiones gerenciales según el método de procesamiento de la información se muestra en la fig. 1.10.
Arroz. 1.9 - Clasificación de las decisiones de gestión según el método de procesamiento de la información
Soluciones algorítmicasimplican una formalización estricta de la ejecución de procedimientos y operaciones en base a reglas, algoritmos, fórmulas, datos estadísticos.
Ejemplo:
El cálculo de la eficiencia económica de la nueva producción debe realizarse de acuerdo con los algoritmos desarrollados.
Pero en la gestión no todo se puede cuantificar. Algo se valora cualitativamente. Puede procesar y evaluar información basada en intuición, generalizaciones, ideas, experiencia, asociaciones. A través de la conversación, la discusión, haciendo preguntas capciosas, puede obtener nueva información del cliente, socio. Tales soluciones se llaman heurístico.
Ejemplo:
Obtención de información del socio sobre los descuentos recibidos por papel de oficina del mismo proveedor papelería.
2. Tecnologías de destino y procesador
procesador de negocios gerenciales
Tecnologías objetivo
Proporcionar ejemplos de la aplicación de cada una de las tecnologías objetivo tanto en la empresa como en el ámbito de las actividades educativas y extracurriculares en la universidad. Proporcione al menos dos ejemplos para cada área.
Tecnologías de procesador
Proporcione al menos dos ejemplos de cada una de las tecnologías de procesador.
Tecnologías objetivo
Las tecnologías objetivo son tecnologías basadas en la prioridad de los objetivos sobre las situaciones. Las tecnologías de destino orientan las decisiones hacia el logro de la meta, en lugar de eliminar las influencias perturbadoras.
La clasificación de las tecnologías objetivo se muestra en la fig. 2.1.
Tecnología regulatoriaconsiste en emitir tareas (metas, tareas) para la ejecución, indicando los medios y sus posibles limitaciones, métodos recomendados y el tiempo aproximado para su ejecución. La tecnología proporciona un control estricto del proceso de aproximación al objetivo.
La profesionalidad de la asignación está determinada por las calificaciones del gerente que emitió la asignación y el ejecutante. Implica un control estricto sobre la dinámica positiva del proceso de realización de la tarea.
La tecnología regulatoria puede conducir a dos resultados principales:
lograr resultados positivos tangibles desde el proceso mismo de lograr la meta;
la ausencia de resultados positivos significativos dentro de un tiempo aceptable (tiempo de marcado).
La tecnología reglamentaria prevé el desarrollo por parte del jefe meta final gestión y estrategias con la posible limitación de diversos recursos (materiales, humanos, financieros, etc.). En este caso, el objetivo ciertamente se logrará, pero dentro de un plazo que es difícil de determinar de antemano. El logro de la meta está garantizado solo con un estricto control interno o externo sobre el progreso del proceso de implementación de las metas.
el tiempo para completar la meta o sus tareas constituyentes no debe establecerse con precisión (el proceso de lograr la meta en sí es importante);
es posible una limitación significativa e impredecible de recursos (financieros, tecnológicos, materias primas, etc.);
naturaleza innovadora y de largo plazo de los desarrollos;
Tiempo estimado para lograr el objetivo: más de 1 año.
Esta tecnología se basa en métodos estadísticos, la teoría de conjuntos borrosos, la teoría de desarrollo de soluciones bajo incertidumbre. La autoría del programa y los resultados obtenidos pertenecen al conductor y al ejecutante.
Ejemplo:
Escritura de libros. Preparación y redacción del trabajo de los estudiantes (proyecto de tesis, trabajo final, etc.).
Elaboración de un plan de negocios.
Tecnología dirigida a la iniciativase basa en la emisión de tareas sin especificar los medios y métodos para su ejecución y está diseñado para un ejecutante emprendedor y profesional.
La tecnología de iniciativa-objetivo prevé el desarrollo por parte del gerente de solo el objetivo final de la tarea para el empleado o departamento, así como la fecha límite sin especificar el mecanismo para lograrlo. A su vez, el objetivo puede no lograrse por cualquier motivo, puede lograrse a tiempo o antes, o puede lograrse fuera del plazo establecido.
La tecnología de iniciativa-objetivo da mucho espacio para las decisiones de iniciativa de los subordinados.
Condiciones básicas para el uso de esta tecnología:
el personal de la organización o su subdivisión no es más de 10 personas;
el tiempo para completar la asignación no debe exceder de un mes a partir de la fecha de su emisión;
alta profesionalidad del personal o gran confianza en él por parte del jefe;
producción de nuevos bienes, servicios, información o conocimientos;
la presencia de relaciones informales estables en el equipo.
La profesionalidad de la tarea está determinada por las calificaciones del ejecutante de la tarea, y las calificaciones del líder juegan un papel secundario. La tecnología no garantiza el logro de la meta.
Ejemplo:
En el proceso de completar la tarea asignada por el gerente al empleado, el especialista renunció, lo que resultó en una disminución significativa de los recursos requeridos.
para disminuir enfermedades profesionales la dirección de la empresa decidió comprar una tecnología que no utiliza amianto como relleno para los bloques de construcción, mientras que la construcción de un nuevo edificio tecnológico se decidió "congelar".
Tecnología dirigida al programamás utilizados en las organizaciones. Consiste en la emisión de tareas (metas, tareas) para la ejecución, indicando los medios, métodos y tiempo para su implementación, hay indicaciones de externos o control interno estados intermedios de esta ejecución.
La profesionalidad de la asignación está determinada por las calificaciones del líder que emitió la asignación, y las calificaciones del ejecutante juegan un papel secundario. La tecnología del objetivo del programa generalmente garantiza el logro de la meta.
La aplicación de tecnología dirigida a programas puede conducir a tres resultados principales:
logro de la meta dentro del período especificado con desviaciones aceptables de los valores intermedios especificados;
logro de la meta dentro del período especificado con desviaciones significativas de los valores intermedios especificados;
fracaso sostenible para lograr la meta en un marco de tiempo dado.
Esta tecnología prevé el desarrollo por parte del administrador de metas de gestión, medios y métodos para su implementación, así como los tiempos y estados de valores intermedios del proceso. Si no se logra algún valor intermedio especificado, se asignan recursos adicionales para su implementación, si el valor intermedio especificado excede el planificado, parte de los recursos se transfiere a otras necesidades y la meta se logrará dentro del tiempo estipulado.
La tecnología dirigida al programa se basa en conocimientos modernos, métodos económicos y matemáticos y tecnologías de la información.
Las principales condiciones para el uso de esta tecnología:
certidumbre y disponibilidad de los recursos de gestión y producción;
una separación pronunciada de gestión y producción;
un gran volumen de procedimientos, situaciones y decisiones estándar.
Ejemplo:
Al desarrollar una plataforma política para cualquier organización política en la que su líder sea el ideólogo y conductor de un conjunto de medidas. En este caso, la calificación del ejecutante juega un papel secundario y la profesionalidad de la tarea está determinada por las calificaciones del líder que emitió la tarea.
Desarrollo e implementación, por ejemplo, del Programa Federal Target "State Border Federación Rusa»
Tecnologías de procesador
Para una implementación exitosa, cada tecnología de destino para el desarrollo de decisiones de gestión tiene su propio conjunto de tecnologías de procesador, que representan el mecanismo para implementar las tecnologías de destino.
El procesador incluye seis tecnologías de control (consulte la Figura 2.2).
Arroz. 2.1 - Clasificación de las tecnologías objetivo
Tecnología basada en resultadosse basa en la prioridad de los resultados finales sobre la planificación y la previsión. La principal función implementada por los gerentes es la coordinación (ajuste) de acciones y decisiones en función del resultado obtenido.
Esta tecnología está bien implementada para organizaciones o departamentos medianos y pequeños en los que:
el tiempo entre la toma de decisiones y el resultado de su implementación es mínimo (horas, varios días);
no existen dificultades insuperables en la rápida adquisición de los recursos requeridos o la devolución de los no reclamados;
la profesionalidad del jefe de la organización o del director del proyecto es lo suficientemente alta;
la naturaleza de la producción es predominantemente mecanizada.
La base de esta tecnología es un plan de negocios y desarrollos para la toma de decisiones gerenciales ante posibles incertidumbres. Se sabe que los factores más necesarios para el desarrollo de una decisión gerencial efectiva son desconocidos o no pueden ser determinados con precisión.
Esta tecnología es la más barata entre otras tecnologías, ya que no requiere el desarrollo de planes detallados y el cálculo de fondos para la implementación de soluciones.
Ejemplo:
1. decisión y escrito Trabajo independiente en el examen
Planificación de un informe sobre el volumen anual de ventas de productos (servicios).
Tecnología de gestión basada en necesidades e interesesse basa en la prioridad de las relaciones interpersonales sobre otros medios y métodos para la formación de la interacción entre los empleados que participan en la realización de la meta.
La interacción entre un líder y un subordinado en la implementación de esta tecnología solo puede ocurrir si el impacto afecta las necesidades e intereses tanto del líder como del subordinado. Todas las demás variantes de influencias conducen al contraataque del subordinado.
Esta tecnología se implementa de manera efectiva en organizaciones grandes y medianas en regiones pequeñas (ciudades, pueblos, etc.), donde las actividades de la organización afectan significativamente la infraestructura municipal.
El número de personal involucrado en esta tecnología no está limitado. La función principal implementada por los gerentes es planificar y organizar la interacción entre los participantes en el proceso laboral, se garantiza un resultado positivo.
Ejemplo:
Creación de una empresa en ciudades y pueblos con un desarrollado industria textil donde una gran organización da vida a varias empresas de servicios más pequeñas.
Inauguración de una nueva biblioteca municipal en un lugar por donde no pasa el transporte público
Tecnología de gestión a través de controles e indicaciones constantesse basa en la prioridad del control y la gestión estricta del personal sobre otros medios y métodos para la formación de interacción entre los empleados involucrados en la implementación de la meta. El control y la gestión estricta se justifican por el hecho de que, en este caso, una persona se da cuenta mejor de sus necesidades de autoexpresión, automanifestación, estabilidad y orden.
Esta tecnología se implementa de forma efectiva en organizaciones pequeñas en las que la autoridad y profesionalidad del líder está fuera de toda duda, especialmente en organizaciones nuevas intensivas en conocimiento, Instituciones educacionales o en empresas donde los consultores de gestión trabajan por contrato.
Ejemplo:
1. Prueba, certificación, examen, prueba de conocimiento por parte del maestro de los estudiantes.
Coreografía para la obra. En este caso, el líder del grupo (coreógrafo) es la autoridad que regula y controla cada movimiento del bailarín (actor).
Tecnología de control en casos excepcionalesbasado en la prioridad de la profesionalidad de los ejecutantes o de una tecnología de producción probada y bien realizada sobre otros medios y métodos para la realización exitosa de las tareas asignadas o seleccionadas.
Esta tecnología se implementa de forma eficaz en pequeñas organizaciones que operan con una tecnología estrictamente regulada o en organizaciones con una estructura de gestión de confianza (funcional).
En esta estructura, el líder ejerce un impacto lineal en todas las áreas. proceso de producción para funciones administrativas, y para funciones económicas, tecnológicas y otras, proporciona a los subordinados y colegas la asistencia requerida. El líder está en una situación: igual entre iguales. El contratista también puede transferir parte de su trabajo a un nivel inferior y actuar en relación con él como gerente de línea y como asesor.
Ejemplo:
1. Cumplimiento por parte del contador de la orden del contador jefe para la preparación y presentación de informes al director de la empresa.
Indicar al profesor al alumno que lección pública.
Tecnología de control basada en "inteligencia artificial"se basa en la prioridad de la práctica comprobada, las estadísticas y los métodos económicos y matemáticos modernos implementados en forma de bases de conocimiento o bases de datos que utilizan tecnologías informáticas de información modernas.
Esta tecnología es especialmente efectiva para cualquier organización con un gran volumen de procedimientos complejos típicos.
Ejemplo:
Filtrado de correo electrónico usando una computadora. En este caso, las cartas más importantes se envían primero al director de la empresa para su consideración.
Mantener diarios de progreso de los estudiantes en las universidades.
Tecnología de gestión basada en activación de personalse basa en la prioridad de los incentivos y recompensas para el empleado sobre otros medios y métodos para la realización exitosa de las tareas asignadas o seleccionadas. Es efectivo para predominantemente producción manual cuando la productividad laboral y la calidad del producto están determinadas principalmente por el estado de ánimo, la psicología y la salud del empleado, así como el clima sociopsicológico en el equipo. El número de empleados es ilimitado. La tecnología requiere un sistema de monitoreo del efecto de los incentivos y recompensas en las actividades de cada empleado o equipo.
Esta tecnología incide en la satisfacción de las necesidades e intereses de los empleados no directamente desde el directivo, como en la tecnología de gestión basada en necesidades e intereses, sino a través de las decisiones del propio empleado. La tecnología requiere nivel alto Formación profesional de especialistas en RRHH.
Ejemplo:
Estimular a un empleado asignándole una tarea responsable o pagando una remuneración en efectivo y (o) formas de productos básicos.
Redacción de ensayos, autoaprendizaje de literatura educativa como motivación del estudiante para recibir calificaciones finales automáticas del semestre (año).
Lista de literatura usada
1.Abryutina M.S., Grachev A.V. Análisis de la actividad financiera y económica de la empresa. - M.: Editorial "Empresa y Servicio", 2010. - 256 p.
2.Baldin K.V., Vorobyov S.N., Utkin V.B. Decisiones de gestión: Libro de texto. - M.: Dashkov i K, 2007. - 496 p.
.Batrik R. Técnica para tomar decisiones gerenciales efectivas: Libro de texto. - 2ª ed. - San Petersburgo: Peter, 2010. - 416 p.
.Vertakova Yu.V., Koz'eva I.A., Kuzbozhev E.N. Las decisiones de gestión: Tutorial. - M.: KnoRus, 2009. - 352 p.
.Vertakova Yu.V. Decisiones de gestión: desarrollo y elección: libro de texto. - M.: KNORUS, 2010. - 422 p.
.Garkusha N. M. Modelos y métodos de toma de decisiones en análisis y auditoría: Libro de texto/Ed. NUEVO MÉJICO. Garkushi, V.O. Tsukanova, O. O. Goroshskaya. - 2ª ed. - K.: Conocimiento, 2012. - 591 p.
.Golubkov E. P. Tecnología de toma de decisiones gerenciales: libro de texto. - M.: Delo, 2010. - 544 p.
.Zlobina NV Decisiones de gestión: Libro de texto. - Tambov: TSTU, 2007. - 80 p.
.Kokoreva T.A. Análisis del sistema procedimientos de toma de decisiones. - M.: Industria de la madera, 2009. - 290 p.
.Litvak B.G. Elaboración de una decisión de gestión: Proc. - 3ra ed. - M.: Delo, 2011. - 288 p.
.Litvak B.G. Desarrollo de una solución de gestión. - 4ª ed., rev. - M.: Delo, 2012. - 392 p.
.Mashchenko V. E. sistémico gobierno corporativo: Tutorial. - M.: Sirin, 2013. - 251 p.
.Raizberg B.A., Lozovsky L.Sh., Starodubtseva E.B. Diccionario económico moderno. - 5ª ed., revisada. y adicional - M.: INFRA-M, 2007. - 495 p.
.Smirnov E. A. Elaboración de decisiones gerenciales: Libro de texto. - 2ª ed., añadir. - M.: 2012. - 271 págs.
.Smorchkov A.V. Elaboración de decisiones gerenciales: Libro de texto. - Parte 2. - Bryansk: BSTU, 2011. - 44 p.
.Travin V. Preparación e implementación de decisiones gerenciales: Libro de texto. - M.: Delo, 2008. - 80 p.
.Fatkhutdinov R.A. Decisiones de gestión: Libro de texto. - 5ª ed. - M.: INFRA-M, 2008. - 314 p.
.Shemetov P.V., Radionov V.V., Cherednikova L.E., Petukhova S.V. Decisiones de gestión: Libro de texto. - 2ª ed., añadir. y dorab. - M.: Omega-L, 2012. - 400 p.
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Las principales propiedades de una decisión de gestión son que (Fig. 1.4):
- 1) siempre orientado a la solución del problema;
- 2) tiene el poder de concentrar esfuerzos en la solución del problema. Así lo percibe el personal. Incluso si tiene por objeto, digamos, la liquidación de un loteo o su división en varios loteos, requiere la concentración de esfuerzos en esta acción. Una decisión es una cantidad de esfuerzo que conduce al cambio;
- 3) alivia o reduce la tensión en las actividades de las personas. Responde a la pregunta: "¿Qué hacer?";
- 4) es un factor organizativo actividades conjuntas, lleva ordenamiento y responsabilidad.
Arroz. 1.4.
Los principales requisitos para las decisiones de gestión se presentan en la fig. 1.5.
Arroz. 1.5.
Finalidad de la decisión, cumplimiento de su objeto. Cada decisión debe ser específica y comprensible en relación con el propósito de la gestión. El objetivo responde a la pregunta: ¿por qué se toma la decisión, cuál es su importancia en el desarrollo de la organización, cómo conduce al logro del objetivo? El objetivo, como se mencionó anteriormente, sistematiza las decisiones de gestión.
Orientación. Esta característica (propiedad) responde a la pregunta: ¿a quién está destinado, quién, qué eslabones del sistema de gestión son objeto de influencia, quién implementa la decisión y es responsable de su implementación?
Claridad organizacional. La decisión conlleva un cierto potencial organizativo, a veces cambia la organización de las actividades. Al mismo tiempo, no debe haber, ya veces esto sucede, elementos de desorganización. Recordemos la fórmula: "El camino al infierno está empedrado de buenas intenciones". ¿Se da esta fórmula en la implementación de algunas decisiones gerenciales?
Concreción. Las soluciones vagas y poco entusiastas que no se han elaborado para el problema y la situación, las generales (como "fortalecer, multiplicar, prestar atención") no pueden ser efectivas.
Oportunidad. Por regla general, las decisiones se toman cuando la situación y el problema se aclaran. Pero los procesos en los que se observan estos problemas pueden volverse irreversibles si no se toma la decisión adecuada a tiempo. Pero, ¿qué significa “a tiempo”, cómo se determina y mide la puntualidad? La madurez del problema, la mayor gravedad de su manifestación, las posibilidades de su solución en esta situación. Todo esto se puede establecer durante el análisis. Pero la oportunidad de una solución no es sólo una solución en el pico de la gravedad del problema, en el nivel máximo del riesgo de irreversibilidad. La oportunidad difiere de la prematuridad en que toma en cuenta no solo el estado del problema, sino también las condiciones y posibilidades para su solución. Claramente hay un rango de éxito en la trayectoria de las consecuencias. varios tipos decisiones de gestión, es decir, grupo de decisiones gerenciales oportunas.
Autoridad. Este requisito refleja la percepción de la decisión por parte de la organización (ejecutor, grupo, sistema socioeconómico, etc.) desde el punto de vista del desempeño, importancia, responsabilidad. Después de todo, la decisión gerencial la toma no solo el gerente, sino también el personal. Y aquí es importante qué poderes están detrás de la decisión gerencial, cuán "fuertes" son estos poderes. Por supuesto, una decisión también puede ser de tipo informal, pero también debe ser autoritativa, solo que aquí la autoridad del líder juega el papel de autoridad, esta es una especie de "autoridad informal".
Factibilidad. Significa la disponibilidad o provisión de los recursos necesarios, teniendo en cuenta la situación o las capacidades competentes del personal. La práctica muestra que las soluciones pueden ser inviables o pueden implementarse solo parcialmente. Las decisiones reflejan lo posible o sólo lo deseable. A menudo, las decisiones pueden ocultar las intenciones secretas del gerente. Por ejemplo, puede dar al ejecutante una tarea (solución) deliberadamente imposible para comprobar su actitud sobre el asunto o para obtener un "argumento" adicional de su incompetencia. Este enfoque se utiliza a veces.
Controlabilidad. Cada una de las decisiones debe incluir la posibilidad de monitorear su implementación. Depende de otras características: especificidad, focalización, etc., pero al mismo tiempo puede ser un tema separado de análisis y evaluación. Hay soluciones en la práctica que son difíciles de controlar o que no prevén control.
Intensidad de recursos. Es difícil sobreestimarla. Diferentes soluciones requieren diferentes recursos (tiempo, información, humanos, económicos, técnicos, etc.) y en diferentes cantidades y proporciones.
certeza funcional. Cualquier decisión se implementa en el marco de determinadas funciones de gestión, por lo tanto, como característica de una decisión de gestión, también se pueden nombrar las funciones que cubre, cómo "recae" en la estructura funcional del sistema de gestión, si lleva certeza en cuanto a las respuestas a estas preguntas. Después de todo, no se descarta la posibilidad de que no exista una función para implementar la solución en el sistema de control. Luego están las dificultades de tipo metodológico y organizativo, porque las decisiones gerenciales son el elemento principal de cada función gerencial: planificación, organización, coordinación, motivación y control, ya que su implementación también requiere una decisión.
Validez. Durante su desarrollo, dicho período debe calcularse. También se puede representar como una implementación paso a paso de la solución, cuando cada paso prevé una duración determinada.
Sistema de responsabilidad. En general, existe un sistema permanente de distribución de responsabilidad. Una decisión gerencial puede encajar en él o requerir algún ajuste o adición. Todo depende del tipo de decisión, su importancia, naturaleza y contenido. Esta característica también permite evaluar la solución.
Desarrollo tecnológico e implementación práctica. Se trata de una valoración de cómo encaja el esquema tecnológico de una decisión de gestión en el conjunto de la tecnología de gestión y de su racionalidad según criterios de secuencia de operaciones, ahorro de tiempo, utilización de métodos, medios técnicos, etc.
Argumentación. Revela la necesidad, la utilidad de la decisión, muestra su oportunidad y peculiaridad, y también contribuye a una mejor percepción y comprensión de la decisión por parte del personal. La argumentación conlleva una carga de actividad personal. Es más fácil ejecutar una decisión si está claro por qué se desarrolló, si su significado y propósito están claros.
Formulación. La formulación de la decisión refleja la energía de la actividad, el enfoque del problema, la actitud hacia el personal. Después de todo, una decisión es, entre otras cosas, un acto psicológico.
Las propiedades principales y los requisitos básicos para tomar decisiones gerenciales deben tenerse en cuenta al desarrollar e implementar decisiones gerenciales.
Una decisión gerencial es el resultado de una actividad gerencial específica de un gerente. Una decisión gerencial es una elección que un gerente debe hacer para cumplir con las responsabilidades de su puesto. El propósito de tal decisión es asegurar el avance hacia las tareas que le han sido asignadas. Por lo tanto, la decisión gerencial más efectiva es la elección que realmente se implementará y hará la mayor contribución al logro de la meta final.
Sujeto de adopción de SD- una persona o grupo de personas (gerentes) que toman decisiones. Objeto de ejecución de la decisión de gestión La persona o grupo de personas en una organización que implementa la decisión. El propósito de la decisión de gestión.- Asegurar el avance hacia las metas establecidas para la organización. Cuanto más eficaz sea la solución, mayor será la contribución que proporcione para avanzar hacia los objetivos de la organización. Métodos de gestión: el árbol de decisiones es una representación esquemática de un problema de toma de decisiones. Ataque cerebral emprendido por el grupo como un proceso generador de ideas cuando se consideran todas las alternativas posibles desde un punto de vista crítico. método de grupo nominal restringe las discusiones o la comunicación entre ellos hasta cierto límite. Los miembros del grupo están presentes en la reunión pero actúan de forma independiente.
Clasificación de las decisiones en función de los métodos utilizados para tomarlas. Soluciones individuales. Soluciones de consultoría. Soluciones para grupos. El gerente consulta con otras personas y elige la mejor solución.
Clasificación de las decisiones de gestión por la naturaleza de los objetivos. existe decisiones estratégicas ( tareas principales). Decisiones tácticas ( tareas privadas). O soluciones operativas ( tareas urgentes).
● Por nivel de zoom. Las decisiones pueden tomarse a varios niveles: económico, abarcando varios o todos los sectores economía nacional; corporativo, que abarca varias empresas; Nivel de Empresa; nivel de departamento; nivel de departamento; nivel de brigada, etc.
● Por contenido. Las decisiones tomadas pueden estar relacionadas con ciertas actividades de la empresa: económicas, técnicas, sociales, organizativas, etc. Las decisiones económicas están asociadas con el aumento de la eficiencia de la producción, mejorando las actividades de la empresa. Las decisiones técnicas se toman para mejorar la tecnología de producción. Las soluciones sociales están dirigidas a mejorar las condiciones de trabajo. Las decisiones organizativas están dirigidas a mejorar la organización del trabajo.
● Por duración. Las decisiones pueden tomarse a largo plazo (5 o más años), siendo estratégicas en su esencia. Las decisiones también pueden ser a mediano plazo, calculadas para un año o un trimestre; a corto plazo, calculado para un mes, una semana y un día. Las decisiones a corto plazo incluyen decisiones operativas actuales tomadas para resolver situaciones particulares actuales. El número de decisiones operativas tomadas en la organización, por regla general, supera significativamente el número de decisiones estratégicas.
● Según la forma. Las decisiones pueden documentarse, en forma de carta, diagrama o dibujo, y no documentarse (oralmente). La mayoría de las decisiones en el aparato de gestión están documentadas, sin embargo, las decisiones pequeñas e insignificantes, así como las decisiones tomadas en situaciones de emergencia, pueden no registrarse en forma de documentos.
● Por grado de singularidad. Distinguir decisiones rutinarias, óptimas, racionales, innovadoras.
35. Métodos de gestión de personal. La gestión de personal es una actividad encaminada a dotar a la organización de personal de alta calidad capaz de desempeñar las funciones laborales que se le asignan y su uso óptimo.El proceso de uso y desarrollo efectivo de los recursos humanos de la empresa para lograr los objetivos organizacionales y personales de la personal a través de la aplicación de métodos económicos, organizacionales y socio-psicológicos de gestión.
La gestión de personal se divide en las siguientes áreas de actividad: búsqueda trabajo operativo con el personal (incluida la formación y el desarrollo del personal, la evaluación operativa del personal, la organización del trabajo, la gestión comunicaciones de negocios, motivación y remuneración), trabajo estratégico con el personal.
Métodos: métodos económicos: técnicas y métodos para influir en los artistas con la ayuda de una comparación específica de costos y resultados (incentivos y sanciones materiales, c.p.) Los siguientes métodos son económicos:
análisis técnico y económico; incentivos económicos; motivación de la actividad laboral; salarios; participación en las ganancias y el capital; participación en la propiedad; métodos organizativos y administrativos - métodos de influencia directa que son obligatorios, se basan en diversas instrucciones y directrices en la organización métodos socio-psicológicos (motivación, estímulo moral, planificación social). Los métodos sociopsicológicos incluyen: análisis sociopsicológico; creación de un ambiente creativo, participación de los empleados en la gestión, estimulación social y moral, satisfacción de las necesidades culturales y espirituales, creación de un clima psicológico normal;
Especialista en Recursos Humanos - Gerente de Recursos Humanos (Especialista en Recursos Humanos). En ocasiones, las empresas delegan algunas de las funciones de gestión de personal en personal especializado. agencias de recrutamiento. Gestión de personal- parte de la gestión asociada a los recursos laborales de la empresa y sus relaciones dentro de la empresa. Es una forma especial de actividad funcional dirigida a los más uso efectivo el potencial de los empleados para lograr los objetivos de la empresa y sus objetivos personales. Los principales objetivos de la gestión de personal son: satisfacer las necesidades de la empresa en materia de personal; asegurando un arreglo racional, cualificación vocacional y promoción oficial del personal; uso efectivo del potencial laboral de la empresa. Los principios fundamentales de la utilización del personal de la empresa son: conformidad del número de empleados con el volumen de trabajo realizado; conformidad de las calificaciones del empleado con el grado de complejidad de su funciones laborales; condicionalidad de la estructura del personal de la empresa por factores objetivos de producción; máxima eficiencia en el uso del tiempo de trabajo; creación de condiciones para el desarrollo profesional continuo y ampliación del perfil productivo de los empleados. El desarrollo y movimiento de personal está asociado con el desarrollo e implementación política de personal, incluyendo: planificación, atracción, contratación y colocación fuerza de trabajo; educación profesional, formación y reciclaje de los trabajadores; planificación de carrera, promoción y liberación del personal; condiciones de trabajo y remuneración, creando un clima psicológico favorable en el equipo. El trabajo con el personal en la empresa lo llevan a cabo todos los gerentes de línea, así como algunos departamentos funcionales, servicios y especialistas y gerentes individuales: departamento de personal; departamento de trabajo y salarios; departamento de formación técnica; departamento de gestión de personal; laboratorios CALIENTES; gerentes (directores, gerentes) de personal (personal).
Pregunta 36: Recursos de la empresa y su clasificación. La empresa en el proceso de actividades de producción utiliza un gran número de recursos: tierra, trabajo, financieros, materiales, industriales, tecnológicos, mentales.
Todos los recursos utilizados en el proceso de producción pueden clasificarse:
Origen;
Por naturaleza de uso;
Por vía de reproducción;
Con participación en la producción.
Los recursos también se dividen en:
Natural (esto incluye tierra, agua, bosque, energía solar y eólica, y otros);
Económico (esto incluye fondos y fondos que se utilizan en el proceso de producción: tractores, automóviles, máquinas de producción, cosechadoras y otros mecanismos utilizados en el proceso de producción).
Según el método de reproducción, los recursos de la empresa se dividen en:
Restaurativo (recursos que son capaces de autocurarse en el proceso de uso, estos incluyen energía solar y eólica, recursos hídricos);
No renovables (son recursos que no se restauran en el proceso de uso, incluyen recursos materiales, recursos de la tierra, producción y otros recursos).
Con participación en la producción, los recursos de la empresa se dividen en:
Funcionales (son los recursos que están directamente involucrados en el proceso de producción);
Reservados (son recursos que no se pueden utilizar por una u otra razón).
Recursos - esto es todo lo que puede ser utilizado por la empresa para lograr sus objetivos, para satisfacer sus propias necesidades y las necesidades de los sujetos del entorno externo.
Con alguna simplificación, que no afecta particularmente a la comprensión, podemos decir que recursos- esto es todo lo que se presenta en los activos del balance de la empresa. Aquellos. Los recursos incluyen activos fijos e intangibles, trabajos en proceso, inventarios de materiales y bienes, efectivo, cuentas por cobrar, etc.
A recursos financieros incluye efectivo, cuentas por cobrar, valores, inversiones financieras, participación en el capital autorizado de otras organizaciones, etc. Su peculiaridad es que no pueden ser utilizados (consumidos) directamente dentro de la empresa. Así como no se puede crear dentro de la empresa. Estos recursos se utilizan y crean cuando la empresa interactúa con el entorno externo. (Para gastar dinero o comprar valores, es necesario realizar una transacción comercial que involucre a otra empresa u organización). Por lo tanto, los recursos financieros reflejan la relación de la empresa con el entorno externo. Los recursos de producción incluyen materiales, recursos laborales, obras y servicios propios, productos terminados, etc. La particularidad de estos recursos es que pueden ser utilizados (consumidos) directamente dentro de la empresa y/o creados dentro de la empresa. en los procesos de producción o son el resultado de estos procesos.
¿Cuáles de los recursos, financieros o productivos, son más importantes para nosotros?Si estamos hablando del éxito de la empresa en general, entonces nos interesan por igual tanto los recursos financieros como los productivos. Si estamos hablando del éxito del trabajo en términos de rentabilidad, "costo", entonces, por supuesto, nos interesan principalmente los recursos de producción. (¿Recuerda? Los costos son el costo de los recursos de producción usados). Así que echemos un vistazo más de cerca a los recursos de producción.
Recursos utilizados- materiales, activos fijos, mano de obra, obras y servicios propios - se consumen dentro de la empresa, es decir, no vayas más allá. Recursos de salida- trabajos en proceso, productos terminados, trabajos y servicios subcontratados - se venden (venden) a clientes externos, es decir, ir fuera de la empresa. (Debo decir que el mismo recurso puede referirse tanto a recursos utilizados como externos. Por ejemplo, la energía térmica producida en una empresa puede usarse tanto dentro de la empresa como proporcionarse a consumidores externos). A su vez, los recursos utilizados pueden dividirse para recursos primarios y secundarios.
Recursos primarios- materiales, mano de obra, combustible, servicios y obras del exterior, etc. - entrar en la empresa desde el exterior. recursos secundarios– servicios internos creados en su propia activos fijos, etc - se crean dentro de la empresa en función del uso de recursos primarios.Las actividades de la empresa son una "circulación" constante de recursos: los recursos financieros se convierten en producción, producción, en financieros, etc.
Pregunta 37: Recursos técnicos y tecnológicos de la empresa. La técnica es una combinación de tres elementos: herramientas de trabajo (maquinaria y equipo), objetos de trabajo (materias primas y materiales) y tecnologías (métodos y métodos para influir en las herramientas de trabajo sobre los objetos de trabajo para cambiar sus propiedades de consumo).
La tecnología es una forma de convertir elementos de entrada (materiales, materias primas, información, etc.) en elementos fuente (productos, servicios). La tecnología es una forma de influencia directa de la ciencia en la esfera de la producción. Una característica importante tecnologías modernas es su capacidad para la impermanencia. Entonces, en la zona tecnologías de la información los cambios ocurren incluso durante varios meses.
Un conocido especialista estadounidense en el campo de la gestión estratégica, Igor Ansoff, destacó tres tipos de tecnologias según el nivel de su impermanencia:
1) una tecnología estable que prácticamente se mantiene invariable a lo largo de todo el ciclo de vida de la demanda (fabricación de conservas y otros productos alimentarios tradicionales);
2) una tecnología fructífera que permite modificar los productos que se producen con su ayuda, mejorando constantemente su capacidad para satisfacer las necesidades de los consumidores (flexible sistemas automatizados, líneas rotativas, que se utilizan en ingeniería mecánica y que son capaces de un reajuste significativo de la parte de trabajo sin cambios; tecnología informática, en particular software Microsoft Office, cada versión posterior del cual abre más y más oportunidades);
3) tecnología no permanente (cambiable), en la que se utilizan nuevas tecnologías básicas para su fabricación a lo largo del ciclo de vida de la demanda de un producto (por ejemplo, los televisores, que siguen siendo un atributo indispensable de la vivienda, han sobrevivido a varias generaciones de tecnologías básicas - de lámpara a digital).
Es recomendable utilizar una determinada tecnología siempre que sea adecuada para la producción de productos competitivos. En muchos casos, la muestra básica del producto puede ser modificada, mejorada, lo que contribuye a la continuación de su ciclo de vida y, en consecuencia, del período de uso de la tecnología correspondiente.
Desarrollo nueva tecnología determinado en gran medida por las capacidades de la base técnica de la empresa. Por lo tanto, es posible iniciar cambios tecnológicos solo considerando las posibilidades de la tecnología existente.
El proceso de mejora sistemática y decidida de las tecnologías de producción y el equipo tecnológico caracteriza el desarrollo técnico de la empresa y predetermina el estado de su base técnica y tecnológica, de la que dependen directamente los resultados de la actividad económica.
38.Recursos financieros empresas Los recursos financieros de las empresas son un conjunto de ingresos en efectivo propios y recibos del exterior, destinados a cumplir con las obligaciones financieras de la empresa, financiar los costos corrientes y los asociados al desarrollo de la producción. Capital: parte de los recursos financieros invertidos en la producción y la generación de ingresos al final de la facturación. Fuentes de formación de recursos financieros:
a) propio (interno):
−ingresos;
−beneficio de las actividades principales;
− beneficiarse de otras actividades;
− producto de la venta de bienes retirados, menos los costos de su venta;
− cargos por depreciación;
b) atraídos en términos diferentes (externos):
−propio atraído;
− fondos tomados en préstamo;
− llegar en el orden de redistribución;
− asignaciones presupuestarias.
Debe recordarse que no todas las ganancias quedan a disposición de la empresa, parte de ellas en forma de impuestos y otros pagos de impuestos van al presupuesto. El beneficio que queda a disposición de la empresa se distribuye con fines de acumulación y consumo. El beneficio destinado a la acumulación se utiliza para el desarrollo de la producción y contribuye al crecimiento de la propiedad de la empresa. La ganancia dirigida al consumo se utiliza para resolver problemas sociales.
Los recursos propios atraídos son el resultado de la inversión de inversores externos como capital empresarial.
El capital empresarial es el capital invertido en capital autorizado otra empresa con fines de lucro o participación en la gestión de la empresa.
El capital del préstamo (fondos prestados) se transfiere a la empresa para uso temporal en las condiciones de pago y reembolso en forma de préstamos bancarios,
Emitidos por diferentes períodos, fondos de otras empresas en forma de pagarés, préstamos en bonos. Los fondos movilizados en el mercado financiero incluyen: fondos provenientes de la venta de acciones propias, bonos y otros tipos de valores. Los fondos recibidos en la orden de redistribución consisten en:
− indemnización del seguro por riesgos ocurridos;
−recursos financieros provenientes de empresas, asociaciones, empresas matrices;
− dividendos e intereses sobre valores de otros emisores;
−subvenciones presupuestarias.
Las asignaciones presupuestarias se pueden utilizar tanto en forma no reembolsable como reembolsable. Por regla general, se asignan para financiar órdenes gubernamentales, programas de inversión individuales o como una inversión a corto plazo. apoyo estatal empresas cuya producción es de importancia nacional.
Los recursos financieros son utilizados por la empresa en el proceso de producción y actividades de inversión. Están en constante movimiento y llegan en forma de dinero sólo en forma de residuos. Dinero en la cuenta corriente en un banco comercial y caja de la empresa. Además de los fondos formados a partir de las ganancias, parte integral el capital propio de la empresa es capital adicional, que, por su origen financiero, tiene distintas fuentes de formación: prima de emisión, es decir, fondos recibidos sociedad Anónima- por el emisor al vender acciones en exceso de su valor nominal; importes de revalorización de activos no corrientes que surjan como consecuencia de un incremento en el valor de la propiedad durante su revalorización a valor de mercado; diferencia de tipo de cambio asociada con la formación del capital autorizado, es decir, la diferencia entre la evaluación en rublos de la deuda del fundador (participante) sobre la contribución al capital autorizado
39. estructura de los recursos de información. De acuerdo con la ley de la Federación Rusa: los recursos de información son información registrada en un medio tangible y almacenada en sistemas de información: bibliotecas, archivos, fondos, otros sistemas de información. Todos los recursos de información (IR) utilizados en la empresa están diseñados para apoyar las actividades económicas nacionales y extranjeras. Según la fuente de adquisición, son externas en relación con ella o internas (corporativas). La actividad económica exterior la proporciona la I+D global (mundial), y la actividad económica interna la proporcionan las estatales (nacionales) y regionales.
Recursos de información global (mundial)
antes de decidirse actividad económica exterior, es decir, al ingreso de la empresa al mercado internacional, el empresario deberá recabar información de la siguiente naturaleza: cuál es la estructura y volumen del mercado potencial; cuáles son los detalles del país, la localidad, el clima, las tradiciones, la actitud de los compradores hacia un producto en particular; quiénes son los competidores, sus características; cuáles son los detalles de los métodos comerciales en el país; cuáles son las condiciones logísticas, arancelarias, aduaneras, tributarias en el país de estudio; cuáles son las leyes sobre la actividad económica exterior en un país determinado, etc.
Los recursos de información global (mundial) están disponibles para todos. Se dividen en tres grupos: información comercial;
científicos y técnicos y especiales; información al consumidor (masiva).
A su vez, la información empresarial se divide en: bursátil y financiera: cotizaciones bursátiles, tipos de cambio, tasas de descuento, mercados de materias primas y de capitales; información estadística proporcionada por organismos gubernamentales y empresas privadas (estadísticas económicas y sociales en forma de series temporales); información comercial sobre las áreas de trabajo de las empresas, firmas sobre sus condición financiera, precios de productos, transacciones, etc.
Recursos de información en el ámbito de las finanzas y la actividad económica exterior.
Los mayores recursos: bases de datos sobre el presupuesto federal y los presupuestos de los sujetos de la Federación Rusa, el registro del pasaporte de transacciones de importación, el registro de compañías de seguros (Ministerio de Finanzas de la Federación Rusa); registro de propiedad de la Federación Rusa (Ministerio de Bienes Estatales de la Federación Rusa); bases de datos de declaraciones aduaneras de carga (SCC de Rusia); Base de datos " Declaración de impuestos", Señora. registro de contribuyentes (MNS); fondo de licencias para actividades bancarias y de auditoría (Banco de Rusia), etc.
Recursos de información regionales: recursos de información de sujetos de la Federación Rusa; Ciudad de los recursos de información; recursos de información municipales.
El recurso de información de una empresa se entiende como un conjunto de datos propios, adquiridos y suministrados desde el exterior, registrados tanto en soporte papel como electrónico.
Compartir recursos de información corporativos: propios; adquiridos (pagados); recibidos de la organización.
Las formas de existencia de los recursos corporativos pueden ser documentos en papel, documentos electronicos, bases de datos, bases de conocimiento, sitios web, archivos de diversa naturaleza (audio, video), etc.
En esencia, los recursos de información son la cantidad total de datos y conocimientos que circulan en la empresa, entran y salen de ella, materializados en algún medio.
Todas las decisiones de gestión se pueden dividir en dos tipos:
- - soluciones tradicionales que han tenido lugar repetidamente antes, en este caso se debe elegir una de las alternativas ya disponibles;
- - decisiones de gestión no tradicionales, no estándar, su desarrollo está asociado a la búsqueda de nuevas alternativas.
En este sentido, las decisiones de gestión tradicionales, típicas, repetitivas pueden formalizarse, es decir, pueden tomarse e implementarse de acuerdo con un algoritmo predeterminado. Por lo tanto, una decisión de gestión formalizada es el resultado de una secuencia predeterminada de acciones. Por ejemplo, cuando se elabora un cronograma para la reparación de maquinaria y equipo, se parte de una norma que determina la relación entre la cantidad de equipo y el número de reparadores. Entonces, si cien piezas de equipo funcionan en el taller de máquinas de una organización determinada, y el estándar para su mantenimiento es de 10 unidades por trabajador de reparación, entonces se deben mantener diez trabajadores de reparación en este taller. Además, si se decide la cuestión de invertir fondos en valores, entonces se elige entre sus tipos individuales en función de qué valores permiten obtener el máximo beneficio por capital invertido.
Como resultado de la formalización de la toma de decisiones, el nivel de eficiencia en la gestión aumenta al reducir la probabilidad de cometer un error, así como al ahorrar tiempo, ya que no es necesario desarrollar esta solución desde cero.
Como resultado, la dirección de la organización trata de formalizar las decisiones de gestión en caso de aquellas situaciones que se repiten sistemáticamente en las actividades de esta organización. La formalización de las decisiones gerenciales consiste en el desarrollo de ciertas reglas, instrucciones, estándares que permitan tomar e implementar una decisión gerencial competente.
Junto con las situaciones repetitivas, también hay situaciones atípicas que no se han encontrado antes y que no son susceptibles de una solución formal.
La mayoría de las decisiones de gestión se encuentran entre estos dos tipos, lo que hace posible utilizar tanto métodos formalizados como la propia iniciativa de los desarrolladores de estas decisiones al tomar estas decisiones.
La calidad y eficacia de las decisiones gerenciales están determinadas por el grado de validez de la metodología para resolver problemas, a saber, enfoques, principios y métodos.
El análisis de la gestión de las organizaciones permite determinar la necesidad de diferentes enfoques.
El enfoque de gestión de sistemas asume que cualquier sistema u objeto se considera como un conjunto de componentes interrelacionados que tiene una salida, es decir, una meta, una entrada, una conexión con el entorno externo y retroalimentación. En tal sistema, la "entrada" se transforma en "salida".
Bajo los términos de uso enfoque integrado gestión empresarial, es necesario tener en cuenta las direcciones de gestión técnica, ambiental, económica, organizativa, social, psicológica, política, demográfica, así como sus interrelaciones.
Si al menos una de estas áreas no se tiene en cuenta, entonces no se logrará una solución completa a este problema. Desafortunadamente, en realidad, por regla general, no se observa un enfoque integrado. Así, en el contexto de la construcción de nuevas empresas y organizaciones, la decisión problemas sociales a menudo retrasado. Esto retrasa la puesta en servicio de esta instalación o provoca su uso parcial. Se pueden citar otros ejemplos. Por lo tanto, en el proceso de diseño de nuevos equipos, no se presta suficiente atención a su respeto por el medio ambiente, lo que conduce a una capacidad no competitiva de estos equipos.
El enfoque de gestión de integración implica el estudio y fortalecimiento de la relación entre subsistemas individuales y elementos del sistema de gestión, así como entre las etapas del ciclo de vida del objeto de gestión, entre niveles individuales de gestión verticalmente y, finalmente, entre niveles individuales de gestión. temas de gestión horizontalmente.
El enfoque de gestión de marketing prevé la orientación del subsistema de control hacia el consumidor en las condiciones de resolución de cualquier problema. Criterios principales enfoque de marketing son:
- - mejorar la calidad del objeto de control de acuerdo con los requisitos de los consumidores;
- - ahorro de costos para el consumidor al mejorar la calidad;
- - ahorro de recursos en producción propia debido a factores de escala de producción, progreso científico y tecnológico, así como el uso de un sistema de gestión con base científica.
El enfoque funcional de la gestión empresarial es que toda necesidad se considera como un conjunto de funciones que se deben realizar para satisfacerla. Una vez definidas las funciones, se crean varios objetos alternativos para implementar estas funciones. Luego, se selecciona uno de estos objetos, lo que requiere un mínimo de costos totales durante el ciclo de vida de este objeto por unidad de su efecto útil.
La esencia del enfoque de gestión dinámica radica en que, cuando se aplica, se considera el objeto de gestión en su desarrollo dialéctico, en sus relaciones de causa y efecto. Aquí, se lleva a cabo un análisis retrospectivo posterior de los últimos 5 a 10 años o más, así como un análisis prospectivo (pronóstico). El enfoque reproductivo de la gestión empresarial se centra en la constante reanudación de la producción de este tipo de productos con el fin de satisfacer las necesidades del mercado. Donde esta especie El producto debe tener un costo total por unidad de efecto útil más bajo que el mejor producto similar en este mercado. Los principales elementos del enfoque de reproducción son los siguientes:
- - el uso de una base de comparación líder al planificar la renovación de este tipo de productos;
- - ahorrar la cantidad de trabajo pasado, vivo y futuro durante el ciclo de vida de un determinado tipo de producto por unidad de su efecto útil;
- - consideración en la relación de modelos fabricados, diseñados y prometedores de este tipo de producto;
- - reproducción proporcional de los elementos del ambiente externo (principalmente el macroambiente de un país determinado y la infraestructura de una región determinada);
- - integración de la ciencia y la producción en las grandes organizaciones.
El enfoque basado en procesos para administrar una organización considera funciones de gestión en su relación. El proceso de gestión es cantidad total todas las funciones, es decir, es una serie de acciones continuas interrelacionadas. El enfoque de gestión normativa consiste en establecer estándares de gestión para todos sus subsistemas. Estos estándares deben estar determinados por los elementos más importantes:
- - subsistema objetivo (abarca indicadores de calidad e intensidad de recursos de productos, parámetros de mercado, indicadores del nivel organizativo y técnico de producción, indicadores desarrollo Social organización colectiva, indicadores de protección ambiental);
- - subsistema de apoyo (estándares para proporcionar a los empleados, así como a los departamentos individuales de la organización todo lo necesario para un trabajo exitoso, para cumplir con sus tareas, estándares para la eficiencia del uso de ciertos tipos de recursos en toda la organización);
- - subsistema funcional (normas para la calidad de los planes, organización del sistema de gestión, normas para la calidad de la contabilidad y el control, normas para estimular el trabajo de alta calidad).
Los estándares enumerados deben cumplir con los requisitos de complejidad, eficiencia y perspectivas.
En cuanto a los estándares para el funcionamiento de los elementos del medio externo, la organización no maneja estos estándares, sin embargo, debe tener un banco de estos estándares y cumplir estrictamente con ellos, especialmente con los estándares legales y ambientales.
La organización también debe participar en la formación y desarrollo del sistema de estándares ambientales.
La esencia del enfoque de gestión cuantitativa es la transición de evaluaciones cualitativas a cuantitativas utilizando métodos matemáticos y estadísticos, cálculos de ingeniería, evaluaciones de expertos, un sistema de puntuación, etc.
El enfoque administrativo (directivo) de la gestión empresarial implica la regulación de funciones, derechos, obligaciones, estándares de costos de calidad.
El principal objetivo del enfoque conductual para la gestión de una organización es aumentar la eficiencia de la organización mejorando el uso de su recursos laborales. El uso de la ciencia del comportamiento ayuda a mejorar el desempeño tanto de los empleados individuales como de la organización en su conjunto. El hecho es que, como resultado de aplicar la ciencia del comportamiento a la gestión de una organización, se ayuda a los empleados individuales a comprender sus capacidades y habilidades creativas, lo que en última instancia conduce a un aumento de la eficiencia de la organización.
La esencia del enfoque situacional de la gestión empresarial es que el grado de idoneidad de los métodos de gestión individuales está determinado por una situación específica.
Dado que hay muchos factores que afectan las actividades de la organización, tanto interna como externamente, es imposible encontrar uno solo. la mejor manera administración. Efectivo en esta situación particular será el método que mejor se adapte a la situación actual.
Estos son los principales enfoques que determinan la calidad y eficacia de las decisiones de gestión.
