Los teóricos occidentales de la consultoría de gestión y, en particular, M. Kubr distinguen los siguientes rasgos característicos de la consultoría de gestión.

En primer lugar, a diferencia de otros tipos de asesoramiento, como el jurídico, psicológico, técnico, etc., esta especie la consultoría está dirigida a la solución de problemas relacionados con la gestión - producción, personal, finanzas, etc. Y los principales clientes son gerentes de diferentes rangos. Como señala Milan Kubr, " Una persona se convierte en consultor de gestión cuando acumula... conocimiento significativo de diversas situaciones de gestión y adquiere las habilidades necesarias para: resolver problemas... "

En segundo lugar, los consultores solo tienen un voto consultivo y no están en su poder para decidir sobre cambios e implementarlos. En la consultoría de gestión, como en la psicológica, se enfatiza la responsabilidad del cliente, es decir, se reconoce que una persona independiente y responsable es capaz de tomar decisiones independientes en circunstancias apropiadas, y el consultor es responsable únicamente de la calidad de las recomendaciones dadas para tomar una decisión. Toda responsabilidad por las consecuencias de la aceptación corre a cargo de los clientes.

Habilidades del consultor - según el mismo M. Kubra es dar el consejo correcto, de la manera correcta, a la persona correcta en el momento correcto. Y el cliente debe aprender use sabiamente el consejo de un consultor.

Y en tercer lugar, el asesoramiento es un servicio independiente. . Dado que la eficacia del trabajo del consultor depende de la evaluación objetiva de la situación en la solución del problema, el consultor debe ser independiente y ser capaz de ofrecer recomendaciones objetivas sobre lo que debe hacer el cliente, sin pensar en cómo esto podría afectar sus propios intereses. En este caso, la independencia puede ser:

- financiero,

- administrativo,

- político,

- emocional.

financiero, significa que el consultor no está interesado en cómo actuará el cliente. Por ejemplo, si comprará cierto tipo de equipo. El deseo de hacer negocios con el mismo cliente en el futuro no debe afectar la objetividad del asesoramiento brindado en relación con la asignación actual. En otras palabras, el consultor debe olvidarse de la ganancia financiera cuando trabaja con un cliente si va en detrimento del cliente.

administrativo, implica que el consultor directamente no está subordinada al cliente y no está sujeta a las decisiones administrativas de este último. Esto se vuelve especialmente relevante cuando se trata de consultores internos.

político, significa que ni la dirección de la autoridad contratante ni sus empleados pueden influir informalmente en el consultor utilizando el poder y las conexiones políticas, la afiliación a un partido político y medios de influencia similares.

emocional, lo que significa que el consultor mantiene su distanciamiento independientemente de los sentimientos amistosos, o viceversa, los prejuicios que puedan existir desde el principio o desarrollarse durante el curso de la asignación.

rasgos característicos Las actividades de consultoría son también:

- diferencia,

- orientación estratégica de las propuestas,

- teniendo en cuenta las características individuales del cliente,

- desarrollo de etapas y condiciones para la ejecución de las propuestas.

Las principales razones para contactar a un consultor

La mayoría de las veces, se pide ayuda a los consultores. cuando surgen problemas específicos. Esos. en el caso de que una situación se reconozca como insatisfactoria y exista la oportunidad de corregirla, pero al mismo tiempo en la organización no hay suficientes personas capaz de resolver exitosamente un problema en particular. Ya sea en una organización come técnicamente necesario Personal calificado, pero, su imposible de liberar de deberes directos a trabajar en un problema o proyecto importante.

Sin embargo, hay razones que no están directamente relacionadas con la asistencia específica de un consultor. Estas razones pueden atribuirse más al campo de la psicología. Por ejemplo, un problema existente puede ser resuelto por la propia organización, pero las conexiones personales y las tradiciones y valores existentes pueden influir en su solución, lo que puede reducir la eficiencia. El consultor, sin embargo, es independiente de la organización del cliente y no está sujeto a sus relaciones internas, puede, con una nueva mirada desde el exterior, evaluar imparcialmente la situación y ser objetivo al resolverla.

A veces, un gerente ya tiene una solución preparada para un problema que ha surgido, pero necesita justificarlo. En este caso, se le pide al consultor que complete la tarea y presente dicho informe precisamente para justificar la decisión tomada por el gerente.

Además, los consultores no pueden ser llamados para encontrar una solución a un solo problema, sino para adquirir el conocimiento técnico específico del consultor y los métodos que utilizan para identificar problemas e implementar cambios. En este caso, hay aprendizaje a través de la consejería. El efecto educativo de la consejería es uno de los más importantes.

Entonces, las principales razones para contactar a los consultores son las siguientes:

- cuando no hay suficientes personas en la organización que puedan resolver con éxito un determinado problema;

- cuando la organización cuenta con el personal técnicamente calificado necesario, pero es imposible relevarlo de sus funciones directas para trabajar en un problema o proyecto importante;

- se necesita una visión imparcial desde el exterior para resolver el problema;

- un gerente que ya tomó una decisión pero quiere poder decir que está implementando las propuestas hechas por el consultor independiente;

- adquirir conocimientos técnicos específicos.

Clasificación de clientes

Tradicionalmente se cree que los consultores son invitados solo como una "ambulancia". Esto es especialmente cierto para empresas rusas. Sin embargo, éste no es el caso. Por ejemplo, en los EE. UU., incluso las corporaciones más grandes con gerentes y personal talentosos han hecho derivaciones periódicas a consultores de gestión como práctica normal (las grandes organizaciones desarrollan muchos programas de acción y aprovechan las oportunidades económicas favorables con la ayuda de consultores). Cabe señalar que últimamente se han logrado avances en Rusia. Muchos gerentes ya no esperan a que la situación "madure" y el problema interfiera con el trabajo, sino que, por ejemplo, invitan a un consultor para que dirija una organización. diagnósticos Esta es una señal de la maduración de los líderes para la consultoría de gestión.

Por lo tanto, no solo las organizaciones con problemas, sino también las bastante exitosas recurren a los servicios de consultores.

Tareas de corrección. Por ejemplo, en una empresa en particular, pueden surgir problemas en el campo de la gestión de personal: la cantidad de personal está creciendo y los resultados de las actividades de la organización no están mejorando, las razones no están del todo claras. Son posibles: mala organización del trabajo, no se ha elaborado el sistema de selección de personal, falta o está desactualizado el sistema de planificación, no existe una adecuada distribución de responsabilidades, etc. Naturalmente, este problema debe ser resuelto. Esta es una tarea de reparación.

Se le puede pedir al consultor no solo que corrija una situación que ha empeorado o que cree una completamente nueva. En base a esto, el consultor tiene que resolver una serie de tareas relacionadas no solo con corregir la situación existente, sino también tareas para mejorar y tareas para crear una situación completamente nueva.

Tareas de mejora representan un grupo de tareas para mejorar las condiciones existentes. Esto puede aplicarse a controles tales como: métodos de análisis actividad económica y control de costos; métodos administrativos o mantenimiento de registros. Por ejemplo, una empresa que tiene un sistema de contratación particular cree que debe pasar a uno más moderno. El consultor puede tener modelos o estándares que hayan sido utilizados en otras organizaciones anteriormente, y su trabajo principal será estudiar las condiciones para su aplicación, determinar las enmiendas necesarias y ayudar a convencer y educar al personal de servicio afectado por la introducción de métodos mejorados.

Tareas para crear dar al consultor un mínimo de información inicial. El objetivo no es resolver un problema urgente o prevenir dificultades potenciales, sino encontrar nuevas áreas de negocio, desarrollar nuevos servicios al cliente, experimentar con formas inusuales de motivar a las personas, proponer empresas conjuntas con socios extranjeros, etc.

Preguntas para el autocontrol.

1. ¿Qué se entiende por consultoría de gestión (CM)?

2. ¿Cuáles son los criterios para determinar el Código Penal?

3. ¿Cuáles son los rasgos característicos del Código Penal?

4. ¿Qué significa independencia financiera?

5. ¿Qué significa independencia administrativa?

6. ¿Qué significa independencia política?

7. ¿Qué significa independencia emocional?

8. ¿Cuáles son las principales razones para contactar a los consultores?

9. ¿Cuál es la tipología de las tareas de contacto de consultores?

Los principios constituyen el esqueleto de la consultoría de gestión, a partir del cual es posible formar un marco metodológico adecuado.

• 1. Científico. Es inaceptable llevar a cabo el proceso de consultoría, apoyándose únicamente en la experiencia, que no siempre corresponde a las disposiciones de la ciencia de la gestión y la teoría de CM. El consultor puede confiar en la verdad científica, complementada experiencia personal. Los resultados del asesoramiento mostrarán por sí mismos la verdad o falsedad científica de las recomendaciones del consultor.
• 2. Flexibilidad. La variedad de herramientas de CM, la implementación de monitoreo continuo le permiten cambiar rápidamente el esquema de asesoramiento, determinar una amplia gama de aplicaciones de CM en varios sistemas gestión y en una variedad de situaciones específicas.
• 3. Progresividad. El dinamismo de los sistemas de gestión de acuerdo con la constante complicación de los contenidos y formas de la actividad económica y los cambios en las normas jurídicas que exigen un permanente desarrollo y perfeccionamiento de la teoría y la práctica del Código Penal.
• 4. Continuidad. En constante desarrollo y mejora, el MC conserva las técnicas y métodos más efectivos de los consultores de diferentes generaciones e introduce innovaciones que crecen sobre la base de nuevas experiencias y tradiciones del MC.
• 5. Preservación del sistema La influencia del consultor en la organización cliente en el proceso de consultoría hasta la etapa de dominio de los resultados del CM no debe violar los parámetros cualitativos y el modo de operación de la organización.
• 6. Cambio de sistema. La implementación de los resultados de QM en la organización cliente en la etapa de dominio de los resultados de la consultoría debería cambiar significativamente sus parámetros cualitativos y modo de operación.
• 7. Especificidad. El efecto de la consultoría se debe en gran medida a la oportunidad de su implementación y al cumplimiento de las condiciones del entorno empresarial. Respondiendo a las necesidades de la práctica, el Código Penal debe prever de manera clara y específica la situación económica en la que se implementarán las recomendaciones de los consultores y el grado de cambio en la situación económica.
• 8. Glasnost. La implementación práctica de las recomendaciones de los consultores depende en gran medida de la actitud de los colectivos laborales hacia ellas. Por lo tanto, el trabajo de los consultores en todas las etapas del MC debe ser visible para los equipos y con su participación directa en el desarrollo y desarrollo de innovaciones.
• 9. Competencia. Las decisiones sobre consultoría de gestión para una organización cliente se toman solo si hay consultores profesionales competentes en problemas específicos de la organización.
• 10. Dinámico. El proceso de consultoría debe introducir la dinámica necesaria en la vida de la organización cliente, que permanece en ella después de la finalización de la consulta.
• 11. Perspectiva científica. En el proceso de QM, pueden aparecer nuevas ideas científicas. De acuerdo con esto, los consultores no solo implementan nuevos conocimientos en las actividades económicas, sino que también determinan direcciones prometedoras para el desarrollo de la teoría CM.
• 12. Creatividad. De una vez por todas las reglas, técnicas y métodos establecidos son inaceptables para el Código Penal. El proceso de consultoría requiere creatividad constante, la búsqueda de soluciones no estándar y enfoques no tradicionales. En diversas situaciones gerenciales, a menudo callejones sin salida, los consultores utilizan métodos y técnicas únicos inventados por ellos.
• 13. Eficiencia. Las condiciones para las actividades de los consultores de gestión son tales que buscan constantemente formas de mejorar la eficiencia de la empresa de gestión, porque el cliente constantemente está al tanto y evalúa la calidad del servicio. El ímpetu para mejorar la eficiencia del CM es la jerarquía existente de consultores, construida de acuerdo con las calificaciones y remuneración correspondiente.

El contenido del Código Penal puede ser ampliamente divulgado al desarrollar una tipología de actividades de consultoría. La elaboración de una tipología está asociada al estudio de la relación entre la empresa gestora y la innovación, campo de la ciencia que estudia los procesos innovadores. La necesidad de tal estudio fue especialmente evidente en las condiciones de funcionamiento de las relaciones entre mercancías y dinero, que son las que más eficazmente estimulan los procesos de innovación. La innovación, que une los esfuerzos de varios especialistas: economistas y filósofos, ingenieros y sociólogos, psicólogos, abogados y consultoría de gestión, son inherentemente inseparables entre sí, ya que la consultoría es la provisión del proceso de innovación.

Las innovaciones y las innovaciones están interconectadas por la consultoría de gestión, y esta relación se muestra claramente en la Fig. una.

Al mismo tiempo, la innovación gerencial (MN) se incluye como un elemento en el MC, y puede considerarse el núcleo del MC.

Los ciclos de vida de la innovación y la innovación (según las etapas propuestas por A.I. Prigogine) se ubican en diferentes horizontes y se conectan en una especie de anillo innovador. Los procesos innovadores en una empresa pueden intensificarse si existe una tríada innovadora integral - innovación - MC - innovación. La base para tal afirmación es el hecho de estancamiento en los procesos de innovación en las condiciones del sistema de gestión comando-administrativa y los intentos fallidos de implementar MC en este sistema. El viejo mecanismo económico no podía crear una situación adecuada en la que "... el sistema estará abierto a las innovaciones sólo cuando su desarrollo se convierta en una condición para su conservación". Esto puede suceder en una economía de mercado, cuando la lucha por la autopreservación de cualquier organización acelerará automáticamente la integración de elementos (etapas) del proceso de innovación y la vida misma requerirá la creación de una nueva infraestructura de gestión en general y firmas consultoras en especial. Cada empresa tiene su propio potencial innovador, que es un terreno fértil para generar ideas, invenciones, propuestas de racionalización. En la práctica, la efectividad de cualquier sistema de gestión está determinada por la capacidad y habilidad del líder y su “equipo” para crear condiciones favorables para la generación de ideas. La máxima realización del potencial innovador de la organización es la dirección general de los esfuerzos de los gerentes y consultores. Así, surge un área más de actividad del Código Penal: actividades específicas para excitar y acelerar procesos de innovación en la organización.

Los procesos innovadores en la producción se están desarrollando en dos direcciones, correspondientes a la gestión por tipo de actividad: científica y técnica y socioeconómica. La actividad científico-técnica debe entenderse como la gestión de mecanismos para el desarrollo de nuevas tecnologías de ingeniería y nuevos productos. Las actividades socioeconómicas se entienden como impactos jurídicos, económicos, organizativos y de gestión sobre el objeto de la gestión. Ambos componentes de la gestión están influenciados por las nuevas tecnologías pedagógicas (de formación), y el QM está igualmente dirigido a ambos componentes, especialmente porque las innovaciones y las innovaciones se implementan específicamente en cada uno de ellos y difieren significativamente entre sí.

Las diferencias en la consultoría de innovaciones e innovaciones científicas, técnicas y socioeconómicas se manifiestan en el hecho de que la consultoría socioeconómica trata con objetos cuyos parámetros no están definidos, por lo que es difícil calcular el efecto económico; el colectivo está involucrado en el asesoramiento socioeconómico, y los resultados del asesoramiento dependen más de los grupos personales y colectivos de usuarios; el asesoramiento socioeconómico se realiza en una instalación operativa, real, y no en un laboratorio, etc. Al mismo tiempo, ambos tipos de innovaciones están estrechamente interconectados, ya que cuanto más radical es la innovación científica y técnica, más significativa es la innovación científica y técnica, más cambios trae a los lazos y normas organizacionales y, en consecuencia, el papel de consultar innovaciones socioeconómicas aumenta y viceversa, cuanto más radical es la innovación socioeconómica, más oportunidades para la implementación de los logros científicos y tecnológicos.

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El concepto de consultoría de gestión.

Definición de consultoría de gestión.

La consultoría se considera desde el punto de vista de los enfoques funcionales y profesionales.

1. Desde el punto de vista del enfoque funcional, la consultoría es un tipo de actividad encaminada a prestar asistencia al cliente, teniendo en cuenta sus intereses. Al mismo tiempo, el consultor no es responsable de cómo el cliente utiliza su servicio, es decir, no es el consultor el responsable, sino el cliente.

2. Desde el punto de vista de un enfoque profesional, la consultoría es un servicio de consultoría, trabajando bajo un contrato y brindando servicios a los clientes, desde el punto de vista de personas especialmente capacitadas y calificadas que ayudan a identificar problemas de gestión, analizarlos, dar recomendaciones para resolver estos problemas y ayudar, si es necesario, en la implementación de estas soluciones.

Meta -> Situación -> Problema -> Decisión (el proceso de implementación, no el hecho de aceptación).

Según la definición de la Federación Europea de Asociaciones de Consultores Económicos y de Gestión FEACO, la consultoría de gestión es la prestación de asesoramiento y asistencia independientes sobre cuestiones de gestión, incluida la identificación y evaluación de problemas y oportunidades, la recomendación de medidas apropiadas y asistencia en su implementación.

Componentes de la consejería: proceso, experiencia, servicio, método.

Características de la consejería:

1. Profesionalismo.

Conocimiento de la situación de gestión.

La presencia de la experiencia práctica en su resolución.

Poseer las habilidades para compartir experiencias, identificar problemas, buscar información, analizar la situación, comunicarse con las personas, planificar cambios y vencer la resistencia al cambio.

2. Consulta. El consultor no tiene derecho a tomar decisiones, solo recomienda lo que se puede hacer para resolver la situación.

3. Independencia.

Financiero, tener cuenta propia y el desinterés del consultor en cómo disponer del cliente con su asesoramiento.

Administrativo, incomunicación y subordinación.

Político.

Afectivo, de lazos familiares y de amistad.

La consultoría de gestión como servicio empresarial

Con el comienzo de las reformas de mercado en la economía de la Federación Rusa, apareció una nueva industria: los servicios comerciales. Los servicios empresariales son actividades que llevan a cabo la regulación macro y microeconómica y mantienen proporciones óptimas de la economía, dedicadas al servicio de la producción principal y de infraestructura, así como a la administración pública.

Servicio comercial: profesional y siempre pagado.

La demanda de servicios empresariales aparece a medida que se desarrolla la economía, y su papel está determinado por el hecho de que sientan las bases para el crecimiento del bienestar y la satisfacción social de las personas (es decir, ayudan a las personas).

Las características de los servicios comerciales incluyen:

1. Formación de componentes de sistemas de control. (Sistemas de RRHH, tecnología, logística, etc.)

2. Implementación del mantenimiento actual de los procesos de gestión (legal, auditoría y otros apoyos al proyecto).

3. Prestación de servicios de consultoría.

4. Creación, distribución, implementación de innovaciones de gestión.

El valor de los servicios comerciales es que:

1. Crear condiciones para el funcionamiento efectivo de nuestra economía.

2. Contribuir a la formación y estrecha interacción de todos los elementos del complejo de infraestructura.

3. Liberar a las organizaciones de la necesidad de crear unidades de servicio adicionales y contratar personal adicional.

Por regla general, los servicios empresariales se prestan simultáneamente para varios tipos de actividades, una de las cuales es dominante. Los servicios empresariales requieren una regulación diferente, desde la implementación gratuita (consultoría) hasta la concesión de licencias obligatorias (auditoría), atestación, certificación y acreditación.

La mayoría de las empresas de servicios empresariales brindan asesoramiento en su área de especialización.

1. Los servicios de consultoría forman parte de los servicios empresariales.

2. Consultoría de gestión - uno de los tipos de servicios de consultoría.

3. La consultoría de gestión forma parte de un servicio empresarial.

Desde el punto de vista de un servicio empresarial, la consultoría es una actividad realizada por consultores profesionales, y destinada a atender las necesidades de organizaciones comerciales y sin fines de lucro, personas en consultas, capacitación, trabajos de investigación sobre los problemas de su funcionamiento y desarrollo. .

1. Son producto de actividades de consultoría.

2. Tienen su propio ciclo de vida.

3. Intangibles.

4. Heterogéneo.

5. No se puede renderizar para uso futuro.

6. Se puede proporcionar por adelantado.

7. Puede ser integrado por diferentes firmas.

8. Tener una baja intensidad de capital.

En el Directorio Europeo de Consultores de Gestión, existen 104 tipos de servicios de consultoría, agrupados en 8 grupos:

1. Dirección general.

2. Administración.

3. Gestión financiera.

4. Gestión de personal.

5. Comercialización.

6. Producción.

7. Tecnología de la información.

8. Servicios especializados.

Los servicios de consultoría se llevan a cabo de las siguientes formas:

1. Consultas únicas.

representación oral

Representación escrita.

cuestionario preparado previamente.

2. Servicio de información.

Proporcionar informes estadísticos.

El modo de hacer pronósticos para el desarrollo de la economía y sus industrias.

Información sobre la legislación.

Proporcionar información sobre la fiabilidad de los socios.

3. Experiencia.

Examen de planes de negocio elaborados de forma independiente por el cliente.

Examen de proyectos de inversión.

Revisión del contrato.

Examen de las transacciones financieras.

4. Proyecto de consultoría.

Diagnóstico de problemas.

Desarrollo e implementación de soluciones.

Búsqueda de socios.

Proyecto de Negociación.

Elaboración de documentos de gestión que acompañan a los procesos de gestión.

Metas, objetivos, principios de la consultoría de gestión.

El principal objetivo de la consultoría de gestión es mejorar la calidad de la gestión, aumentar la eficiencia de la empresa cliente y aumentar la productividad de su personal.

Tareas principales:

1. Para corregir la situación.

2. Para mejorar.

3. Tareas para la innovación.

4. Tipo combinado.

Principios:

1. Científico.

2. Flexibilidad.

3. Progresividad.

4. Continuidad.

5. Seguridad del sistema en el proceso de asesoramiento.

6. Cambiar el sistema como resultado de la consejería.

7. Especificidad.

8. Glasnost.

9. Competencia.

10. Dinámico.

11. Creatividad.

12. Eficiencia.

Clasificación (tipología) de la consultoría de gestión

1. Según los resultados, se distinguen.

Consultoría de productos.

Prestación de servicios de consultoría, consultoría de procesos.

2. Por radicalidad

Revolucionario.

Consultoría Cosmética

Asesoramiento de rutina

3. Por goles

Objetivo

De múltiples fines

4. Por tipos de tareas a resolver

Operacional

estratégico

5. Por mecanismo de implementación

Consultoría en gestión de objetos

Consultoría de poliobjetos

Consultoría única

Asesoramiento estándar

6. Por desempeño

Terminado

hito

7. Por lugar de aplicación

empresa INTRA

Externo

8. Por la duración del impacto sobre el objeto

Término corto

término medio

A largo plazo

9. Por funciones de aplicación

consultoría de investigación científica

Consejo practico

10. Por grado de impacto

consejería de choque

Progresivo

11. Por el número de objetos

Individual

Colectivo

12. Por niveles y áreas de gestión

de marca

Industria

Consultoría Municipal

consultoría estatal

13. Por la escala de la organización

Microconsejería

consultoría de macros

14. Sobre los métodos de enseñanza

Activo

Rutina

aprendizaje mutuo

15. Por tipos de actividades de gestión

científico y técnico

Consultoría socioeconómica

16. Según el método de autoevaluación del jefe

reflexivo

consejería crítica

Sujeto, métodos y participantes de la consultoría de gestión.

Tema

Desde la posición de un consultor, el tema de la consultoría de gestión es un servicio de consultoría.

Desde la posición de un gerente, el tema de la consultoría de gestión es la relación con el cliente del consultor.

Métodos de consultoría de gestión

Vinieron de la gestión y, por lo tanto, son idénticos a los métodos de gestión.

1. Dialéctica.

2. Lógico.

3. Empírica.

local o especial

1. Métodos del aspecto técnico, que permitan realizar servicios de consultoría para el análisis de la información, el estudio de la situación, la búsqueda de problemas, el desarrollo de alternativas de solución. Entre estos métodos, los métodos de interrogatorio y redacción de un informe son los más utilizados.

2. Los métodos del aspecto humano se implementan en el sistema de consultoría de relaciones con el cliente y se basan en la psicología.

Participantes en el proceso de consultoría de gestión

Los clientes de la organización consultora pueden ser

1. Organizaciones malsanas para las que un consultor de gestión es la última oportunidad de sobrevivir.

2. Organizaciones ejemplares, aquellas que invitan a un consultor a encontrar nuevos rumbos de desarrollo y fortalecer situaciones existentes.

3. Estructuras del Estado.

4. Organizaciones y corporaciones internacionales.

Hay dos tipos principales de consultores.

1. Organización consultora.

2. El consultor es un individuo.

Tipos de organizaciones consultoras.

1. Grandes firmas de consultoría multifuncionales (500-1000 consultores), con sucursales en varios países. Por lo general, se les conoce como empresas de consultoría de gestión de servicio completo. Enfocado a grandes clientes.

2. Servicios de consultoría gerencial, constituidos como divisiones de grandes firmas contables y que tengan un tamaño y función similar a las grandes firmas consultoras.

3. Pequeñas y medianas empresas de consultoría (desde unos pocos hasta 100 consultores) dedicadas a: en primer lugar, consultoría de gestión general para pequeñas y medianas empresas en un área geográfica limitada; en segundo lugar, consultoría de gestión especial en una o más áreas; en tercer lugar, actividades estrictamente especializadas en una o más industrias o servicios.

4. Organizaciones que prestan servicios técnicos especiales (think tanks).

5. Las unidades de consultoría en una institución de gestión se crean en la empresa como parte de una organización de consultoría. La empresa consultora, a su vez, arrienda su personal a esta firma para la capacitación de sus gerentes.

6. Consultores individuales, tienen más experiencia (un empleado de la firma), más baratos, más leales al cliente que las firmas. La fuerza de los consultores individuales está en un enfoque altamente individualizado y flexible del problema.

7. Profesores consultores. Para ellos, el asesoramiento es un pasatiempo que proporciona ingresos adicionales.

8. Fuentes no tradicionales de servicios de consejería. Proveedores y vendedores de equipos de cómputo, organizaciones comerciales, de seguros y bancarias. Otras organizaciones que han convertido sus grupos internos de consultoría de gestión en servicios de consultoría externa.

9. Servicios de asesoramiento interno.

Etapas de desarrollo de la consultoría de gestión.

En 1914, la primera firma de consultoría apareció en Chicago bajo el liderazgo de Edwin Buza y recibió el nombre de "Servicio de Investigación Comercial". Los primeros consultores de gestión no se ocupaban de la gestión, sino de cuestiones cercanas a la producción. En la década de 1920, decidieron que les resultaba más rentable no dedicarse a la consultoría en el campo de la producción, sino a la consultoría de gestión.

1. 20s, la primera etapa de consultoría de gestión, la etapa de formación. Los primeros gerentes se dieron cuenta de que les resultaba más rentable dedicarse a la consultoría. El primer consultor en el campo de las relaciones gerenciales. Mary Parker Folet - Consultora de recursos humanos, Harold Whitehead - Consultoría de marketing, Familia McKinsey - Consultoría financiera.

2. 30-40s. El escenario de la procesión triunfal de la consultoría en todo el mundo. Fluye desde los EE.UU. a Inglaterra, de allí a Francia. Como resultado, se está formando una escuela europea de consultoría. Además, poco a poco la consultoría empieza a penetrar en el ámbito público.

3. 50-60 años. Los años dorados de la consejería. Había 50.000 consultores en Estados Unidos. Los siguientes cambios cualitativos han tenido lugar en la consejería

Surgen nuevos servicios de estrategia de gestión

El progreso tecnológico ha dado vida a consultorías como la informática, la tecnología, las telecomunicaciones y las comunicaciones.

Aparición de una estrategia de incentivos agresiva Actividad de negocios.

Las empresas de contabilidad y auditoría comenzaron a dedicarse a la consultoría para diversificar sus actividades.

Internacionalización de la consultoría: aparición de las primeras empresas conjuntas y apertura de oficinas de representación de empresas en varios países.

Aparición de consultores internos.

El progreso en la metodología de la consejería está asociado con un aumento en el número de sus tipos.

Aumentar la competencia de los clientes en el uso de consultores

4. Años 70 hasta la actualidad. Asesoramiento en diversidad de especies. Actualmente, hay muchos nuevos tipos de servicios de consultoría.

Servicios por áreas y funciones de dirección, dirección general, finanzas, producción, comercialización y personal.

Servicios de consultoría para evaluar la eficacia del cambio organizacional, consultoría sobre métodos para identificar problemas, desarrollar programas para el cambio organizacional y mejorar la eficiencia de la gestión.

Servicios sobre problemas sectoriales, consultoría mono-industrial y multi-industrial.

Asesoramiento sobre nuevos tipos de servicios, es decir, asesoramiento sobre la fusión de procesos de gestión e ingeniería; consultoría sobre la formación de directivos; asesoramiento en la selección y transferencia de tecnologías; consultoría sobre patentes y licencias; Asesoramiento en el estudio de la reacción del mercado ante un nuevo producto.

Los clientes suelen estar interesados ​​en un paquete completo de servicios formado por el cruce de servicios tradicionales. Entre las muchas áreas de consultoría, tres son las más cercanas a la consultoría de gestión:

1. Para cuestiones técnicas y de ingeniería.

2. Sobre cuestiones jurídicas.

3. Contabilidad.

2. Proceso de consultoría de gestión

El proceso de consultoría de gestión es actividad cooperativa consultor y cliente para resolver un problema específico o conjunto de problemas e implementar los cambios deseados en la organización del cliente. Este proceso incluye varias etapas, etapas, fases. Hay tres etapas en el proceso de consultoría de gestión.

1. Diseño previo.

2. Diseño.

3. Después del diseño

Tres pasos en el proceso de consultoría de gestión.

1. Diagnóstico (identificación de problemas).

2. Desarrollo de soluciones.

3. Implementación de soluciones.

Fases del proceso:

1. Preparación. En la fase de preparación, el consultor comienza a trabajar con el cliente. Incluye

Primer contacto con el cliente (reuniones, conversaciones, discusión de temas).

Diagnóstico preliminar del problema (análisis, comparación y diagnóstico de la solución al problema).

Planificación de tareas para un consultor (métodos de síntesis).

Oferta al cliente sobre la tarea.

Celebración de un contrato de consultoría.

2. Diagnóstico. Es un análisis profundo del problema a resolver, basado en el estudio y análisis de los hechos. También establece la esencia del problema en consideración: qué es (problema); qué ancho es; qué aspecto de él es decisivo o dominante; si la organización está buscando un cambio para abordar el problema. Esta fase incluye:

Determinar la estructura de los datos y decidir si recopilarlos.

Búsqueda de hechos y recopilación de datos.

Análisis de hechos.

Feedback del cliente, incluyendo la elaboración de un informe inicial y conclusiones extraídas del diagnóstico.

3. Planificación de la acción. Está dirigido a encontrar una solución al problema, incluyendo:

Desarrollo de soluciones.

Evaluación de opciones alternativas.

Formación de una oferta al cliente (métodos de revisión).

Planificación para la ejecución de decisiones (métodos descriptivos).

4. Implementación. Verifica estrictamente la corrección y viabilidad de las propuestas preparadas por el consultor en cooperación con el cliente. Incluye:

Asistencia en la implementación (mentoring).

Corrección de propuestas (métodos de análisis).

Formación del personal (métodos de formación).

5. Finalización. Es definitiva e incluye:

Evaluación de las acciones realizadas por el consultor (métodos comparativos).

Elaboración y aceptación por parte del cliente del informe final (métodos descriptivos y psicológicos).

Liquidación con un consultor de las obligaciones de acuerdo con el contrato (métodos financieros y legales).

Comportamiento de las negociaciones con respecto a una mayor cooperación (métodos psicológicos).

Salida del consultor.

La consejería no es sólo un método de intervención en las actividades del cliente para prestar servicios. Está íntimamente relacionado con la docencia, la investigación y la información.

La naturaleza basada en roles de la consultoría de gestión

El proceso de asesoramiento involucra a dos socios, el consultor y el cliente. El cliente paga por los servicios de un consultor en ciertas condiciones. El consultor trabaja para el cliente por un tiempo determinado y por la remuneración acordada. Sin embargo, el consejo del consultor puede o no ser aceptado por el cliente. El cliente puede considerar al consultor como un extraño, de poca importancia para su organización, y dejar de lado hasta el mejor informe. De ello se deduce que es necesario construir y mantener adecuadamente una relación consultor-cliente. Estas relaciones no son fáciles de construir. Inicialmente, el consultor y el cliente pueden tener puntos de vista diferentes sobre el resultado y la forma en que se completa la tarea. Para evitar esto debes:

1. Definir juntos claramente el problema por el cual se invitó al consultor.

2. Darse cuenta de cuál debe ser el resultado deseado y cómo lograrlo.

3. Defina los roles del consultor y del cliente para completar la asignación.

Los roles adoptados dependen de la situación, las expectativas del cliente y el perfil del consultor. Hay muchas funciones de consultor, de las cuales las funciones principales son consultores de recursos y procesos.

Consultor de recursos: asiste al cliente proporcionando experiencia y habilidad, entrega información, diagnostica la organización, examina la factibilidad, propone, desarrolla nuevo sistema, capacitar al personal y así sucesivamente.

La gerencia coopera con el asesor de recursos, pero se limita a proporcionar la información solicitada, discutir el progreso realizado, aceptar o rechazar propuestas y solicitar más asesoramiento.

Consultor de procesos: actúa como agente de cambio y trata de enseñar a la organización del cliente a resolver sus propios problemas al familiarizarla con los procesos organizacionales, sus posibles consecuencias y las intervenciones para impulsar el cambio. Mientras que el consultor de recursos trata de sugerirle al cliente qué cambiar, el consultor de procesos principalmente sugiere cómo cambiar y ayuda al cliente a pasar por el proceso de cambio y resolver los problemas de relaciones humanas a medida que surgen.

Inicialmente, la consultoría pura de recursos (experiencia) era bastante común. Actualmente, se usa solo en situaciones en las que el cliente quiere usar el conocimiento del consultor, pero no espera cambios en la organización de él. En la mayoría de los casos, ambos roles deben verse como complementarios y mutuamente beneficiosos. Al comienzo de una consulta, el papel del consultor de recursos le permite familiarizarse con la organización del cliente y demostrar las mejores cualidades de un especialista en su campo. Luego puede continuar actuando como consultor de procesos tratando de involucrar al cliente en la búsqueda de soluciones dentro del sistema.

Consultoría en Rusia y en el mundo, el mercado de servicios de consultoría.

En la economía de mercado moderna de los países desarrollados, la consultoría se destaca como una rama especial de la infraestructura en la que trabajan 700.000 personas en los Estados Unidos, y volumen de negocios anual es $50,000,000. En Rusia, el apoyo de consultoría profesional para empresas lo brindan firmas de consultoría privadas, de las cuales hay varios cientos. Entre las empresas rusas hay 45 grandes (y esto es bueno), 32 de ellas están en Moscú (y esto es malo). Además, 12 firmas de consultoría conjuntas operan en el mercado ruso, en particular, todos los cinco grandes están representados. El uso de la experiencia de consultores occidentales en Rusia tiene los siguientes aspectos positivos y negativos:

1. Transferencia de experiencia extranjera,

2. Nueva declaración de tareas,

3. Nuevas soluciones,

4. Nuevos negocios y cultura general,

5. Buen dominio de la metodología de consultoría,

6. Preparación para el ingreso de socios extranjeros.

1. Alto costo de los servicios,

2. Grandes exigencias a la organización y preparación preliminar cliente,

3. Barrera del idioma,

4. Dificultad en la comunicación debido a diferencias culturales,

5. Altos requisitos para las condiciones de vida,

6. Condición para el cumplimiento de la seguridad comercial y de la información.

Más de 175 empresas de consultoría que operan en el territorio de la Federación Rusa son miembros de la Asociación de Consultores en Economía y Gestión (AKEU). Es miembro autorizado y pleno de FEACO. Además de ella - ACUOR (Asociación de Consultores para la Gestión y el Desarrollo Organizacional). NGPC - Gremio Nacional de Consultores Profesionales.

Características del mercadoservicios de consultoríaenRusia

Alcance de los servicios de consultoría.

1997 - 340,5 millones de rublos

1998 - 407,8 millones de rublos

1999 - 916,5 millones de rublos

1. El nivel de especialización de las empresas rusas es inferior al nivel de especialización de las empresas que operan en un mercado maduro.

2. La consultoría de gestión a menudo se combina con el comercio o la producción.

3. Aplicación de métodos occidentales a condiciones rusas sin adaptación no es posible.

1. La necesidad de un cambio radical en la industria crea un boom de consultoría.

2. Los empresarios rusos son plenamente conscientes de sus propias limitaciones para resolver problemas clave y comprenden la necesidad de consultores.

3. El potencial educativo ruso hizo posible la formación de consultores nacionales.

1. Demanda de servicios no calificada y subdesarrollada.

2. Falta de voluntad del cliente para pagar un precio adecuado por los servicios.

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Notas de lectura

por disciplina

"Fundamentos de la Consultoría de Gestión"

para estudiantes de la especialidad

gestión de la organización"

Moscú, 2008

Tema 1 La esencia y el contenido de la consultoría de gestión.

Conceptos básicos y definiciones. Metas, objetivos, enfoques de la consultoría de gestión. Características y principios de la consultoría de gestión. Historia de la consultoría de gestión. Consultoría de gestión en Rusia.

1. Conceptos básicos y definiciones.

Metas, objetivos, enfoques de la consultoría de gestión.

Hay dos enfoques principales para el asesoramiento: funcional y profesional.

enfoque funcional

Este enfoque considera la consultoría de gestión como cualquier forma de asistencia con respecto al contenido, proceso o estructura de una tarea o serie de tareas, en la que el consultor no es responsable de la tarea en sí, sino que ayuda a quienes lo son. Es decir, el consultor es un asistente y admite que dicha asistencia puede ser brindada por personas que realizan una amplia variedad de trabajos.

Enfoque profesional

Este enfoque considera la consejería como un servicio profesional especial. La consultoría gerencial es un servicio de asesoría contratado que brinda servicios a organizaciones a través de personas especialmente capacitadas y calificadas con conocimientos y habilidades profesionales que ayudan a la organización cliente a identificar problemas gerenciales, analizarlos, hacer recomendaciones para resolver estos problemas y ayudar en la implementación de decisiones necesarias.

Estos dos enfoques se complementan entre sí. La consultoría de gestión puede verse como un servicio profesional que proporciona conocimientos profesionales y habilidades relacionadas con problemas prácticos de gestión; o como un método para proporcionar Consejo practico y asistencia para ayudar a las organizaciones y ejecutivos a mejorar las prácticas de gestión y mejorar el desempeño individual y organizacional.

Objetivo asesoramiento se puede formular de la siguiente manera: para ayudar a otras personas a resolver problemas y ver todas las posibilidades más claramente.

Dar consejos a las personas significa entablar una relación interpersonal que atrapa por completo a sus participantes.. En la prestación de sus servicios, el consultor persigue los siguientes objetivos:

Ayudar a la otra persona a resolver los problemas con más habilidad;

Ayudar a la otra persona a aliviar la tensión y la frustración detrás de las cuales preguntas importantes o hechos;

Ayudar a la otra persona a asumir la responsabilidad de sus propias vidas y ser proactiva para lograr resultados gratificantes.

La consejería implica:

Intención de dedicar tiempo, atención, aportar su experiencia para ayudar a otra persona;

No desarrollar respuestas a preguntas, sino brindar asistencia para resolver problemas;

Brindar asistencia integral, ya que se requiere una solución al problema;

Es por eso, consultante puede caracterizarse como asistencia a los gerentes de empresas en el desarrollo de soluciones complejas y sistémicas a problemas relacionados con la organización de la gestión de sistemas complejos en diversos campos de actividad.

tarea la consultoría de gestión es la provisión por parte del consultor al cliente de ciertas herramientas, métodos para el diagnóstico organizacional del estado de la empresa, la solución de los problemas identificados durante el mismo y el desarrollo de un plan estratégico para el desarrollo de la organización. El consultor, al brindar sus habilidades en diagnóstico organizacional, estrategia, planificación, coordinación, sistemas de información y otros temas, familiariza al cliente con los procesos y relaciones organizacionales y lo ayuda a determinar e implementar la estrategia adecuada; ayuda a adquirir conocimientos especiales (por ejemplo, en el campo del análisis de situación, pronóstico económico), a dominar los métodos utilizados para identificar problemas e implementar cambios (consejería de capacitación).

La consejería debe:

Personas con formación y conocimientos especiales en áreas afines al tipo de actividad de la empresa (por ejemplo, control financiero, sistemas contabilidad, marketing, gestión de la producción).

Gerentes experimentados que han trabajado previamente en la solución de diversos problemas.

Personas con buenas conexiones con posibles inversores o consumidores.

Razones para contactar a un consultor

Tipos de organizaciones consultoras.

Clasificación de consultores por especialización.

Tema 3. Modelo de competencia profesional de un consultor. Tipos y formas de asesoramiento. - 2 horas.

Modelo de competencia profesional de un consultor Consultores externos e internos. Asesoramiento de expertos. Consultoría de procesos (consultoría sobre el proceso). Consultoría educativa.

Modelo de competencias del consultor

Asesoramiento de expertos

Consultoría de procesos (consultoría de procesos)

Consultoría educativa

Existe una división clásica de consultores en externos e internos.

Consultor externo. La profesión de consultor implica la posesión de dos habilidades básicas. El primero de ellos es la capacidad de realizar un análisis, el segundo es la capacidad de desarrollar recomendaciones basadas en este análisis, que luego se implementarán en la empresa. La participación de consultores externos brinda a la empresa la oportunidad de obtener nuevas ideas como resultado de una nueva mirada a los problemas. Además, con la ayuda de consultores, es posible fortalecer los departamentos analíticos de las empresas o incluso confiarles la gestión temporal del trabajo analítico. Un buen consultor externo es un buen analista, lo que tiene una serie de ventajas importantes.

Beneficios de un consultor externo

1. Disponibilidad de una base metodológica que proporcione un enfoque sistemático para la realización trabajo analítico ; posesión de una metodología que permita hacer el análisis integral, destacando los temas más significativos para la empresa; Capacidad para identificar problemas clave de los clientes. Esto permite que el desarrollo de la empresa sea más eficiente y rápido, logrando un éxito tangible en un período más corto de tiempo.

2. Imparcialidad del análisis como consecuencia de una visión externa: el consultor no depende del jefe de la empresa y no está subordinado a él. Busca dar una evaluación objetiva de la situación, en lugar de tratar de complacer a nadie en la organización.

3. Gran experiencia en la realización de trabajos analíticos en diversas instalaciones relacionadas no solo con esta industria, sino también con industrias afines.

4. La capacidad no solo de describir lo que está sucediendo, sino también de hacer recomendaciones., además, deben ser tales que el cliente pueda realmente cumplirlos. Así, el trabajo analítico del consultor siempre tiene una orientación práctica.

5. Propiedad gran cantidad información preliminar para el trabajo analítico en un área determinada. Es especialmente importante que el consultor tenga información sobre la estrategia de la empresa, investigación de mercado etc., así como los desarrollos en esta área que pueden acelerar la implementación del proyecto de consulta.

Asesoramiento de expertos

Con el asesoramiento de expertos, el consultor realiza de forma independiente diagnósticos, desarrollo de soluciones y recomendaciones para su implementación. El papel del cliente es principalmente asegurar que el consultor tenga acceso a la información necesaria y suficiente para evaluar los resultados.

El consejo de expertos tiene lo siguiente rasgos:

Consultas orales en la modalidad "pregunta-respuesta".

Consultas orales en forma de discusión, discusión de problemas, sus causas, posibles medidas para eliminarlos.

Respuestas escritas a preguntas.

Reseñas analíticas escritas de literatura, documentos normativos, práctica.

Análisis exprés de la situación, determinación de áreas de intervención (observaciones, entrevistas, encuestas y cuestionarios escritos, estudio de documentos, discusión de temas, etc.).

Análisis profundo de la situación, identificación de las verdaderas causas subyacentes de las dificultades de la empresa (selección de criterios de evaluación y desarrollo de escalas y estándares de evaluación, programas especiales de investigación, formación de grupos de encuestados y expertos, uso de herramientas de diagnóstico, diseño de modelos).

Estructuración de tareas, búsqueda de soluciones, análisis de alternativas, elaboración de recomendaciones, peritajes y conclusiones).

Con el asesoramiento de expertos, el éxito de un proyecto está determinado por los siguientes tres factores:

calificación de experto;

la capacidad del cliente para utilizar las recomendaciones recibidas;

En ausencia del segundo y tercer factor, incluso la más alta calificación de experto del consultor no podrá hacer que el proyecto sea exitoso.

Consultoría educativa

En la consultoría de capacitación, el consultor no solo recopila ideas, analiza soluciones, sino que también prepara el terreno para su aparición, brindando al cliente información teórica y práctica relevante en forma de conferencias, seminarios, capacitaciones, juegos de negocios, material didáctico, situaciones específicas. ("casos"), etc. El papel del cliente es formar una solicitud de formación, una elección consciente de objetivos, programas y formas de formación, grupos de estudio.

La consejería educativa tiene las siguientes características:

Programa estándar (el cliente elige seminarios, juegos de negocios, etc. de la lista propuesta por el consultor).

Programa especialmente adaptado (los problemas los determina la empresa, el consultor desarrolla el programa y elige la forma de los eventos de capacitación).

Un grupo especialmente formado (el consultor realiza eventos especiales para formar un grupo de estudio, desarrolla requisitos para los participantes del grupo de estudio y realiza la selección utilizando métodos especiales como cuestionarios, entrevistas, juegos de negocios, análisis de archivos personales, etc.)

Preparación de los participantes para el trabajo en grupo (con el fin de aumentar la eficiencia y la eficacia de las actividades de capacitación, especialmente aquellas destinadas a resolver problemas prácticos de negocios y relacionadas con la discusión y búsqueda de soluciones, el consultor realiza capacitaciones para desarrollar habilidades de comunicación, decisión colectiva- hacer habilidades).

Capacitación en métodos y herramientas para la resolución de problemas (la tarea del consultor es transferir las habilidades y destrezas para el uso de herramientas y tecnologías propias a los especialistas de la empresa de tal forma que, en su ausencia, puedan resolver de manera autónoma problemas de la misma nivel de complejidad).

Inmersión total de los participantes en la problemática (realizada con el fin de que el grupo de estudio domine la cantidad mínima de información requerida en el menor tiempo posible, resuelva las tareas o desarrolle las

decisiones oscuras; generalmente termina con un diseño preliminar de cualquier cambio e innovación).

La consultoría educativa puede ser vista como una forma de introducir conocimiento en actividad económica alternativa a una forma tan tradicional como la educación. La ventaja de la consejería es su enfoque concreto-individual, de "piezas". Al mismo tiempo, el conocimiento que poseen los consultores se transforma de tal manera que resuelve los problemas específicos de una empresa en particular. Cuando se enseñan conocimientos en el campo de la administración, la economía, el derecho, etc. se transfieren a los gerentes de forma general y luego ya son aplicados por ellos en la práctica.

Los aspectos positivos de ambas formas de transferir el conocimiento se conjugan en la formación y la consultoría de procesos.

3. Plan de tareas

Ofertas al cliente

Diagnóstico preliminar del problema

Para poder comenzar el encargo, el consultor debe saber exactamente lo que el cliente espera de él. Durante las primeras reuniones, el consultor lo anima a hablar lo más posible sobre su percepción personal del problema a resolver. Sin embargo, no hay garantía de que el cliente comprenda y describa correctamente el problema y proporcione al consultor información completa e imparcial. Antes de comenzar a planificar una tarea y sugerir cualquier actividad, vale la pena realizar su propia evaluación independiente del problema. Un consultor experimentado comienza este trabajo con una reunión con el cliente. Se interesa por todo:

Quién lo contactó y cómo;

Cómo se recibe durante la primera reunión;

Qué preguntas se hacen;

¿Tienen algún subtexto;

Qué dice el cliente sobre sus competidores;

¿Está suelto o apretado, etc.

Sin embargo, llega un momento en que el consultor debe ordenar esta información, seleccionar los datos principales y completar el panorama que ya tiene mirando el problema desde un nuevo ángulo.

El propósito del diagnóstico preliminar del problema.- identificar y planificar la tarea o proyecto de asesoramiento requerido. El diagnóstico preliminar se limita a la rápida recopilación y análisis de la información esencial que, según la opinión y experiencia del consultor, es necesaria para comprender correctamente el problema, es decir, evaluarlo de manera realista. La cantidad de diagnóstico preliminar depende de la naturaleza del problema. Los problemas técnicos muy específicos generalmente no requieren una investigación exhaustiva de toda la organización del cliente. Si se recurre a un consultor para resolver un problema común, como la disminución de los resultados financieros o la incapacidad de innovar al mismo ritmo que los competidores, entonces se necesita un diagnóstico o estudio general y detallado de la organización del cliente.

Confundir síntomas con problemas es el error más común (por ejemplo, reducción de ventas, falta de ideas innovadoras en I+D, ausentismo). Es malo cuando los gerentes y consultores "saben cuáles deberían ser las razones" de antemano, no se molestan en recopilar y analizar los hechos. Mirar el problema desde un solo punto de vista técnico sucede si el diagnóstico lo hace el gerente o consultor altamente calificado con un enfoque en un área técnica (ingeniería, contabilidad, psicología) y si no se tiene en cuenta el carácter multidisciplinario de los problemas de gestión. El consultor a veces acepta la definición propuesta por la alta dirección sin haber averiguado cómo la ve el personal de baja dirección. Dado que un diagnóstico provisional de un problema debe hacerse rápidamente, puede verse tentado a terminar este trabajo antes de tiempo y no darse cuenta de otros problemas que están directamente relacionados con la pregunta original presentada por el cliente.

El diagnóstico incluye la recopilación y el análisis de información sobre las actividades y el desempeño del cliente, conversaciones con gerentes individuales y otros empleados clave y, en algunos casos, con personas que no trabajan en la organización del cliente. El consultor generalmente no está interesado en los detalles, sino que busca las principales tendencias, relaciones y proporciones. Sin embargo, un consultor experimentado mantiene los ojos abiertos y puede detectar problemas potenciales detrás de detalles que otro observador podría no ver: la forma en que las personas hablan entre sí y lo que dicen unos de otros; respeto por las relaciones jerárquicas; limpieza de talleres y locales de oficinas; manejo de información confidencial; cortesía de la secretaria, etc. Es importante que la visión de la organización, su entorno, recursos, metas, actividades sea dinámica y comprensiva.

El dinamismo en este contexto significa estudiar los principales logros y desarrollos en la vida de la organización y las posibles tendencias futuras, tal como se reflejan en los planes existentes y evaluados por el propio consultor. Las fortalezas y debilidades del cliente deben ser vistas a lo largo del tiempo: las fortalezas de hoy pueden desaparecer mañana y las debilidades latentes pueden finalmente convertirse en una amenaza para la organización del cliente. Incluso si el problema se refiere o puede referirse a un área funcional, el consultor debe mirar a la organización de manera integral. Hasta qué punto y cuán integralmente es una cuestión de experiencia y deseo, aquí es imposible dar una receta universal. El objetivo es determinar qué se debe hacer con el problema en una tarea de asesoramiento de alcance y duración específicos.

El método para hacer un diagnóstico preliminar puede ser diferente y se selecciona según la situación. Se puede recomendar al consultor que vaya de lo general a lo específico: de las metas e indicadores generales, el desempeño general a las razones del desempeño por debajo del estándar y luego a un estudio más detallado de las áreas individuales de las actividades de la organización. Pasar de lo general a lo específico ayuda a limitar los estudios de diagnóstico preliminares a cuestiones de suma importancia o a asegurar al cliente que las posibilidades de lograr los resultados esperados serán mejores si el estudio tiene en cuenta todos los aspectos de la empresa. Este enfoque implica que el consultor en el análisis prestará mucha atención a lo siguiente:

1) proporciones entre las principales funciones y áreas de actividad;

2) vínculos entre costos y producción;

3) la relación entre los principales indicadores de productividad, eficiencia y eficacia;

4) la relación entre los indicadores de desempeño y los principales factores que afectan positiva o negativamente su valor.

Un método importante de diagnóstico preliminar es la comparación. En ausencia de un análisis detallado y exhaustivo de los datos, el consultor necesita puntos de referencia que lo puedan guiar en la evaluación preliminar de fortalezas, debilidades y mejoras deseadas. Los detectará mediante comparaciones con los siguientes parámetros:

1) logros pasados ​​(si el desempeño de la organización se ha deteriorado y el problema en su conjunto se puede corregir);

2) los propios planes y estándares del cliente (si el desempeño real no corresponde a ellos);

3) otras organizaciones comparables (para evaluar lo que se ha logrado en otros lugares y si esto es posible en la organización cliente);

4) las normas disponibles en la unidad asesora o tomadas de otra fuente de información para comparación entre firmas.

La comparación de métricas cuidadosamente seleccionadas con las normas de la industria u organizaciones similares es una herramienta de diagnóstico muy poderosa. No solo ayuda a navegar rápidamente, sino que también permite al cliente comprender la realidad, que muchas veces puede ser muy diferente a sus ideas.

A pesar de ciertas reglas generales, los consultores de diagnóstico senior a menudo tienen prioridades personales y enfoques específicos. Algunos comienzan mirando datos financieros básicos, otros se enfocan en la producción y otros prefieren estudiar mercados, productos y servicios antes de pasar a la valoración financiera y más investigación. En última instancia, el consultor debe explorar todas las áreas y preguntas necesarias para un diagnóstico general para poner el problema en su verdadero contexto y perspectiva.

Un estudio de diagnóstico exitoso se basa en la recopilación rápida de información sobre la naturaleza y el alcance de la asistencia que el consultor puede brindar al cliente. Esta información debe ser selectiva. Los hallazgos diagnósticos suelen ser genéricos. Las principales fuentes de información para el estudio de diagnóstico preliminar son los registros e informes publicados del cliente, la documentación de la unidad de asesoramiento, las observaciones y conversaciones del consultor y los contactos fuera de la organización del cliente.

Los materiales publicados pueden ser publicados por el cliente u otra organización interesada. Las publicaciones de los clientes suelen incluir: informe financiero anual y actividades de producción; informes financieros, estadísticos, comerciales y aduaneros a organismos gubernamentales, asociaciones comerciales y entidades de crédito, así como reseñas económicas; materiales promocionales para la venta, como catálogos y volantes; Comunicados de prensa.

La documentación y los informes internos del cliente contienen datos sobre sus recursos, metas, planes y desempeño, que incluyen:

1) información sobre la planta y el equipo;

2) informes a la gerencia sobre resultados financieros y el costo de la operación, servicios y productos;

3) estadísticas de ventas;

4) indicadores de producción;

5) movimiento de materiales;

6) evaluación del personal.

La documentación de la unidad de asesoramiento contiene información sobre el cliente, si no se presentó allí por primera vez, y también puede servir como fuente de información sobre organizaciones similares. Observar las actividades de la organización y hablar con las personas adecuadas son de suma importancia para la recopilación de información. Los contactos con otras organizaciones asociadas con el cliente pueden ser establecidos por el consultor o por el propio cliente.

3. Plan de tareas

Durante el contacto inicial con el cliente y el diagnóstico preliminar del problema, el consultor debe recopilar y analizar información suficiente para planificar la tarea.

Un aspecto esencial del desarrollo de la planificación de tareas de asesoramiento es la elección de la estrategia de ejecución de tareas. Con esto queremos decir roles a ser jugado por el consultor y el cliente, método (y secuencia de tiempo) de aplicación y armonización de los diferentes métodos de intervención por su parte, así como recursos asignado para completar la tarea.

Se resumen las conclusiones extraídas a partir del diagnóstico preliminar y el consultor presenta su descripción del problema, el plan de ejecución de la tarea y luego esboza los objetivos y las medidas técnicas necesarias para alcanzarlos (reorganización del sistema de información, red de unidades, introducción nuevo programa formación del personal, etc.). Siempre que sea posible, los objetivos deben presentarse en términos de criterios de desempeño en términos cuantitativos, describiendo los beneficios que recibirá el cliente si la tarea se completa con éxito. Los beneficios financieros generales también deben explicarse para que esté seguro de comprender su significado. Los beneficios sociales o cualitativos pueden ser difíciles de cuantificar. Se describen con el mayor detalle y claridad posible, explicando de manera inteligible cómo evitar conceptos vagos que puedan interpretarse de diferentes maneras.

Las etapas de la tarea deben programarse con cierto detalle. Básicamente, el consultor se moverá a través de las fases de resolución de problemas o el proceso de asesoramiento. La naturaleza de las acciones del consultor y del cliente varía según la fase. Ambas partes necesitan saber qué espera la otra parte en cada etapa.Cronología la finalización de tareas es un elemento clave de la estrategia. ¿Qué ritmo de trabajo elegir? En primer lugar, esto está determinado por las necesidades del cliente, pero hay otras consideraciones, por ejemplo:

Capacidades técnicas, laborales y financieras del cliente y consultor;

Un ritmo de cambio factible y óptimo;

La conveniencia de un enfoque por etapas para completar la tarea (comenzar con el departamento que está más preparado para el cambio y dispuesto a cooperar, introducir un nuevo esquema primero de manera experimental, etc.).

Definición de roles- el elemento estratégico de la planificación de tareas. Las actividades propuestas deben describirse con precisión, indicando lo siguiente:

Qué acciones realiza el cliente y qué consultor;

Quién prepara los datos y la documentación, en qué forma;

Qué reuniones, grupos de trabajo, grupos de trabajo y formularios de trabajo en grupo se utilizarán y quién participará en ellos;

Qué actividades específicas de formación y sensibilización se llevarán a cabo.

Después de definir los roles en detalle, el consultor puede identificar recursos requerida para completar la tarea en cada etapa, incluyendo:

Recursos proporcionados por el consultor (tiempo del consultor, material de oficina, cálculos especializados, trabajos de investigación, asistencia legal y otros servicios);

Recursos proporcionados por el cliente (tiempo de dirección y personal, actividades de comunicación, apoyo administrativo, equipo de oficina, fondos de prueba, trabajo experimental, operaciones informáticas, etc.).

Ofertas al cliente

En la mayoría de los casos, las ofertas al cliente incluyen cuatro secciones, que brindan toda la información necesaria:

Sección técnica - datos preliminares recibidos por el consultor; su valoración del problema; el enfoque que pretende adoptar; el programa de trabajo que propone;

Sección de personal: los nombres y perfiles de trabajo del personal del consultor que llevará a cabo la tarea; consultores senior necesarios para dirigir y supervisar el trabajo del grupo en la organización cliente;

Experiencia y competencia de la sección de calificación del consultor de la organización consultora en relación con los requisitos de un cliente en particular;

Sección financiera: el costo de los servicios, el posible aumento del costo y las contingencias, así como un cronograma y otros indicadores para pagar tarifas y cubrir gastos.

La mayoría de los consultores prefieren no enviar propuestas simplemente por correo, sino entregarlas personalmente al cliente en la reunión, que comienza con una breve presentación verbal (y visual, si es posible) de un resumen del informe. El consultor está disponible para responder preguntas sobre el comienzo de la tarea propuesta. Si el cliente está preparado y dispuesto a comenzar, hay claros beneficios de hacerlo mientras el entusiasmo aún es cálido y los contactos realizados están frescos en la mente de las personas.

El cliente puede estar dispuesto a utilizar los servicios del consultor pero no aprobar ciertos aspectos de la propuesta. Por lo general, estos aspectos de la propuesta se revisan y modifican si el consultor no puede modificar su enfoque. Ambas partes deben llegar a un acuerdo total sobre cómo proceder.

Paralelamente a la preparación de una oferta al cliente, el consultor prepara notas secretas internas la organización cliente y el enfoque a adoptar. Estas notas (a veces llamadas notas de resumen) son especialmente importantes en las grandes organizaciones de consultoría si se utilizan diferentes profesionales para planificar y completar la tarea. No están incluidos en la oferta al cliente.

Análisis de hechos

Comentarios de los clientes

tabla 1

Diagnósticos preliminares

Diagnóstico

Tabla 2

Diferencias entre diagnóstico convencional y diagnóstico exprés en consultoría de gestión

La etapa de diagnóstico, por regla general, revela la diferencia de posiciones y puntos de vista sobre un problema organizacional particular entre los empleados de la empresa. En esta etapa de la empresa, quizás por primera vez, se forman posiciones colectivas, a menudo ubicadas en diferentes planos. Es importante que el contenido de estas posiciones, previamente expresadas entre bastidores, sea sometido a discusión colectiva, lo que permite a los autores no sólo evaluar sus miradas desde posiciones reflexivas, sino también impulsar una mayor actividad de pensamiento en torno al desarrollo o no desarrollo de este punto de vista.

Todo el trabajo de diagnóstico se lleva a cabo en cuatro etapas:

El primero es el desarrollo de una base conceptual para el diagnóstico, es decir, definir la estructura del problema y decidir sobre la recopilación de las pruebas necesarias;

El segundo es la identificación de las pruebas necesarias;

El tercero es el análisis de los hechos;

Cuarto - establecer feedback con el cliente (incluso hacer un informe basado en el diagnóstico).

Análisis de hechos

En la medida en meta final proceso de consulta - la implementación de cambios, luego el análisis de los hechos debe acercarnos a su logro. Todavía no es suficiente para describir correctamente la realidad; condiciones, eventos y sus causas, es más importante determinar qué se puede hacer, si el cliente tiene la capacidad para hacerlo y cómo guiar todo el proceso de cambio.

No existen límites claros entre el análisis y la síntesis. La síntesis en el sentido de construir un todo a partir de partes, tomar decisiones basadas en el análisis de hechos y desarrollar propuestas para la implementación de acciones comienza en algún momento durante el análisis de hechos. El análisis de los hechos se convierte gradualmente en síntesis.

Antes de someter los datos a las operaciones analíticas descritas a continuación, deben ser editados y cuidadosamente seleccionados, comprobando su integridad, claridad de registros y corrección de su presentación, eliminando o corrigiendo errores. El consultor debe asegurarse de que se usaron las mismas estrategias en la recopilación de datos.

La sistematización de los datos comienza incluso antes de que aparezcan, estableciendo criterios para su tabulación. La posterior sistematización y ajuste de sus criterios se lleva a cabo en el proceso de esclarecimiento de los hechos y con posterioridad a su finalización. Se debe sistematizar tanto la información cuantitativa como la de otro tipo.

La sistematización de datos por consultores se lleva a cabo de acuerdo con los siguientes criterios:

Por hora- indica tendencias, tasa de cambio, fluctuaciones aleatorias y periódicas;

Por lugar(o unidades organizativas: ayuda a investigar problemas y encontrar soluciones relacionadas con condiciones específicas;

Por responsabilidad por hechos y hechos- en muchos casos, la responsabilidad no es idéntica al lugar (división) donde se reveló este hecho;

de acuerdo con la estructura de unidades y procesos- Los materiales utilizados, productos o plantas y equipos pueden ser sistematizados desde diferentes puntos de vista, es importante determinar cómo cambia elementos constituyentes afectar a la unidad como un todo (las acciones deben dirigirse a aquellos componentes que afectan significativamente los resultados generales);

Por factores de influencia- esta es una etapa preparatoria en el análisis funcional y causal.

En muchos casos, la simple sistematización (según un criterio) no es suficiente, y luego se aplica la sistematización cruzada, que incluye una combinación de dos o más variables.

Los datos preparados y sistematizados se analizan para identificar relaciones, relaciones y tendencias. Según la naturaleza del problema y el propósito de la tarea de asesoramiento, los datos se pueden analizar de diferentes maneras. A menudo se utilizan métodos estadísticos (medias, varianza, densidad de distribución, correlación y regresión), así como varias otras técnicas, como el modelado matemático o la construcción gráfica.

Estadístico y otros métodos análisis cuantitativo sólo tienen sentido si se pueden identificar asociaciones cualitativas. La tarea principal es establecer la existencia de una relación específica entre varios factores y eventos descritos por los datos y, si existe, estudiar su naturaleza. Siempre que sea posible, la relación se cuantifica y expresa como una función (en el sentido matemático del término) donde una o más variables dependientes dependen específicamente de una o más variables independientes. El objetivo es identificar y definir relaciones que sean significativas y no aleatorias.

A menudo, las dependencias se expresan y miden utilizando valores relativos. Ayudan: a determinar si los costes de cualquier tipo de actividad dan un resultado adecuado, a estudiar si los recursos y las obligaciones están correctamente equilibrados; reflejan la estructura interna de cualquier recurso.

También usado método de análisis de causa y efecto, cuyo propósito es identificar relaciones causales entre condiciones y eventos. Proporcionan la clave para planificar el cambio y mejorar el desempeño. Deben señalarse algunas dificultades y deficiencias del análisis causal. A menudo hay condiciones que se influyen unas a otras y existe el peligro de confundir la causa con el efecto.

Al diagnosticar problemas empresariales y de gestión, los consultores se enfrentan a una cadena de causa y efecto. Digamos que el consultor ha determinado que la disminución de las ventas y los ingresos es la causa del mal humor en el equipo. ¿Cuáles son, entonces, las razones del mal estado de cosas? Se encuentra que la razón es la pérdida de un importante mercado en el extranjero. Pero, ¿por qué se pierde este mercado? Esto se debió a graves errores en la política de precios. ¿Por qué se cometieron estos errores? Uno debe buscar la respuesta a esta pregunta, etc. El quid de la cuestión es qué tan profundo tienes que ir en busca de la causa subyacente (o primaria). Aquí, también, uno debe recordar ante todo el objetivo. A menudo, un problema tiene múltiples causas, aunque una de ellas puede ser más importante. A menudo sucede lo contrario: una condición provoca una serie de consecuencias.

Introducción

Capítulo 1. Fundamentos teóricos de la consultoría de gestión

1.2 Métodos de consultoría de gestión

1.3 Características consultores independientes

1.4 Etapas de desarrollo de la consultoría de gestión en Rusia

1.5 Etapas, etapas y fases de interacción entre el consultor y el gerente de RRHH

1.6 Historia de la consultoría de gestión de RRHH

2.3 Análisis de la práctica de utilización de consultoría independiente en el sistema de gestión

2.4 Análisis de la estructura de gestión de personal en Silvinit OJSC utilizando métodos de consultoría independiente

3.1 Descripción del estudio

Conclusión

Bibliografía

Aplicaciones

Repartir

Introducción

Un entorno externo dinámico en condiciones modernas requiere que las empresas respondan adecuadamente a los cambios. Su respuesta puede desarrollarse tanto por su propio esfuerzo como con la ayuda de una fuerza externa, lo que en este estudio se refiere a la asistencia de consultoría. Sin embargo, independientemente de cómo se hayan realizado los cambios en un objeto de gestión en particular, bajo su influencia ocurre lo siguiente: la formación de nuevos modelos de gestión que modifican la práctica de gestión; un aumento de la carga sobre un sistema de gestión específico, que actualiza el problema de formar una nueva base teórica y metodológica para la gestión en su conjunto.

La necesidad de una adaptación oportuna de las empresas rusas a las condiciones económicas modernas predeterminó el interés de la investigación en la consultoría de gestión como campo de la práctica pública. La consultoría de gestión se caracteriza actualmente por un desarrollo dinámico, tanto en Occidente como en Rusia. Además, en las condiciones económicas actuales de Rusia, el desarrollo de su tipo integrador más complejo es de particular importancia: la consultoría sobre la reestructuración de empresas rusas.

Muchos expertos creen con razón que la consultoría de gestión debe su aparición al interés de los empresarios por aumentar la eficiencia productiva, y el interés por ella aumenta significativamente cuando la consultoría se convierte en un atributo. ventaja competitiva. La variedad de tipos de negocios implica bastante gran rango de servicios, es decir desde el principio de su aparición, esta especie actividades sociales fue diversificado.

En nuestra opinión, es esta característica de la consultoría de gestión, como un tipo especial de actividad diversificada, lo que ha llevado al hecho de que en presencia de un número de escuelas de consultoría que desarrollan sus propios enfoques y métodos de consultoría, una posición unificada ha no se ha formado en la determinación de la esencia de la consultoría. Este hecho está claramente confirmado por estudios de temas teóricos y prácticos de consultoría de gestión en las obras de autores nacionales y extranjeros: V.I. Aleshnikova, M. Kubra, A.E. Luzina, VI. Marsheva, V. Yu. Oziry, AP Posadsky, A. I. Prigogine y otros.

En nuestra opinion, investigacion moderna en el campo de la consultoría de gestión se dirigen principalmente a: análisis situaciones típicas en actividades de gestión y consultoría y desarrollo Consejo practico para consultores y gerentes sobre el uso de técnicas y tecnologías de gestión y consultoría desarrolladas teniendo en cuenta los resultados de este análisis; difusión de la experiencia práctica y metodológica en consultoría tanto entre consultores como directivos; mejorar el proceso de formación de directivos y consultores; análisis de los resultados de aprobación de nuevas técnicas y tecnologías de consultoría y gestión; análisis de conceptos de consultoría existentes; generalización de la experiencia práctica en consultoría y gestión a disposiciones teóricas; la formación de una comprensión común de los problemas típicos de las organizaciones y una comprensión común de los métodos de su solución entre los jefes de organizaciones y consultores.

Algunos investigadores extranjeros creen que en la industria de la consultoría no existe una gran brecha entre la formulación de recomendaciones y su implementación, ya que los consultores, independientemente de su especialización, son conscientes de la responsabilidad de llevar a cabo cambio efectivo en la organización cliente. En nuestra opinión, esta posición caracteriza el estado deseado más que el real de este campo de actividad, tanto en Rusia como en Occidente. En este sentido, surge la cuestión de mejorar la consultoría de gestión.

Las condiciones cada vez más complejas de la gestión moderna requieren el desarrollo constante de conceptos teóricos de gestión y tecnologías de gestión aplicadas. Los portadores de nuevos conocimientos teóricos y aplicados sobre los problemas de gestión son los especialistas en consultoría de gestión, que juegan un papel cada vez más importante en el proceso de gestión. La consultoría de gestión, como área especial de actividad profesional, es la asistencia experta de especialistas en gestión y se solicita sobre la base de análisis científico situaciones de producción específicas para desarrollar las formas más apropiadas para mejorar la eficiencia de la empresa y formas de implementarlas, utilizando los logros de la ciencia de gestión moderna.

En las difíciles condiciones rusas, la combinación de desarrollos científicos con actividades de gestión reales se convierte en una necesidad urgente. Es la necesidad de la práctica de gestión en un consultor profesional que esté bien familiarizado con la ciencia de la producción y la gestión y esté llamado a combinar la ciencia y la práctica a través de la consultoría de gestión, y determina la relevancia del estudio.

El propósito del estudio: estudiar la práctica de utilizar métodos de consultoría y atraer consultores independientes en el sistema de gestión.

Investigar objetivos:

1. El estudio de fuentes teóricas sobre el tema de investigación.

2. Análisis de la práctica del uso de métodos de consultoría en la práctica gerencial.

3. Análisis del sistema actual de política de personal en OJSC "Silvinit" utilizando los métodos de consultoría de gestión operativa.

Capítulo 1. Fundamentos teóricos de la consultoría de gestión

1.1 Esencia, finalidad, tareas y etapas de la consultoría de gestión

Hay muchas definiciones de consultoría de gestión. Hay dos enfoques principales para la consejería.

En el primer caso, se utiliza una visión funcional amplia de la consejería. Fritz Steele lo define así: “Por proceso de consultoría entiendo cualquier forma de asistencia con respecto al contenido, proceso o estructura de una tarea o serie de tareas, en la que el consultor no es responsable de completar la tarea, pero ayuda aquellos que son responsables de ello.”

El segundo enfoque considera el asesoramiento como un servicio profesional especial y destaca una serie de características que debe tener. Según Larry Grainer y Robert Metzger, “la consultoría de gestión es un servicio de consultoría contratado y basado en servicios para organizaciones a través de personas especialmente capacitadas y calificadas que ayudan a la organización cliente a identificar problemas de gestión, analizarlos, hacer recomendaciones para resolver estos problemas y ayudar, si es necesario, la ejecución de las decisiones”. Estos dos enfoques pueden verse como complementarios.

En particular, la Federación Europea de Asociaciones de Consultores en Economía y Gestión (FEACO) da la siguiente definición: “La consultoría de gestión consiste en proporcionar asesoramiento y asistencia independientes en asuntos de gestión, incluida la identificación y evaluación de problemas y/u oportunidades, la recomendación de medidas apropiadas y la asistencia en su ejecución". La Asociación Estadounidense de Consultores de Economía y Gestión (ACME) y el Instituto de Consultores de Gestión (IMC) se adhieren a la misma definición.

Para dar a conocer en su totalidad el concepto de actividades de consultoría, consideramos oportuno analizar los cambios en las formulaciones existentes de la consultoría de gestión (Anexo 1) y los cambios en los principios básicos de las actividades de consultoría (Anexo 2). Si a principios de los 80 contenían únicamente principios relativos a las características profesionales de los servicios de consultoría, pero a medida que avanzaban hacia una economía de mercado, se complementaron con las características de la consultoría como actividad empresarial.

Un análisis de las formulaciones presentadas no da pie para tomar ninguna de ellas como modelo, ya que cada una de ellas captura solo un cierto aspecto de la actividad de consultoría. Por lo tanto, la simbiosis de las formulaciones de la actividad de consultoría como forma específica de actividad puede dar una definición más completa y sistemática.

Ofrecemos la siguiente definición de actividad de consultoría.

La consultoría de gestión es un tipo de actividad profesional intelectual en la que un consultor calificado brinda asesoramiento objetivo e independiente que contribuye a la gestión exitosa de una organización cliente.

Los teóricos occidentales de la consultoría de gestión distinguen los siguientes rasgos característicos de la consultoría de gestión.

En primer lugar, los consultores brindan asistencia profesional a los ejecutivos. Los consultores experimentados pasan por muchas organizaciones y aprenden cómo usar su experiencia para ayudar a clientes nuevos y antiguos en una variedad de situaciones. Por lo tanto, son capaces de reconocer tendencias generales y causas comunes de problemas. Además, los consultores profesionales monitorean constantemente la literatura sobre temas de gestión y el desarrollo de teorías de métodos y sistemas de gestión, así como la situación en el mercado. Por lo tanto, actúan como un vínculo entre la teoría y la práctica de la gestión.

En segundo lugar, los consultores en su mayoría dan consejos. Esto significa que son solo asesores y no tienen poder directo para tomar decisiones sobre cambios e implementarlos. Los consultores son responsables de la calidad e integridad del asesoramiento. Los clientes asumen toda la responsabilidad que se deriva de la aceptación de los consejos.

Y en tercer lugar, el asesoramiento es un servicio independiente. El consultor evalúa la situación, ofrece recomendaciones sobre qué hacer con el cliente, sin pensar en cómo esto podría afectar sus propios intereses. El consultor debe tener los siguientes tipos de independencia: financiera, administrativa, política, emocional. Todo esto presenta altos requisitos a la calidad y eficiencia de los servicios de consultoría y provoca su enfoque en los intereses del cliente.

El objetivo final de la consejería es ayudar al cliente a realizar cambios progresivos en su organización. El consultor ayuda a identificar y resolver problemas técnicos específicos mientras aborda cuestiones humanas y aspectos del cambio organizacional.

La tarea principal de la consultoría es identificar y encontrar formas de resolver los problemas existentes. Los servicios de consultoría se llevan a cabo tanto en forma de consultas únicas como en forma de proyectos de consultoría. Hay muchas divisiones del proceso de consultoría en etapas (, , , etc.). Cualquier proyecto de consultoría incluye las siguientes etapas principales:

diagnóstico (identificación de problemas);

desarrollo de soluciones;

implementación de soluciones.

Posadsky AP señala] que el proceso de consultoría, además de la etapa de proyecto, incluye etapas de pre-proyecto y post-proyecto. El paso inicial de la etapa de anteproyecto es el reconocimiento por parte del cliente de que tiene tal problema, cuya solución le gustaría implementar con la ayuda de consultores. Este reconocimiento es el resultado de un proceso bidireccional: por un lado, la toma de conciencia del cliente de la existencia de un problema como tal, por otro lado, la formación del deseo de un gerente de confiarle el desarrollo de una solución al problema. a consultores. Por lo general, el cliente selecciona de entre varias propuestas la que mejor se adapta a él en términos de calidad y precio, después de lo cual concluye un contrato con el consultor de su elección.

La etapa posterior al proyecto consiste en analizar los cambios que se han producido en la organización cliente, resolviendo cuestiones relacionadas con la posible expansión del proyecto en relación con nuevos problemas, ya sea identificados durante la implementación del proyecto o que surjan como resultado de la organización alcanzando un nuevo estado como resultado del proyecto. Dentro de esta etapa, la final calculos financieros cliente con un consultor e introspección de las actividades del consultor para comprender la experiencia adquirida para su uso en otros proyectos.

Un proyecto de consultoría puede llevar desde varios días hasta varios meses. Al resolver problemas, se utiliza un enfoque integrado, que tiene en cuenta la relación de varios aspectos de la empresa. Para lograr la máxima eficiencia en la implementación de proyectos de consultoría, se crea un equipo de proyecto, que incluye expertos en diversas áreas temáticas y gerentes que gestionan el proyecto. Al tomar decisiones, diagnosticar problemas y desarrollar recomendaciones, se utilizan ampliamente métodos para organizar el trabajo colectivo del equipo del proyecto.

La tarea principal del proyecto de consultoría es lograr la mayor calidad posible en la resolución del problema, respetando las limitaciones financieras y de tiempo. La consultoría de procesos es un método para desarrollar y cambiar organizaciones. El objetivo de este método es aumentar la productividad y/o mejorar el clima psicológico en la organización, lo que se logra con la participación de un consultor externo independiente. El enfoque no está solo en resolver los problemas reales de la organización, sino también en adquirir las habilidades para analizar, evaluar y resolver los problemas de los clientes. En este sentido, el consultor debe realizar dos tareas: por un lado, monitorear la solución de los problemas existentes, por otro lado, mostrar las formas de la organización para resolver de manera independiente problemas urgentes en el futuro. El grado de participación del cliente en un proyecto de consultoría varía según los tipos de servicios de consultoría. Al comparar el tiempo dedicado por el personal del cliente y los resultados del trabajo del consultor, es posible determinar el grado requerido de participación del personal en las actividades del consultor.

La eficacia del trabajo del consultor será mínima si el cliente no participa en absoluto. Además, esta eficiencia crece a medida que aumenta la implicación del cliente, y después de llegar al punto óptimo, la eficiencia empieza a caer, por lo que el cliente empieza a hacer su trabajo para el consultor. Por supuesto, la curva de este gráfico cambiará dependiendo del tipo de problemas a resolver, de la etapa o fase del proyecto de consultoría y, por supuesto, del tipo de servicios de consultoría.

En la consultoría pericial, el cliente proporciona información al consultor, controla sus actividades, aprende sus recomendaciones y toma las decisiones de gestión adecuadas. Con proceso: el cliente, además de lo anterior, participa en el desarrollo de recomendaciones y, con capacitación: el personal del cliente dedica tiempo adicional a las sesiones de capacitación. En proyectos específicos o en sus diversas etapas, se pueden utilizar combinaciones de los tres tipos de consultoría enumerados, y luego se convierte en proceso experto, capacitación en procesos, capacitación en expertos, etc. El trabajo del consultor comienza con el hecho de que alguna condición se reconoce como insatisfactoria y existe la oportunidad de corregirla. Dicho trabajo finaliza cuando se ha producido un cambio en esta condición que puede considerarse una mejora. El trabajo de un consultor incluye la interacción varios tipos actividad empresarial, afecta los aspectos tecnológicos, económicos, financieros, legales, psicosociales, políticos y otros de la organización. Todos los cambios, concebidos e implementados con la ayuda de un consultor, deben mejorar la calidad del liderazgo y aumentar la eficiencia de la organización.

Hay varias asignaciones típicas de consultoría según la calidad o el nivel de la situación que enfrenta la organización cliente:

la tarea de corregir una situación que ha empeorado;

la tarea de mejorar la situación que ya existe;

la tarea de crear una situación completamente nueva.

También se deben señalar dos aspectos de los posibles cambios en la organización del cliente:

· un aspecto técnico relacionado con la naturaleza del problema de gestión o comercial que enfrenta el cliente; el consultor encuentra formas de analizarlo y resolverlo;

el lado humano, es decir, la relación entre el consultor y el cliente, la reacción de las personas en la organización del cliente a los cambios; el consultor ayuda en la planificación de estas relaciones y su implementación.

La consejería efectiva muestra cómo lidiar con estos dos aspectos del cambio organizacional. Estos temas están interrelacionados y el consultor debe entender esto. "El cambio es el significado de la consultoría de gestión. Si las diferentes formas de tareas de consultoría tienen una características generales, entonces es una ayuda en la planificación e implementación de cambios en las organizaciones cliente".

Las características de los cambios son las siguientes:

· la medida en que su aprobación por parte del personal es importante para su implementación exitosa;

¿Qué tan profundo es el impacto de los cambios en la empresa?

¿Qué tan preparada está la empresa para el cambio?

1.2 Métodos de consultoría de gestión

La consultoría de gestión se entiende como la asistencia profesional de los especialistas en gestión a los líderes empresariales y al personal directivo de varias organizaciones, que consiste en soluciones desarrolladas conjuntamente con base en un análisis de los problemas de funcionamiento existentes y/o el potencial para un mayor desarrollo de las organizaciones. La gestión de cualquier empresa tiene que tener en cuenta las condiciones comerciales cambiantes.

La actividad de consultoría es una esfera de los servicios profesionales. El carácter experto de dicha asistencia hace que se realice por orden del líder interesado y tenga carácter consultivo. El consultor ayuda, promueve, desarrolla, educa, etc. El consultor no toma decisiones, prepara, calcula alternativas. Toda la responsabilidad de tomar decisiones recae en el jefe de la organización. Las ventajas del asesoramiento sobre la formación radican en un enfoque de "piezas" específicamente individual. El consultor desarrolla y ladra solo lo que, en su opinión, es necesario para esta organización en esta situación. La consultoría de gestión vincula la ciencia de la gestión con la práctica de la gestión: si la investigación y organizaciones de diseño ofrecer recomendaciones estándar, luego el consultor de gestión las “vincula” con los detalles de la organización cliente.

La ventaja de los consultores de gestión sobre los gerentes es la independencia y la imparcialidad de los puntos de vista, en una perspectiva más amplia. Cuentan con amplia información en una variedad de áreas de gestión y gestión (debido a la menor carga de trabajo con los problemas de gestión actuales), se guían por un estudio amplio del problema y la transferencia de experiencia de otras organizaciones (esto se refiere principalmente a consultores externos). La consultoría de gestión es realizada por expertos de diferentes campos. Asesoran abogados, economistas, mercadólogos, analistas, psicólogos y sociólogos.

Uno de los tipos de consultoría nuevos en nuestro mercado y más prometedores es el outsourcing y la "contratación de directores". La subcontratación (outsourcing) se basa en la transferencia total o parcial de las funciones rutinarias de la empresa (por ejemplo, como cálculos contables, cálculo de impuestos, gestión de personal, etc.) a una empresa de consultoría para centrar sus propios esfuerzos en resolver tareas estratégicas clave. “Contratación de Director” se utiliza cuando hay una ausencia temporal de la gerencia o un despido reciente. Desarrollo organizacional y mantenimiento de registros o administración, aunque son ciertos tipos consultoría, atribuimos a la consultoría de gestión.

Los servicios como la gestión de finanzas corporativas y la contabilidad de gestión también son relativamente nuevos y muy relevantes en la transición a los estándares de gestión financiera occidentales. El objetivo principal de crear un sistema de informes de gestión es proporcionar a los gerentes de la empresa la información oportuna y necesaria para tomar decisiones efectivas. las decisiones de gestión. La implementación de casi todos los servicios se basa en el análisis de los flujos financieros existentes y esperados de la empresa. El método más eficaz y recomendado son los Business Toolkits, adaptados a las condiciones rusas, elaborados por un grupo de empresas extranjeras, entre ellas Arthur Andersen, Carana Corporation, Deloitte Touche Tohmatsu International, así como especialistas del International Corps of Experts (International Executive Service Cuerpo).

1.3 Características de los consultores independientes

El objeto de la consultoría para los consultores de gestión es siempre la primera persona de la organización (gerente) con todos sus problemas: financieros, de personal, sociales, etc. Los consultores de gestión se pueden dividir en al menos dos grupos: especialistas y generalistas o generalistas. Los expertos innovan. Se mantienen actualizados con los últimos desarrollos en un área particular de especialización.

Los generalistas ofrecen métodos. Se ocupan de varias áreas de gestión y se centran en su interacción, coordinación e integración. En la consultoría de "valor", los consultores-especialistas (ideólogos, innovadores, formadores) "inculcan" nuevas orientaciones de valor en la organización cliente a través de formación, formación social y psicológica, tecnologías de negociación, trabajo en grupo. Esta consultoría ocurre con la participación de consultores en el trabajo de calidad "total", en la gestión, en la orientación de la organización hacia el cliente.

Los generalistas realizan consultoría de problemas de un proceso o proyecto. Suelen estar involucrados en diagnósticos organizacionales preliminares, negociaciones con clientes, planificación y coordinación de asignaciones, elaboración de conclusiones, presentación de propuestas finales a clientes, etc. Los generalistas realizan tareas de control y funciones de gestión. Al consultar un proyecto, el consultor diagnostica problemas y ofrece sus soluciones. Los generalistas brindan asesoramiento sobre: ​​objetivos de la organización, estrategia de la organización, estructura organizativa, cultura organizacional, tipo de organización desarrollo, liderazgo, conflictos, etc.

En consultoría de gestión, el generalista crea una situación para el personal de la organización, quien revela su condición y, al darse cuenta, encuentra formas de resolver su problema, dificultad, idea.

Sin embargo, el punto no es oponer generalistas y especialistas, sino combinar sus habilidades y destrezas para lograr un mayor efecto general. Muchas firmas consultoras tienen tanto especialistas como generalistas, entre los cuales existe una cierta división del trabajo.

También existe una división en consultores externos e internos. Los consultores externos son independientes, experimentados y brindan servicios a los clientes sobre la base de un contrato apropiado. Los consultores internos son expertos a tiempo completo en la economía y la gestión de una organización en particular.

Tomamos nota de las cualidades clave de los consultores: amplios intereses públicos; confianza en sí mismo: objetividad, prudencia, equilibrio mental e intelectual; flexibilidad mental: validez y perseverancia en la búsqueda de soluciones, capacidad de análisis, pensamiento táctico y estratégico; habilidades técnicas: formación académica, métodos prácticos de trabajo; experiencia: del trabajo en empresas, de actividades como consultor; conocimiento de la industria y el tema de consultoría: teórico, práctico.

Considere las principales tareas que realizan los consultores.

1. Los consultores de dirección general resuelven problemas relacionados con la existencia misma de una empresa y sus perspectivas.

2. Los consultores de administración de empresas resuelven problemas comerciales, es decir. ayudan a optimizar la gestión de la organización.

3. Los consultores de gestión financiera ayudan a resolver tres tareas principales: encontrar fuentes de financiamiento y su uso efectivo; análisis actividades financieras organización y aumentar su eficiencia; fortalecimiento prospectivo de la posición financiera de la organización.

4. Los consultores de recursos humanos ayudan a los gerentes a optimizar la atracción y el uso de los recursos humanos.

5. Los consultores de marketing asisten a la organización de tal manera que los productos producidos sean comprados por el consumidor.

6. Los consultores de gestión de producción resuelven tareas relacionadas con ingeniería, auditoría y control de calidad, etc.

7. Los consultores de tecnología de la información resuelven problemas relacionados con el diseño y la implementación de la tecnología de la información en la empresa.

8. Los consultores de servicios especializados resuelven tareas especializadas que no están relacionadas con ninguno de los tipos de servicios enumerados y se diferencian de ellos en métodos, en objetos o en la naturaleza del conocimiento introducido.

Para tener éxito, el consultor debería (idealmente): conocer los métodos que se aplican cuando se trabaja con la organización en varios aspectos actividades organizacionales; conocer el alcance de estos métodos y sus limitaciones, ser capaz de elegirlos en función de la tarea y teniendo en cuenta las condiciones existentes (limitaciones) y aplicarlos sistemática y exhaustivamente; tecnologice su trabajo tanto como sea posible, reduciendo sus actividades del arte a la tecnología, conozca la secuencia de pasos que más probablemente lo lleven al éxito en la consultoría, formule claramente el resultado del trabajo y las formas de lograrlo; no tengas miedo de aplicar Tecnologías de la información y poder determinar cuáles de ellos son los más efectivos en cada caso concreto.

Estos requisitos pueden ser atendidos por firmas y equipos de consultores que cuenten con especialistas multidisciplinarios experimentados y con pensamiento sistémico, que sean capaces de mirar el problema como un todo y ofrecer una solución efectiva que tenga en cuenta todos los aspectos del problema.

Condiciones necesarias para la eficacia de la solución:

 la complejidad de los enfoques aplicados, es decir, la aplicación de métodos de diversas áreas de consultoría de gestión, teniendo en cuenta su compatibilidad mutua y la situación específica

 integridad de la decisión en el sentido de que la decisión debe contener no solo recomendaciones sobre cómo y qué hacer, sino también un conjunto de medidas para su implementación y, además, la decisión debe implementarse en la práctica (de lo contrario, no es una decisión en el pleno sentido de la palabra). Esto requiere del consultor no sólo la capacidad de "venir, averiguar y ofrecer algo", sino también la capacidad de implementar en una organización particular lo que él propuso (usando de nuevo complejo de metodos).

1.4 Etapas de desarrollo de la consultoría de gestión en Rusia

El comienzo del desarrollo de las tecnologías de consultoría de gestión en Rusia se remonta a los años veinte de este siglo, cuando el movimiento por la organización científica del trabajo estaba ganando fuerza en todas partes, que fue el prototipo de la consultoría de gestión en su forma moderna, así como organización Se desarrollaba la teoría, se estudiaba la experiencia occidental para mejorar la producción. Organizaciones como el Instituto Central del Trabajo, el Trust "Instalación", "Orgstroy", la estación experimental CIT, la Orga-estación, el Orgburo trabajaron en esta dirección.

Las direcciones principales en el desarrollo de la ciencia de la gestión fueron un enfoque sistemático, el análisis matemático y el modelado, las actividades del servicio para el estudio y la mejora del proceso de producción y gestión, el concepto del "mecanismo de las relaciones de servicio", ingeniería social, la doctrina de los organigramas, el sistema de incentivos materiales para los trabajadores avanzados, la selección profesional, las oficinas centrales de investigación de información, la creación de "bases de datos" y otros desarrollos del primer cuarto de siglo. Lo principal en la actividad de los institutos y laboratorios rusos de la NOT fue la creación de conceptos sistematizados en el campo de la organización y gestión laboral. Al mismo tiempo, la combinación de investigación metodológica y aplicación concreta se convirtió en la regularidad más importante en el desarrollo de la investigación científica y la gestión en la década de 1920. La investigación académica durante este período estuvo estrechamente entrelazada con trabajo practico. La mayoría de los institutos de investigación eran al mismo tiempo centros de racionalización. De particular interés son las formas de introducir el conocimiento científico en la producción, la experiencia de racionalización y el trabajo de asesoramiento de los fideicomisos de consultoría autosuficientes, como la "Instalación" del Instituto Central del Trabajo, "Orgstroy" del Instituto de Tecnología de Gestión y otros.

En los años veinte se utilizaron los llamados “org games” para entrenar a los organizadores, uno de cuyos iniciadores fue Dobrynin V.V. Y en 1932, bajo la dirección de Birshtein M.M. El primer juego de negocios del mundo se desarrolló y se llevó a cabo sobre el tema "El despliegue de la producción del taller de ensamblaje de la planta de máquinas de escribir recién construida en el período de puesta en marcha".

De hecho, NOTovtsy fueron los prototipos de consultores internos y externos en las empresas. En las décadas de 1930 y 1950, se redujeron todas las actividades para mejorar la gestión.

En los años sesenta la situación cambió. La reforma económica contribuyó a la expansión de la independencia. El estímulo de la iniciativa personal impulsó el estudio no solo de la economía, sino también de la teoría de la gestión, los patrones de desarrollo de los colectivos laborales y los métodos para gestionarlos. Por lo tanto, el resurgimiento del interés en el movimiento NOT, la aparición de traducciones de los trabajos de científicos occidentales sobre gestión, marketing, consultoría de gestión, psicología de la gestión y análisis de los sistemas de gestión occidentales parecía bastante natural. Los más importantes de estos trabajos se discuten en el primer párrafo.

En la etapa actual de desarrollo de la consultoría de gestión, se está formando y aprobando la institución de consultoría externa e interna, y se está formando el mercado de servicios de consultoría profesional. Están surgiendo comunidades profesionales, como la Asociación de Consultores de Gestión y Desarrollo Organizacional (ACUOR), la Asociación de Consultores de Economía y Gestión (AKEU), el Club de Consultores Empresariales y Políticos de Moscú y la única Escuela de Consultores de Gestión en Rusia hasta el momento. .

Actualmente en Rusia hay muchos puntos de vista sobre los problemas de la consultoría de gestión. Hay muchas escuelas, enfoques, métodos que consideran los problemas de la organización y la construcción de caminos para solucionarlos. El mercado de servicios de consultoría que se ha estado formando recientemente en Rusia es un vívido ejemplo de esto.

Una de las características de la gestión en Rusia es la subestimación de las tecnologías sociales. Esto está relacionado tanto con las condiciones históricas del desarrollo del país como con la estructura de la dirección formada. Esta actitud se debe también al desapego investigación científica de la práctica, de las tareas específicas de industrias específicas, mientras que la ciencia, comprometida en el desarrollo de problemas fundamentales, es capaz de dar prioridad en la creación de nuevas tecnologías y productos, ampliar el recurso y base de información producción, mejorar el papel participación creativa humanos en la dinámica de los sistemas organizacionales y técnicos. En particular, las tecnologías de consultoría pueden enriquecerse significativamente recurriendo a la sociología, al conocimiento sociológico.

La última década en Rusia se caracteriza por un aumento en el número de firmas especializadas que brindan a los clientes una gama de servicios en el campo de la consultoría de gestión: reingeniería de procesos comerciales; selección e implementación de empresas sistema de informacion, gestión del cambio organizacional. Este conjunto de servicios ayuda a los clientes a mejorar los procesos internos, aumentando así la eficiencia de la empresa. La consultoría de gestión es el trabajo conjunto de un consultor y un cliente en el desarrollo de una empresa, cuyo resultado es una mejora real en el trabajo de la empresa.

La colaboración puede constar de varias etapas: estudio de la empresa y su diagnóstico: análisis de la estructura de gestión de la empresa, el analisis financiero actividades de la empresa análisis del clima psicológico, análisis de flujos de información análisis de los problemas de circulación de mercancías; implementación de recomendaciones: celebración de consultas regulares con los gerentes de empresas sobre la implementación del plan de acción, monitoreo regular de los resultados del trabajo en curso; Resumen y discusión del informe sobre el trabajo realizado por la dirección de la empresa. Servicios adicionales: organización de programas de formación y prácticas tanto en Rusia como en el extranjero, organización de presentaciones, organización de campañas publicitarias y de relaciones públicas. La reingeniería de procesos comerciales tiene como objetivo realizar un análisis exhaustivo de los procesos existentes e implementar mejoras en los procesos comerciales que puedan proporcionar rápidamente resultados positivos para la empresa, así como también formar los requisitos para el futuro sistema de información empresarial. Uno de los principales problemas de las empresas que operan en Rusia es la baja eficiencia y confiabilidad de la información de gestión.

1.5 Etapas, etapas y fases de interacción entre el consultor y el gerente de RRHH

El éxito de la asistencia de consultoría depende en gran medida de la correcta preparación del proceso de consultoría. El modelo de proceso que se propone a continuación refleja sus etapas, que a su vez constan de una serie de etapas sucesivas. No es raro que los pasos se superpongan o se ejecuten en paralelo. Y no en todos los servicios de consultoría, todos los elementos se llevan a cabo de acuerdo con el diagrama de flujo "ideal". La lógica de construir un proceso de consultoría depende en gran medida tanto del consultor como del cliente. El diseño del proceso de consulta puede verse influenciado por la relación consultor-cliente, así como factores externos(situación económica, financiera, política, etc.).

Se propone dividir el proceso de consultoría en etapas: preliminar, anteproyecto, diseño y posproyecto.

En la etapa preliminar del proceso de consulta, el líder se da cuenta de que hay un problema y la necesidad de resolverlo, y reconoce que un consultor externo debe estar involucrado en la solución del problema. En la misma etapa, se lleva a cabo la búsqueda de fuentes de información sobre los consultores, la recopilación y el análisis de información sobre los propios consultores, sus servicios y las condiciones básicas para la cooperación. En esta etapa, los consultores rusos ahora están experimentando la mayoría de las dificultades. La paradoja radica en que, por un lado, la empresa tiene una gran necesidad de diagnosticar y analizar problemas, desarrollar recomendaciones para superar la crisis, atraer inversiones para el desarrollo empresarial y, por otro lado, no es capaz de atraer consultores calificados, pagan por su trabajo, y por lo tanto, la empresa se ve obligada a permanecer en las condiciones de una crisis agravante.

Los principales trámites que se resuelven en cada etapa de la consejería se presentan en la Tabla. una.

tabla 1

Etapas, etapas y procedimientos de la consejería

1.6 Historia de la consultoría de gestión de RRHH

El surgimiento de la consultoría de gestión fue causado por la búsqueda constante por parte de los empresarios de nuevos medios para aumentar la eficiencia de la producción, los intentos de los especialistas en gestión de encontrar una aplicación comercial para sus habilidades, la lógica del desarrollo de la ciencia y la práctica organizacional.

El conocimiento de la historia ayuda a comprender las oportunidades modernas, la eficacia y las deficiencias de la consejería.

La gestión en la sociedad humana ha existido desde tiempos inmemoriales. Toda estructura estatal, toda actividad organizativa supone que hay un objeto de control (lo controlado) y un sujeto de control (el que controla).

La ciencia de la administración comenzó a desarrollarse intensamente solo a principios del siglo XX. De períodos anteriores de la actividad humana, solo nos ha llegado información fragmentaria y dispersa, que contiene un análisis y una generalización de la experiencia de gestión.

Entonces, por ejemplo, el libro "Enseñanzas de Ptahhotep" (Antiguo Egipto, 2000-1500 a. C.) contiene consejos para el jefe, el tema de la gestión: "... mantén la calma cuando escuches las palabras del peticionario; no lo alejes antes de que alivie su alma de lo que quería decirte. Una persona afligida por la desgracia quiere derramar su alma aún más que lograr una solución favorable a su problema. Se pueden encontrar consejos similares en la literatura de gestión contemporánea.

En la antigua Grecia sobre la necesidad de especialización procesos de producción Platón dijo. Sócrates, al analizar las actividades de los gerentes en varios campos de actividad, habló sobre el general que forma la base de su trabajo: "La tarea principal es colocar a la persona adecuada en el lugar correcto y lograr el cumplimiento de sus instrucciones".

En la antigua Roma, Catón el Viejo (234-149 a. C.) aconsejó al dueño del terreno que viera cuánto había avanzado el trabajo, qué se había hecho y qué quedaba por hacer. Después de eso, debe exigirle al gerente un informe sobre el trabajo realizado y una explicación de por qué parte del mismo no se completó. También se aconsejó entregar al gerente un plan de trabajo para el año.

El "saber hacer" gerencial se transmitía de generación en generación en círculos estrechos de la élite gerencial.

El estadista italiano Maquiavelo (1469 - 1527) hizo una contribución significativa al desarrollo del pensamiento gerencial. Él, en particular, dijo: “La mente de un gobernante se juzga ante todo por el tipo de personas que acerca a él; si son personas devotas y capaces, siempre puedes estar seguro de su sabiduría, porque él pudo conocer sus habilidades y mantener su devoción.

Maquiavelo también es dueño de esta brillante idea empresarial: “Muchos creen que algunos de los soberanos, que son conocidos como sabios, no deben su gloria a sí mismos, sino a los buenos consejos de sus asociados, pero esta opinión es errónea. Porque la regla, que no conoce excepción, dice: “Es inútil que un soberano que no tiene sabiduría dé buenos consejos”.

En Rusia, las reformas de la administración pública de Pedro el Grande jugaron un papel importante, que afectó a varias áreas de la actividad administrativa. Las recomendaciones al gerente de producción de esa época son interesantes: “Al final de cada año, es decir, en el mes de diciembre, es necesario que el gerente escriba declaraciones sobre suministros y trabajadores a más tardar el día 20, para que la compra de suministros en ferias y otras cosas se pueden juzgar y la definición sin perder tiempo, infligir.

El pensamiento gerencial se desarrolló rápidamente después de la revolución industrial que tuvo lugar en Europa a mediados del siglo XVIII. Los enfoques técnicos y metodológicos para simplificar los procesos de trabajo y aumentar la eficiencia del trabajo laboral y empresarial de los investigadores fueron diferentes y, en algunos casos, incluso se contradijeron entre sí. Sin embargo, todos creían en aplicar el método científico para resolver problemas de producción.

Por ejemplo, para los Estados Unidos del período 1850 - 1915. Este período se caracteriza por el rápido desarrollo de la industria. Desarrollo de la red vias ferreas convirtió a tailcoat en un enorme mercado laboral que necesitaba una gestión eficaz. En primer lugar, florecieron aquellas empresas en las que los empresarios prestaron la debida atención a los métodos de gestión.

F. Taylor propuso el sistema " gestión científica”, que caracterizó de la siguiente manera: “Ciencia en lugar de habilidades tradicionales; armonía en lugar de contradicción; cooperación en lugar de trabajo individual; rendimiento máximo en lugar de limitación del rendimiento; desarrollo de cada trabajador individual hasta la máxima productividad y el máximo bienestar de que disponga.

Los seguidores de Taylor también hicieron una contribución significativa al desarrollo de métodos de gestión científica. Por lo tanto, los Gilbreth desarrollaron un método para analizar los micromovimientos de un trabajador con la posterior determinación de sus secuencias y conjuntos estándar. Destacaron 17 movimientos básicos de la mano, llamados terbligs (Giloret en lectura inversa).

G. Gann introdujo un cronograma lineal en la práctica de gestión, lo que permite planificar y verificar la implementación de paquetes de trabajo bastante complejos. Los gráficos, o como se les llama "diagramas de Gantt", se convirtieron en los precursores de los cronogramas de red ampliamente utilizados en la práctica de la planificación, siendo su parte integral. Los diagramas de Gantt son ampliamente utilizados en la moderna Planificación actividades empresariales.

La consultoría, que surgió del movimiento de gestión científica, se centró principalmente en cuestiones de productividad y eficiencia de la fábrica, organización racional mano de obra, estudiando los movimientos laborales y el consumo de tiempo, eliminando desperdicios y reduciendo costos de producción.

A toda esta zona se le dio originalmente el nombre de "organización de la producción". Los profesionales, a menudo denominados "expertos en eficiencia", fueron respetados por su compromiso, método y resultados. Sin embargo, su injerencia a menudo despertó temor y disgusto entre los trabajadores y sindicalistas, ya que a menudo se comportaron de manera despiadada. Pero con el tiempo, aparecieron nuevas áreas de gestión y, en consecuencia, disminuyó el trabajo de organización de la producción y el trabajo.

No todos los problemas de la fábrica podrían resolverse con la ayuda de expertos en gestión de producción y eficiencia. Esto condujo a una expansión del interés por otros aspectos de la organización empresarial y al nacimiento de nuevas áreas de consultoría. Una de las primeras firmas consultoras de tipo moderno fue fundada en Chicago en 1914 por Edwin Booze bajo el nombre de Business Research Service.

En la década de 1920, E. Mayo, quien realizó el experimento de Hawthorne, impulsó la investigación sobre el asesoramiento en el campo de las relaciones entre los miembros del equipo. M. Parker Follet sentó las bases de una importante labor de asesoramiento en materia de gestión y motivación de los recursos humanos. Personas como el inglés G. Wathead, autor del libro "Principios del comercio", escrito en 1917, despertaron el interés en ventas y marketing más efectivos. En la década de 1920 se fundaron varias empresas de consultoría.

La asesoría financiera, incluidas las finanzas comerciales y la supervisión financiera de las operaciones, también ha crecido rápidamente. Los nuevos consultores tenían formación contable y experiencia trabajando con firmas de práctica privada autorizadas. Uno de ellos fue James O. McKinsey, proponente de la teoría administración General y un minucioso diagnóstico de un emprendimiento empresarial, en el que fundó su propia consultora en 1925.

En la década de 1920 - 1930. La consultoría de gestión ha ganado reconocimiento no solo en los EE. UU. y el Reino Unido, sino también en Francia, Alemania, Checoslovaquia y otros países industrializados. Sin embargo, su ámbito y alcance seguían siendo limitados. Había pocas empresas, prestigiosas pero bastante pequeñas, y sus servicios eran utilizados principalmente por grandes corporaciones industriales.

Los consultores seguían siendo desconocidos para la gran mayoría de las pequeñas y medianas empresas. Por otro lado, comenzaron a llegar pedidos de asignaciones de los gobiernos: este fue el comienzo de la consultoría para el sector público. El asesoramiento a gobiernos y ejércitos jugó un papel importante durante la Segunda Guerra Mundial. Estados Unidos se dio cuenta de que la guerra era la principal amenaza para la gobernabilidad y que las mejores fuerzas gubernamentales del país debían movilizarse para ganar el campo de batalla.

Además, la investigación de operaciones y otras técnicas nuevas, originalmente utilizadas con fines militares, se abrieron paso rápidamente en la gestión de las empresas y la sociedad, lo que cambió el trabajo de los consultores.

Construcción de posguerra, rápido crecimiento de la actividad comercial combinado con aceleración cambio tecnológico, el rápido desarrollo de las economías de algunos países, el internacionalismo de la industria, el comercio y las finanzas en el mundo han creado oportunidades y demanda especialmente favorables para la consultoría de gestión. 1950-1960 - los "años dorados" de la consultoría: el período en el que se fundaron la mayoría de las organizaciones de consultoría que existen hoy en día, cuando el negocio de la consultoría adquirió el poder y la reputación técnica que ahora disfruta.

En la actualidad, la consultoría de gestión se ha convertido en una de las formas de negocio más eficaces. Para años recientes La industria de servicios de auditoría y asesoría ha sido una de las de más rápido crecimiento en la economía global. El crecimiento promedio anual fue superior al 10%, y para las empresas líderes del mercado alcanzó el 20%.

Capítulo 2. Análisis de la consultoría de gestión en JSC "Silvinit"

Open Joint Stock Company "Silvinit" es el complejo industrial y minero más grande de Rusia para la extracción y producción de fertilizantes potásicos y varios tipos de sales. La empresa desarrolla el único depósito Verkhnekamskoe de sales de potasio y magnesio en Rusia (el segundo en el mundo), cuyas reservas industriales ascienden a 3.800 millones de toneladas de mineral (en términos de 100% K2O). JSC "Silvinit" es el cesionario de la planta de potasa de Solikamsk (1934), que es la fundadora de la industria de la potasa en Rusia.

OJSC "Silvinit" es hoy un moderno complejo minero e industrial, que incluye tres departamentos mineros con un ciclo completo de producción, un departamento de construcción de minas, un puerto industrial y un departamento de transporte ferroviario.

Los productos de JSC "Silvinit" tienen una demanda constante dentro del país y en el mercado mundial. Los fertilizantes potásicos se suministran a todas las regiones. Federación Rusa y exportado a más de 60 países alrededor del mundo. La carnalita enriquecida, que es materia prima para el magnesio metálico “alado”, asegura la producción de la mitad del magnesio metálico que se produce en Rusia. Cada tercera tonelada de sales técnicas en el país es producida por JSC "Silvinit". Una confirmación garantizada de la capacidad de JSC "Silvinit" para producir productos de alta calidad fue el certificado internacional del sistema de calidad ISO 9001:2000, recibido por la empresa en 2000.

2.1 La historia de la creación de JSC "Silvinit"

En 1907, Nikolai Ryazantsev, técnico de la planta de sal de Troitsk, recolectó muestras de sales amarillas, rojas y rojo oscuro mientras perforaba el pozo Lyudmilinskaya en la ciudad de Solikamsk. El farmacéutico local Vlasov determinó que la sal roja es rica en potasio. Sin embargo, el jefe del laboratorio del Comité Geológico de San Petersburgo, el alemán Gulfhausen, llegó a la conclusión contraria sobre las muestras enviadas por Ryazantsev: “el menor porcentaje de potasio se encontró en las sales de Solikamsk. Tales sales no son valor industrial No tengo". Hay una versión de que tal conclusión apareció únicamente en interés de la industria alemana de la potasa. El hecho es que a principios del siglo XX. Solo Alemania producía fertilizantes potásicos en todo el mundo.

Y solo en 1925, el famoso geólogo, profesor de la Universidad de Perm y miembro del gobierno de Kolchak, que escapó milagrosamente de la represión de los bolcheviques, Pavel Preobrazhensky, descubrió el depósito de sal de potasio y magnesio de Verkhnekamsk en Solikamsk.

Literalmente, al año siguiente, el Presidium del Comité Estatal de Planificación de la URSS decidió comenzar a organizar una industria del potasio en la URSS "sobre la base de Solikamsk y los depósitos cercanos". La construcción de una planta de potasa en Solikamsk fue declarada por la construcción de choque de toda la Unión junto con la construcción de Magnitogorsk o DneproGES.

Para organizar la extracción de sales de potasa, su procesamiento y comercialización, se organizó el Potash Trust. VI Zof fue nombrado su primer presidente, más tarde, en 1930, Vladimir Tsifrinovich. Llegó a ser el primer director de la Primera Planta de Potasa, donde en la noche del 19 de abril de 1930 se obtuvieron las primeras tinas de potasio.

El 14 de marzo de 1934, por Decreto del Consejo de Trabajo y Defensa, se puso en funcionamiento la Planta de Potasa de Solikamsk que lleva el nombre del décimo aniversario de la Revolución de Octubre, y ahora Silvinit OJSC.

2.2 Indicadores financieros y económicos de JSC Silvinit

La Figura 1 muestra un gráfico que muestra la producción de fertilizantes potásicos para 2000-2007. (millones de toneladas)

Figura 1. Producción de fertilizantes potásicos.

Para 1998, Silvinit logró estabilizar la caída de la producción a principios de los años noventa. En 1998, se tomó la decisión de restaurar capacidad de producción hasta el diseño - 2,5 millones de toneladas de potasio en 100% de nutrientes. En 2004, esta tarea se completó: Silvinit produjo 4,2 millones de toneladas de fertilizantes en términos físicos y, por primera vez en los 70 años de historia de la empresa, alcanzó el 100% de utilización de la capacidad. En ese momento, se desarrolló el programa Plus Million, que prevé un aumento de la productividad a 5 millones de toneladas por año para 2006. Hoy, el programa Plus Million continúa: en 2009, Silvinit prevé alcanzar una producción estable de 6 millones de toneladas de cloruro de potasio al año.

Geografía de las entregas

Desde el comienzo del nuevo milenio, ha habido crecimiento sostenible consumo de cloruro de potasio en el mundo. Según expertos de la Asociación Internacional de Fabricantes fertilizantes minerales(IFA), en general, en el período de 1999 a 2007, el consumo de cloruro de potasio en el mundo aumentó un 20% y ascendió a 26,2 millones de toneladas de K2O en 2006.

Silvinit suministra sus productos a más de 50 países del extranjero cercano y lejano. Tradicionalmente, los principales compradores de los productos de Silvinit son China, India, Brasil, países de Europa del Este, Sudeste Asiático, Corea del Sur y Japón.

En 2007, Silvinit ocupó el quinto lugar en el mundo entre los productores de fertilizantes potásicos. Los principales competidores de JSC "Silvinit" en el mercado mundial son: Potash Corp.; mosaico ULC (Canadá); ICL (Israel), Kali und Salz (Alemania); Compañía Árabe de Potasa (Jordania); Empresa Unitaria Republicana “PO Belaruskali” (Bielorrusia), JSC “Uralkali” (Rusia).

La figura 2 muestra la estructura de las entregas de exportación de fertilizantes potásicos por región.

Figura 2. Estructura de las entregas de exportación de fertilizantes potásicos

2.3 Análisis de la práctica de utilización de consultoría independiente en el sistema de gestión

Durante muchos años, la práctica de utilizar consultores en JSC Silvinit fue de naturaleza episódica y de corto plazo, los esfuerzos de los consultores fueron dispersos y se basaron principalmente en la iniciativa personal. Actualmente, el concepto de gestión en Silvinit OJSC se encuentra en tal etapa de desarrollo cuando se está elaborando la lógica de la teoría, es decir, un conjunto de reglas en el marco de esta teoría. Los gerentes se enfrentaron a la tarea de superar el atraso existente, principalmente a través de una alta autoorganización, interacción e integración con la experiencia gerencial acumulada dentro de la teoría de la organización y la gestión moderna.

Hay tres razones que hicieron necesario atraer consultores independientes a JSC Silvinit: el surgimiento de empresas nacionales de consultoría profesional que podrían reducir la dependencia del país de expertos extranjeros; adaptación óptima de los conocimientos técnicos en el campo de la gestión a las condiciones específicas de Rusia por parte de profesionales locales; reducir el uso de costosos especialistas extranjeros, lo que reducirá el costo de la parte de consultoría de muchos proyectos, ahorrará dinero y también pondrá estos servicios a disposición de los clientes locales, incluidos los pequeños empresarios.

Durante muchos años OJSC "Silvinit" se ha asociado relación de negocios con una empresa de consultoría que realiza una auditoría obligatoria, soporte de información para la contabilidad y contabilidad de gestión.

Al mudarse a enfoque de marketing en la gestión, la empresa de consultoría Bovykin and K. proporcionó mucha asistencia en el campo de la consultoría operativa. También consultoría operativa en el campo de la planificación estratégica y el desarrollo organizacional, gestión financiera, la gestión y selección de personal, la organización de la producción de bienes y servicios estuvo a cargo de las siguientes empresas de consultoría: Euromanagement, Perm consultoría, Sistemas de Personal, FINEKS.

Con base en lo anterior, en nuestra opinión, es necesario analizar el sistema de gestión de personal para aumentar la productividad de producción en Silvinit OJSC.

La relevancia de esta dirección es obvia, en primer lugar, porque la empresa que tiene un sistema de gestión de personal bien desarrollado se desarrolla de manera más efectiva.

Los principales aspectos de la influencia del factor humano en el aumento de la eficiencia de la JSC “Silvinit” son: selección y promoción de personal; su preparación; el coeficiente máximo de constancia de la composición de los empleados; mejora de la valoración material y moral del trabajo de los empleados. Todos estos son los componentes de la política de personal de la empresa, que subyace a su gestión de los recursos laborales.

Un análisis de la estructura de los servicios prestados por las empresas de consultoría de gestión en Silvinit OJSC durante 2007-2009 arrojó los siguientes resultados: 31% - servicios de consultoría en gestión de operaciones y procesos, incluida la reorganización empresarial y gestión de calidad general, 17% - consultoría en estrategia corporativa , 17% consultoría en estrategia de tecnologías de la información, 16% consultoría en desarrollo de negocios, 11% consultoría en diseño organizacional, 6% consultoría financiera, 2% servicios de marketing y ventas. Todos estos resultados se presentan en la Figura 3:

Arroz. 3. Análisis de la estructura de servicios de consultoría en JSC "Silvinit"

Actualmente, en el campo de la consultoría de gestión en JSC "Silvinit" hay una tendencia pronunciada hacia una mayor especialización. Cada vez más, los gerentes de Silvinit están interesados ​​en trabajar con firmas que no se presentan como expertos universales en la solución de problemas de negocios, sino que cuentan con especialistas con el conocimiento y la experiencia necesarios, por ejemplo, en un área funcional o en un área específica de la industria.

El análisis de consultoría fue realizado por las siguientes empresas: en el campo de la planificación estratégica y el desarrollo organizacional: Euromanagement, empresa de consultoría Bovykin and K; en el campo de la gestión financiera: empresa de consultoría Perm; en el ámbito de la gestión de personal y su selección: Grupo de Empresas TI, Sistemas de Personal; en el ámbito de la organización de la producción de bienes y servicios: FINEKS.

2.4. Análisis de la estructura de gestión de personal en Silvinit OJSC utilizando métodos de consultoría independiente

La política de personal y las funciones de gestión de personal en OJSC "Silvinit" son realizadas por el departamento de personal. El departamento de personal ha estado funcionando como una división separada desde 1965. Sobre la base de las recomendaciones de una auditoría independiente, en 2005 se transformó en un servicio de administración de personal, incluido el jefe del servicio, su adjunto y gerentes de personal (12 personas en total).

Los gerentes de recursos humanos realizan los siguientes tipos de trabajo: planificación, selección, contratación, selección, colocación, liberación de personal; formación de empleados, orientación profesional, adaptación, reciclaje profesional, certificación, evaluación del nivel de cualificación, promoción profesional; organización del pago y estimulación del trabajo, motivación, seguridad.

Hoy, el Departamento de Recursos Humanos de Silvinit OJSC opera sobre la base de los siguientes actos conceptuales que regulan las actividades del personal en varios aspectos de las actividades de la organización: Reglamento sobre el personal, Reglamento sobre la remuneración, Reglamento sobre el desarrollo profesional del personal, un convenio colectivo. desde 2005, Reglamento sobre el sistema de formación continua del personal, reglamento sobre la certificación de directivos, reglamento sobre contratación, adecuación, reglamento sobre la reserva de gestión, la norma de OAO Silvinit para la certificación de los lugares de trabajo.

El servicio creado: un consejo de innovadores, un servicio para la consideración de conflictos laborales. La política de personal de JSC "Silvinit" se muestra en la fig. 4.

Arroz. 4. Política de personal de JSC "Silvinit"

Capítulo 3. Recomendaciones para mejorar la eficiencia de la consultoría de gestión en Silvinit OJSC

3.1 Descripción del estudio

El estudio se llevó a cabo en RU-2 JSC "Silvinit".

El objeto del estudio son los puestos de trabajo en OAO Silvinit.

El objeto de la consultoría es el análisis y modelado de puestos de trabajo en OAO Silvinit.

La forma en que se organizan los trabajos determina en gran medida la eficiencia del uso del trabajo en sí, las herramientas y los medios de producción y, en consecuencia, la productividad laboral, el costo de producción, su calidad y muchos otros indicadores económicos del funcionamiento de la empresa.

El análisis de puestos comprendió la etapa de recolección y análisis sistemático de información sobre el contenido del trabajo, los requisitos para los trabajadores y las condiciones en que se realiza el trabajo.

El análisis del lugar de trabajo constó de las siguientes etapas, mostradas en la Figura 5.

Arroz. 5. Etapas del análisis del lugar de trabajo

Se utilizaron cuatro métodos individualmente o en combinación para obtener la información necesaria para el análisis del lugar de trabajo:

1. observación;

2. entrevista (entrevista);

3. cuestionarios;

4. lista de deberes del empleado.

En cualquiera de estos métodos, primero se recopilan datos sobre el trabajo y luego se estudia el proceso en sí, para lo cual se consideran las tareas laborales realizadas por la persona en cuestión.

La fuente de información básica para el análisis fueron los cuestionarios presentados en el Anexo 3 y propuestos por A.E. Luzin.

El tiempo estimado para el estudio es de 3,5 meses, el número de empleados involucrados es de al menos 3 gerentes.

3.2 Resultados de la consulta

Como resultado del estudio, fue posible determinar las responsabilidades funcionales de cada empleado de la organización y requisitos de calificación a los propios trabajadores. Un análisis de los puestos de trabajo permitió organizar de la manera más eficaz las actividades de la empresa, garantizar la colocación correcta de los empleados y una carga de trabajo racional.

Como resultado del estudio, se prevé una disminución de la tasa de rotación de hasta un 10% y un aumento de los ingresos por ventas de un 20% (debido al uso racional del tiempo de trabajo).

El análisis de puestos está estrechamente relacionado con el desarrollo de programas de gestión de personal y se utiliza en las siguientes áreas:

Preparación de una descripción del lugar de trabajo (en su totalidad, incluye un resumen de la esencia del proceso de trabajo, las funciones del empleado y el grado de su responsabilidad, así como alguna información sobre las condiciones de trabajo;

Especificación del flujo de trabajo. La especificación indica las características personales del empleado necesarias para completar este proceso;

Proyecto de lugar de trabajo. La información obtenida como resultado del análisis se utiliza para desarrollar o modificar la estructura de los elementos, responsabilidades y tareas asociadas a este puesto de trabajo;

Selección de empleados y su contratación: la información analítica se tiene en cuenta a la hora de seleccionar empleados para un puesto específico. El análisis ayuda a seleccionar candidatos que trabajarán con la máxima eficiencia y se sentirán cómodos en este puesto;

Evaluación de la productividad laboral mediante la comparación de la productividad laboral real y “planeada”. El análisis del flujo de trabajo se utiliza para calcular un nivel ético "aceptable" de desempeño laboral para un lugar de trabajo en particular;

Formación y mejora de la cualificación del personal. La información obtenida del análisis del flujo de trabajo se utiliza para desarrollar e implementar programas de capacitación y desarrollo profesional. La descripción del puesto ayuda a establecer las habilidades y destrezas necesarias para completar el proceso;

Planificación y promoción de carrera. El movimiento de trabajadores de un puesto a otro, de una operación o proceso a otro recibe una base de información clara y detallada;

Salario. Los salarios suelen estar directamente relacionados con las habilidades, las capacidades, las condiciones de trabajo, los riesgos para la salud, etc. El análisis de los puestos de trabajo proporciona una base inicial de comparación y remuneración adecuada de los trabajadores;

La seguridad. La seguridad del flujo de trabajo depende de la ubicación correcta de los lugares de trabajo, el cumplimiento de ciertos estándares, equipos y otras condiciones. Qué es inherente a este flujo de trabajo y qué tipo de trabajadores se necesitan para completarlo. Esta y otras informaciones similares se pueden obtener precisamente durante el análisis de puestos de trabajo.

La primera solución al problema involucra el desarrollo de descripciones de puestos basadas en el análisis de puestos.

El segundo enfoque para el desarrollo de descripciones de puestos refleja una visión no convencional del problema: una descripción de puestos puede servir como una herramienta de gestión empresarial real solo si se desarrolló sobre la base de una actitud informal hacia este documento. Al desarrollar una descripción del puesto, como uno de los documentos organizativos intraempresariales más importantes, se puede formular el siguiente objetivo: crear un documento que permita la regulación en tiempo real de las actividades de un empleado dentro de un puesto específico en la estructura y el sistema de gestión. de una organización

La secuencia de tareas a resolver para lograr este objetivo se puede presentar como en la Figura 6.

Arroz. 6. Etapas de desarrollo de las descripciones de puestos en base a la especificación del proceso de negocio.

La actividad de desarrollar descripciones de puestos debe comenzar con la definición y especificación del proceso comercial, del cual forma parte la actividad de un empleado particular de la organización. Un proceso de negocio es un conjunto de pasos internos (tipos) de actividad que comienza con una o más entradas y finaliza con la creación de productos que necesita el cliente. El propósito de cada proceso comercial es ofrecer al cliente un producto o servicio, es decir. productos que lo satisfagan en términos de costo, durabilidad, servicio y calidad. Solo al aclarar el proceso comercial, es posible identificar claramente el papel y el lugar de las tareas que resuelve en este proceso.

Para determinar lo que debe hacer un empleado dentro del puesto, debe realizar análisis del sistema sus actividades Resalte lo principal: el propósito de su actividad. Formular sus pasos (tareas) relacionados con el logro de la meta. Desglosar la solución de problemas en una secuencia de operaciones interrelacionadas (deberes). Formular criterios para evaluar la eficacia de las actividades de un empleado dentro de un ámbito determinado de su trabajo. Para poder evaluar la calidad del resultado obtenido por un empleado de la organización, es necesario crear una escala de evaluación, desarrollar un sistema de criterios de desempeño. La adecuada presentación de informes de un empleado a su supervisor inmediato es una parte importante del sistema de gestión en la organización. Cualquier denuncia es percibida negativamente por el personal, ya que cada empleado ve en ella, en primer lugar, una violación de la libertad personal. Sin embargo, los informes competentes (según parámetros claros) no son solo un elemento de comunicación entre las decisiones de gestión y los resultados de su implementación real, sino también una de las herramientas que le permiten sistematizar las actividades del personal, enseñar a sus subordinados a estructurar su tiempo de trabajo.

Para crear una descripción de trabajo, necesita la siguiente información:

a quién informa directamente el empleado y sobre qué temas;

Quién más le da (puede darle) instrucciones y sobre qué temas;

· de quién y en qué términos recibe la información necesaria y qué exactamente;

qué información y en qué términos la presenta y quién la demandará;

cuáles son las principales tareas resueltas por el empleado (áreas de actividad); cuáles son sus deberes funcionales;

¿En qué áreas y qué cantidad de conocimientos debe tener él personalmente y sus compañeros de la unidad?

qué deberían poder hacer exactamente ellos y qué debería poder hacer él;

Cuál debería ser su nivel educativo general y el de sus colegas; qué derechos debe tener para el cumplimiento efectivo de sus funciones; cuál debe ser la medida de la responsabilidad;

Cómo debe comunicarse con el mundo exterior, sobre qué temas y en qué cantidad de información; bajo qué condiciones la actividad de un empleado puede considerarse bastante exitosa; qué información generalizada sobre los resultados de las actividades del empleado y en qué plazo debe ser recibida por su supervisor inmediato.

Al analizar la información recibida, es necesario formalizar las actividades del personal, especificar las actividades del empleado, separar claramente las facultades y responsabilidades de los especialistas y eliminar el paralelismo de funciones. Además, el trabajo realizado permitirá utilizar la información recopilada en la certificación del personal, así como determinar la dirección de crecimiento de los empleados. El tiempo estimado de implementación del proyecto es de 4 meses, el número de empleados involucrados: al menos tres reclutadores y al menos tres asistentes de reclutamiento, el jefe del departamento de reclutamiento y un abogado, el número de expertos involucrados es 2.

Para predecir la tasa de rotación de empleados, es necesario analizar la dinámica de los siguientes indicadores (Tabla 1):

Tasa de rotación de aceptación (Kpr):

número de personal contratado

Tasa de rotación de retiro (K in):

número de trabajadores jubilados

plantilla media

Tasa de rotación de personal (Kt.k.):

el número de empleados que renunciaron por su cuenta

deseo y por violaciones de la disciplina laboral

plantilla media

El coeficiente de constancia de la composición del personal de la empresa (Kp.s.):

número de empleados que trabajaron todo el año

plantilla media

tabla 1

Cálculo de las tasas de rotación de personal

La productividad laboral se define como la relación entre el valor de la producción bruta y el número de horas-hombre trabajadas.

Vie hasta = 527520 / 45080 = 11,7 mil rublos.

viernes después = 633024 / 41867 = 15,2 mil rublos

Después de la implementación de la medida, la productividad laboral aumentó en 3,5 mil rublos.

El crecimiento global de la productividad laboral se calcula mediante la fórmula:

ΔPTtot = (Q * t antes * 100)/Q * t después

donde Q es la producción bruta en términos físicos como resultado de la implementación de la medida, q;

t antes, después - costos laborales por 1 q de producción antes y después de la implementación de la medida:

ΔPTtotal \u003d (22608 c * 2.39 * 100) / (22608 c * 1.85) \u003d 129.19%

Esto indica que como resultado de la implementación de la medida, el crecimiento general de la productividad laboral aumentó en un 20%.

Por lo tanto, se predice que la tasa de rotación de empleados disminuirá a 5-8% (debido a que se otorgan derechos y poderes reales al empleado) y un aumento en los ingresos por ventas de 20% (debido al nuevo sistema desarrollado de incentivos materiales y morales y el uso racional del tiempo de trabajo). Asimismo, debido a un uso más eficiente del tiempo de trabajo, se espera incrementar en un 10% el número de contratos cerrados y en un 10% el número de clientes captados.

En la etapa de introducción de descripciones de puestos, debe tenerse en cuenta que los empleados, por regla general, reaccionan dolorosamente al desarrollo de cualquier regulación para sus actividades en general y un intento de formalizar sus actividades en particular. Por lo tanto, el proceso de implementar descripciones de puestos en la práctica de una empresa puede ser difícil.

El uso cualitativo de las descripciones de trabajo del personal contribuirá a una mejor comprensión de la situación en la empresa por parte del gerente, la revelación oportuna de las deficiencias en las actividades de la organización y brindará la oportunidad de realizar cambios adecuados y específicos sin romper el sistema de trabajo. como un todo. Además, el trabajo realizado permitirá utilizar la información recopilada en la certificación del personal, así como determinar la dirección del crecimiento de los empleados y evaluar con mayor precisión la necesidad de personal de la organización. Por lo tanto, el correcto y correcto desarrollo e implementación de descripciones de puestos para el personal permitirá a la administración de la empresa aumentar la eficiencia de la gestión del personal y mejorar la calidad de las decisiones de gestión.

Figura 7. Efecto económico y social de la introducción de descripciones de puestos.

Al desarrollar las regulaciones, es necesario determinar las etapas individuales del proceso de implementación, el procedimiento para la interacción de los participantes y el paso de información en el proceso de realización del trabajo.

La regulación es una forma de formalizar procedimientos de gestión. Una etapa se entiende como una parte del proceso de implementación, que abarca el trabajo interrelacionado en su implementación y finaliza con la creación de un producto de información o documentación complejo o único.

Una descripción detallada de los pasos se da en la Tabla. 2.

Tabla 2

Al desarrollar descripciones de puestos, el cumplimiento de las normas legales generalmente aceptadas, los requisitos establecidos para la estructura, el texto y el diseño son de suma importancia. Entre los documentos normativos nacionales actuales, en primer lugar se debe nombrar GOST R 6.30-97, que contiene los requisitos básicos para el diseño de documentos organizacionales. La descripción del trabajo se elabora indicando los detalles requeridos para el formulario destinado a todos los documentos internos: el nombre de la organización, el nombre del documento, la fecha y el lugar de su preparación.

1. El nombre exacto del puesto y el lugar del empleado en la empresa. Esta sección establece la subordinación directa y funcional del empleado, el reemplazo por puesto durante la ausencia, etc.

2. Direcciones de actividad (o funciones): un tipo de actividad estable y separada en la que participa el empleado.

3. Deberes funcionales: operaciones específicas asignadas al empleado y / o forma de participación en su implementación.

4. Fondos: un lugar de trabajo, equipos tecnológicos y de comunicación, vehículos, equipos de oficina, etc., proporcionados al empleado para el desempeño de sus funciones funcionales.

5. Derechos que se otorgan a un empleado para acceder a los recursos de la organización.

6. Poderes: un tipo especial de derechos asociados con las funciones administrativas y la toma de decisiones.

7. La responsabilidad es la necesidad establecida de hacerse responsable de las propias acciones en el marco de deberes, derechos y facultades previamente fijados.

8. Regulaciones - documentos por los cuales el empleado debe guiarse en sus actividades actuales.

9. Además, la descripción del puesto puede contener una parte opcional: un profesograma, que incluye requisitos más específicos para un candidato a un puesto, requisitos profesionales, cualidades personales, datos biográficos que no se muestran a los empleados y sirven como guía para el personal especialistas en gestión de la búsqueda y selección de personal.

10. En las grandes empresas que han implementado técnicas de control, las descripciones de puestos pueden incluir criterios para evaluar el desempeño de un empleado que ocupa este puesto.

Desarrollo de un plan de implementación del proyecto.

El plan de implementación del proyecto se presenta en la Tabla 3.

Tabla 3

Plan de implementación del proyecto

Factor 1. Cualificación y potencial del personal

Factor 2. Una comprensión clara de los objetivos del proyecto por parte de todos sus participantes.

Factor 3. Correspondencia de la filosofía de JSC “Silvinit” con la filosofía de una empresa consultora

Factor 4. Recursos materiales y laborales de JSC "Silvinit"

Factor 5. Correspondencia de la decisión de gestión seleccionada con la tarea real que enfrenta Silvinit OJSC

Factor 6. La capacidad de los empleados de Silvinit para formar un equipo.

Con base en las especificaciones de la consultoría de gestión en JSC Silvinit descritas en el Capítulo 2, ofrecemos las siguientes recomendaciones para mejorar la eficiencia de esta actividad.

1. La principal herramienta de la actividad de un consultor independiente debe ser el uso de la tecnología, cuyas principales características:

- integralidad, enfoque sistemático de la organización: trabajar con todos los aspectos de sus actividades, identificación, desarrollo y coordinación con el Cliente de los principios básicos para resolver el problema y, sobre la base de estos principios, el desarrollo de la solución en sí;

- integridad del ciclo de los servicios de consultoría: desde un estudio preliminar hasta un cambio directo en el funcionamiento de la organización en todos los aspectos involucrados;

- el uso más amplio posible de las modernas tecnologías informáticas de la información.

2. Utilización de tecnología “Leader” en la actividad de consultoría de gestión.

De acuerdo con esta tecnología, el trabajo con Silvinit OJSC (idealmente) debe constar de tres etapas sucesivas (consulte el Folleto (Esquema 1)), cada una de las cuales, a su vez, consta de varios paquetes de trabajo (consulte el Folleto (esquemas 2 y 3)).

La secuencia de etapas corresponde a tal enfoque para trabajar con OJSC Silvinit, según el cual el consultor:

 primero se familiariza con los problemas de OJSC "Silvinit" (debajo del Cliente) y realiza diagnósticos (Etapa I en el Esquema 1)

 junto con el Cliente determina los principios sobre la base de los cuales se desarrollará una solución compleja de problemas (Etapa II en el Esquema 1)

 junto con el Cliente, desarrolla una solución y la implementa (Etapa III en el Esquema 1).

En resumen y simplificado, la esencia del enfoque es la siguiente:

 identificación del problema

 desarrollo de principios para su solución

 desarrollo de una solución compleja a problemas y su implementación en la práctica.

Los paquetes de trabajo correspondientes realizados en el marco de la tecnología unificada "Líder" se muestran en el Esquema 3.

Consideremos con más detalle qué paquetes de trabajo se llevan a cabo en cada etapa, su estructura y qué resultados recibe el Cliente después de cada etapa y paquete de trabajo.

La primera etapa: diagnóstico del estado actual de JSC "Silvinit"

Lo primero que debe hacer un consultor cuando llega a la organización es entender la situación actual, familiarizarse con el estado de cosas, con los problemas que existen en la organización.

El diagnóstico en esta etapa comienza y se lleva a cabo en su totalidad como la actividad objetivo del consultor, y luego el diagnóstico se lleva a cabo en el modo de monitoreo constante, seguimiento cambios actuales en la organización en comparación con su posición inicial.

Al mismo tiempo, la etapa de diagnóstico puede ser autosuficiente, en el caso de que el consultor le brinde al Cliente su punto de vista "desde afuera" sobre el estado de cosas en la organización, y el Cliente luego usa la información recibida de forma independiente. por el.

El diagnóstico del estado de la organización incluye principalmente:

 identificación y estructuración de los problemas existentes y potenciales de la organización

 Identificación de oportunidades actuales y reservas ocultas de la organización.

Los principales aspectos diagnosticables de la organización (ver Diagrama 3):

1. financiera y económica (estructura de los flujos financieros, estructura de costes y beneficios, posición en el mercado, etc.)

2. organizacional y de producción (sistema de procesos comerciales, estructura funcional y organizacional, estructura y estado de las tecnologías de producción)

3. socio-psicológico (el clima psicológico de la organización, la cultura corporativa, el sistema de incentivos y motivación, el grado de preparación del personal para realizar cambios, etc.).

El diagnóstico afecta a todos los subsistemas de la organización (marketing, producción, finanzas, publicidad, personal).

El diagnóstico es una etapa muy importante del trabajo de consultoría con una organización. En su curso:

 el consultor se familiariza con la organización, recibe información, que luego se convierte en el punto de partida para desarrollar un conjunto de decisiones y un conjunto de medidas para influir en la organización, por lo tanto, el diagnóstico se realiza de manera integral en todos los aspectos

 El cliente recibe una "visión externa" de su propia organización, sus ideas (a veces "vagas") sobre la naturaleza y las interrelaciones de los problemas organizacionales se profundizan y se vuelven sistemáticas

 hay un proceso de conocimiento mutuo y "ajuste" del consultor y el Cliente

 el consultor hace "suposiciones" iniciales sobre qué métodos aplicará al trabajar con la organización y cómo

 comienza la búsqueda de "agentes de transformación" en la organización - factores, personas - que tengan la máxima influencia en los procesos organizacionales y que puedan ser utilizados para el proceso de transformación organizacional

 en el mismo momento, comienza a formarse un "equipo de proyecto": un equipo de personas diseñado para ayudar tanto al consultor en su trabajo (proporcionar información, discutir problemas, acordar un único punto de vista y un único enfoque) como a sus organización - ser "líderes" de una nueva comprensión, nuevas ideas, tecnologías, relaciones.

El resultado del diagnóstico es:

1. conclusión analítica que contiene

 una imagen sistemáticamente holística del estado de la organización, que es la base para desarrollar opciones y tomar decisiones gerenciales para resolver problemas de manera integral y utilizar las capacidades de la organización

2. una nueva y más profunda conciencia del estado de la organización por parte de su personal y, en primer lugar, ejecutivos y el equipo del proyecto.

En la segunda etapa, el desarrollo del complejo doctrinal de Silvinit OJSC, es necesario adaptarlo a las características específicas de la organización.

La estructura del complejo doctrinal de la organización se muestra en el Esquema 2.

El complejo doctrinal de la organización incluye:

 misión de la organización

 estrategia de la organización

 Filosofía de la organización.

La misión establece las direcciones principales del movimiento de la organización, la ubicación de la organización a los procesos y fenómenos que ocurren dentro y fuera de ella. Por lo tanto, la misión de la organización es:

 papel social, orientado hacia el exterior de la organización

 el valor de la organización para quienes trabajan en ella.

Además, la misión es vista general define:

 formas de los procesos que tienen lugar en él.

La organización necesita una misión para que su alta dirección tenga una base para coordinar los intereses de varias entidades directamente involucradas en sus actividades.

Los resultados del desarrollo de la misión son:

 Aumentar el grado de conciencia de la propia organización como entidad independiente en el mundo que la rodea.

 proporcionar a los sujetos del entorno externo una idea general de lo que es la organización, la formación de su imagen (significado de la misión "orientado hacia el exterior")

 desarrollo de las bases para una situación actual adecuada de construcción de relaciones "organización-individuo" e "individuo-individuo" para diversos grupos de personas cuyos intereses influyen en las actividades de la organización

 promover la unidad dentro de la organización y crear un espíritu corporativo, brindando oportunidades para una gestión más eficaz de la organización (significado de la misión "orientado hacia adentro").

El siguiente paso después del desarrollo de la misión, que es aumentar la productividad de Silvinit OJSC, es su concreción, que se lleva a cabo en forma de establecimiento de objetivos estratégicos (principales, diseñados para varios  3-5  años) de la organización y el posterior desarrollo de la estrategia de la organización y la filosofía de la organización.

Sucede de la siguiente manera.

En base a la misión de la organización se determina “lo que queremos lograr” (objetivos estratégicos), “qué y cuándo haremos” (estrategia de la organización) y “cómo lo haremos” (filosofía de la organización ).

Luego viene el despliegue de la imagen del proceso de implementación de objetivos estratégicos. Sigue dos caminos paralelos.

La primera forma es la concreción, el "despliegue" de los aspectos "sustanciales" de la misión y los objetivos estratégicos, el desarrollo de la estrategia de la organización.

El desarrollo de una estrategia de actividad por parte de una organización le permite transferir la gestión de una organización de un proceso que se "forma" bajo la influencia de factores externos e internos que surgen aleatoriamente, a actividades sistemáticas para lograr ciertos resultados con la capacidad de:

 evaluación del logro de estos resultados de acuerdo con un determinado sistema de criterios

 aplicación de influencias gerenciales adecuadas.

La estrategia de la organización es desarrollada conjuntamente por un equipo de altos directivos de la organización y un consultor en base a un análisis inicial de las posibles opciones y selección de las mismas.

El papel principal del consultor en este proceso es garantizar una alta productividad del trabajo en equipo y el apoyo metodológico al proceso.

Los resultados del trabajo de formulación de la estrategia son comunicados a todo el personal de la organización.

Como resultado del desarrollo de una estrategia para una organización, resulta:

 los principales objetivos estratégicos de la organización, el plan de tiempo para su logro

 los principales procesos de la organización y su contenido, justificación financiera y económica y formas organizativas y de gestión

 opciones para el comportamiento de la organización debido a cambios en el entorno externo e interno

2. personal (principalmente gerencial) que lleva a cabo acciones coordinadas para lograr y ajustar las metas estratégicas de la organización.

Definir la estrategia de una organización implica necesariamente el desarrollo posterior de los siguientes productos: un plan de desarrollo estratégico (plan de negocios) y un sistema de gestión estratégica, que incluye: un conjunto de procesos de negocios, cuyo objetivo principal es llevar a cabo el proceso de desarrollo estratégico. gestión de las actividades de la organización; personal capacitado - el ejecutor de estos procesos comerciales; apoyo metodológico a las actividades del personal del sistema de gestión estratégica.

Los procesos de negocio del sistema de gestión estratégica permiten: monitorear cambios en el entorno interno y externo de la organización; en "tiempo real" para diseñar formas de reacción de la organización a estos cambios y llevar a cabo esta reacción; predecir posibles variantes de la dinámica del entorno interno y externo de la organización.

El sistema de gestión estratégica como subsistema organizativo le permite: hacer de la gestión estratégica la base de las actividades tanto de la organización en su conjunto como de todas sus divisiones por separado; Pasar de administrar la organización como una reacción a los hechos que ya sucedieron a administrar en función de la tendencia emergente en el desarrollo del entorno interno y externo de la organización en un modo de vanguardia.

Como resultado de la creación y el funcionamiento efectivo del sistema de gestión estratégica, la organización deja de depender por completo del entorno externo, tiene la oportunidad de adaptarse al entorno externo de manera oportuna, recibe oportunidades cualitativamente nuevas y, por lo tanto, crea el necesario. condiciones y eliminar los obstáculos para el logro de sus objetivos.

El desarrollo de la organización se lleva a cabo de acuerdo con las tendencias en el desarrollo del entorno interno y externo, y como resultado de esto:

 aumentar la resiliencia de la organización a los diversos cambios

 se reducen los riesgos (por ejemplo, proyectos de inversión de actividad o desarrollo actual)

 Incrementar la competitividad de la organización.

La segunda forma de desplegar la imagen del proceso de implementación de objetivos estratégicos es la concreción, el "despliegue" de los aspectos "formales" de la misión, el desarrollo de la filosofía de una organización.

Estos principios (formulados en términos de "cómo", "cómo") sirven como base para desarrollar formas de relaciones entre actores: normas de relaciones entre los empleados de la organización, normas de actitud hacia los clientes, competidores, socios, sistemas de incentivos y motivación del personal, etc. (Ver Diagrama 2).

La filosofía de la organización es una continuación de la misión de la organización y determina los resultados socialmente significativos y los procesos para alcanzar las metas.

La filosofía corporativa sirve como una de las herramientas para conciliar los intereses de los empleados individuales y la organización en su conjunto.

La filosofía organizacional está formada por:

 supuestos básicos a los que se adhieren los miembros de la organización en sus acciones

 valores compartidos por los miembros de la organización

 creencias

 expectativas

 Normas de conducta.

El principal resultado del desarrollo de la filosofía organizacional es que el jefe de la organización recibe una palanca adicional de influencia, la gestión de la organización.

Además, la filosofía organizacional es un factor muy eficaz que aumenta la sostenibilidad de la organización (especialmente grande). Esto es especialmente importante en tiempos de crisis y cambios rápidos en el entorno externo de la organización, cuando el flujo de información que "cae" sobre la alta dirección de la organización no puede ser procesada cualitativamente por ellos, y los mandos intermedios tienen que tomar decisiones sobre propios en muchos aspectos, es decir, el sistema general de principios conocido por todos les ayuda a tomar la decisión correcta.

Esto se logra a través siguientes factores:

 la organización crea la base de un único sistema de "reglas del juego" para sus empleados y la organización en su conjunto

 los empleados son claramente conscientes de su lugar en la organización, conocen los principios en base a los cuales es necesario construir su comportamiento dentro y fuera de la organización

 los líderes de la organización entienden sobre la base de qué principios es necesario tomar decisiones de gestión (principalmente en relación con las formas de los procesos de actividad)

 Organizar correctamente los canales de información en la organización

 el comportamiento de los empleados contribuye al logro de los objetivos de la organización

 Incrementa la eficiencia de la organización como un organismo en su conjunto.

En la tercera etapa se lleva a cabo el desarrollo e implementación de una solución a los problemas de Silvinit OJSC relacionados con la mejora de la política de personal.

Luego del desarrollo de principios, sigue la etapa de solución directa de los problemas de la organización.

El desarrollo de soluciones a los problemas organizacionales se lleva a cabo en el marco de los paquetes de trabajo que se analizan a continuación.

Por un lado, las soluciones a aquellos problemas que están más relacionados con los aspectos "sustantivos" de las actividades de la organización se desarrollan "a partir de" la estrategia de la organización. Esto se hace en el marco de los siguientes paquetes de trabajo:

Establecer la contabilidad administrativa y financiera, que incluye: sistemas: fijación de precios, administración de costos, elaboración de presupuestos, política contable (plan de cuentas, sistema de operaciones comerciales típicas), métodos para desarrollar y tomar decisiones administrativas;

Reorganización de los procesos comerciales: desarrollo de la estructura de los procesos comerciales de la organización, un sistema de procedimientos comerciales, desarrollo de una estructura organizacional y funcional, un sistema de descripciones de puestos, desarrollo de un mecanismo de flujo de documentos;

Diseño conceptual, integración, desarrollo e implementación de sistemas de información: sistemas de apoyo y toma de decisiones, sistemas gestión operativa, sistemas automatizados administración proceso tecnológico(APCS).

Por otro lado, las soluciones a aquellos problemas que están más relacionados con los aspectos "formales" de las actividades de la organización se desarrollan "en base a" la filosofía de la organización. Esto sucede en el marco de los siguientes paquetes de trabajo: desarrollo de una política de personal, desarrollo de un sistema de desarrollo de personal, que incluye: gestión de personal, programa de evaluación de personal, programas de desarrollo de personal, desarrollo de un sistema de incentivos de personal.

Consideremos primero el detalle de los aspectos "formales" (Sx. 2 y 3).

La política de personal es necesaria porque el desarrollo de una organización requiere constantemente la implementación de muchas funciones para la gestión de personal, que deben coordinarse entre sí: planificación de la necesidad de empleados, reclutamiento, adaptación de nuevos empleados en la organización, promoción de empleados prometedores, despido debido a la inadecuación profesional oa la edad, etc. Además, por ejemplo, en una gran organización puede haber empleados que no utilicen plenamente sus capacidades, conocimientos y habilidades.

La política de personal incluye los siguientes aspectos:

 principios generales y objetivos prioritarios

 política organizativa y de dotación de personal (planificación de necesidades, contratación, promoción, reubicación, despido, creación de una reserva de empleados)

 política organizativa y laboral (condiciones de trabajo, medidas de seguridad)

 política de información (principios del sistema de movimiento de información)

 política financiera (principios de distribución de fondos, fundamentos del sistema de compensación)

 política de desarrollo de personal (principios para la elaboración de programas de desarrollo de personal)

 Evaluación del desempeño.

Resultados del desarrollo de la política de personal:

 Plan de acción de la política de recursos humanos y plan financiero para un período determinado (por ejemplo, 3, 6, 12 meses, 2 años, 5 años :)

 un conjunto de materiales sobre el trabajo con el personal: documentos legales, programas de prueba, etc.

 una selección adecuada de métodos especiales (patentados) de trabajo con el personal

 Disminución de la rotación de personal.

 uso máximo del potencial de los empleados de todos los niveles

 Mejorar el clima psicológico y aumentar la coherencia del trabajo en equipo.

 Incrementar la productividad laboral a través del aprovechamiento óptimo del potencial profesional de los empleados

 reducción de costos de tiempo y materiales durante el despido y contratación de empleados, así como aquellos asociados con la adaptación de un nuevo empleado

 Asistir al gerente en la toma de decisiones de contratación y despido

 la existencia de un conjunto de métodos adecuados para la planificación de los recursos humanos y la selección del personal utilizando un sistema claro de criterios

 una comprensión clara de la relación entre la planificación de recursos humanos y el desempeño de la organización.

La construcción de un sistema de simulación y motivación del personal incluye:

 estudio del peso de varios factores (tangibles e intangibles) que influyen en el interés de los empleados en el contenido, las formas y los resultados del trabajo

 Creación de estructura. salarios

 creación de herramientas de incentivos (destinadas principalmente a aumentar la productividad y la calidad del trabajo diario de los empleados)

 creación de herramientas de motivación (dirigidas a involucrar el potencial creativo de los empleados, dominar nuevas funciones, presentar nuevas ideas)

 desarrollo y reorganización del sistema de salarios y del sistema de su revisión periódica.

Resultados:

 un sistema de remuneración flexible y adecuado que cumpla con los requisitos de equidad y tenga en cuenta los resultados reales de las actividades de los empleados, los requisitos nueva tecnología motivador para el alto rendimiento

 estabilización personal basado en la alta satisfacción (y no solo material) de los empleados con los resultados de su trabajo, la posibilidad de revelar su potencial creativo dentro de la organización

 Incrementar el “margen de seguridad” de la organización, especialmente importante en tiempos de crisis organizacional

 aumentar el "banco de ideas" de la organización aumentando el potencial creativo de los empleados

 Reducir el número de situaciones de conflicto, mejorar el clima psicológico, cultura corporativa a través de la concienciación de los empleados sobre la equidad de la remuneración de su trabajo.

El sistema de desarrollo de personal está formado por:

 manejo de personal

 programa de evaluación de personal

 Programas de desarrollo del personal.

La gestión de personal es un documento que especifica las reglas (un conjunto de normas básicas) para el comportamiento de los empleados en diversas situaciones de la vida, tanto dentro como fuera del equipo.

Las principales secciones del Manual del Personal:

 relaciones laborales- contratación y despido de empleados

 relaciones dentro del equipo:

 relaciones verticales  entre un jefe y un subordinado ("retrato" de un jefe y un subordinado, principios de delegación de autoridad y responsabilidad, carrera y crecimiento profesional, consideración de conflictos laborales, etc.)

 relaciones horizontales  con compañeros

- relación empleado-organización

 Relaciones con el medio externo:

- con los clientes

 socios

- competidores

 horas de trabajo de los empleados  días y horas de trabajo, tardanzas, ausencias y ausentismo

 disciplina financiera de los empleados

 seguridad

 Condiciones de trabajo y beneficios para los empleados. vacaciones anuales, seguro médico y de pensiones, educación

 sistema de mantenimiento y mejora de las actividades - el procedimiento para presentar y considerar propuestas, resolución de problemas, remuneración.

La gestión del personal se desarrolla sobre la base de los principios establecidos en la filosofía empresarial, y es su continuación orgánica.

El resultado del desarrollo del Manual del Personal:

 facilita la adaptación de los nuevos empleados en el equipo

 aumentar la conciencia de los propios empleados de la organización como un solo equipo

 Mejorar la cultura organizacional.

 el equipo se adapta más fácilmente a los cambios en el entorno externo e interno de la organización

 aparece un sistema de criterios para evaluar el comportamiento de un empleado, que es especialmente importante en la resolución de situaciones de conflicto

 menos energía del personal directivo se gasta en la gestión del equipo.

La certificación de personal es un conjunto de actividades en el curso de las cuales el jefe de la organización recibe una idea clara de las fortalezas y debilidades personal disponible en la organización.

Los resultados de la certificación aportan mucha información valiosa, en base a la cual es posible establecer y ajustar los requisitos de calificación para el personal, planificar de manera competente actividades de capacitación adicionales y seleccionar a los empleados que mejor se adapten a la organización.

Los resultados de la certificación del personal son los siguientes:

 Obtención de información multidimensional de cada empleado de la organización

 tener la oportunidad de utilizar de manera óptima el potencial de cada empleado

 Identificación de candidatos para promoción, reubicación, destitución

 obtención de la posibilidad de distribución óptima de funciones, determinación de áreas y grado de responsabilidad del empleado

 obtener una base para la planificación de actividades para mejorar las habilidades del personal en la organización

 formación de requisitos para un empleado que ocupa un determinado puesto en la organización, desarrollo de profesiogramas.

El sistema de desarrollo del personal es una condición importante para mantener la competitividad de la organización. Incluso con el producto o servicio de la más alta calidad producido por la empresa, el éxito requiere que todas las partes de la empresa trabajen de manera rápida, fluida y profesional. Esto es especialmente cierto en un entorno externo de la organización que cambia rápidamente, la incapacidad de predecir su desarrollo a largo plazo.

Todo esto requiere un alto nivel de calificación del personal de la organización, la capacidad de las personas, especialmente de los gerentes, para tomar las decisiones correctas, para interactuar claramente entre sí utilizando los conocimientos más actualizados en diversas áreas de la actividad organizacional. No es casualidad que el personal altamente calificado sea el activo más valioso de cualquier organización.

Se compilan programas de desarrollo profesional para empleados de varios niveles de la jerarquía:

 Empleados ordinarios de la organización.

 mandos intermedios

 Altos directivos.

Los programas de desarrollo profesional se compilan teniendo en cuenta las especificidades de cada empleado y el área de su actividad profesional y pueden desarrollarse para:

 trabajos típicos (por ejemplo, gerentes de ventas y gerentes de contratos de ventas)

 grupos de empleados (por ejemplo, el departamento de ventas en su conjunto)

 personalmente.

Los programas de desarrollo profesional pueden cubrir las siguientes áreas: gestión de personal, gestión del tiempo, formación de equipos, gestión de proyectos, el entorno externo de la organización, gestión del desempeño, análisis de sistemas (conceptos básicos de la gestión de sistemas de la organización, análisis de problemas, etc.).

Los programas de desarrollo profesional se desarrollan teniendo en cuenta los resultados de la evaluación del personal y sirven como una de las herramientas para implementar la política de personal de la organización.

Los programas de desarrollo del personal se pueden implementar de varias formas:

 curso teórico (conferencia) en varias disciplinas

 seminarios, talleres

 capacitaciones (formación de equipos, comunicación telefónica, comunicación interpersonal, etc.)

 Asesoramiento individual.

Resultados de la implementación de los programas de desarrollo del personal:

 Mejorar el desempeño del personal.

 Mejorar la calidad del producto.

 mejora de la cultura organizacional basada en un enfoque más calificado para resolver problemas organizacionales

 Incrementar el nivel de gestión regular.

 Estabilización del personal sobre la base de brindar a la organización oportunidades de crecimiento profesional, de carrera y personal para los empleados.

Consideremos el detalle de los aspectos "sustanciales" (Esquemas 2 y 3).

La reorganización de las actividades de las empresas es un conjunto de medidas destinadas a cambiar el lado del contenido de las actividades de la organización, la búsqueda y el desarrollo de los más manera adecuada su construcción.

En el curso de la reorganización de las actividades de las empresas, se llevan a cabo los siguientes grupos de trabajos:

1. estado de situación financiera y contabilidad de gestión

2. reorganización de la estructura de los procesos de las actividades de la organización

3. diseño conceptual del sistema de información empresarial.

Una organización competente del sistema de contabilidad financiera y de gestión (que incluye un sistema de gestión de costos, elaboración de presupuestos, mecanismos de apoyo a la toma de decisiones) constituye un punto clave en el establecimiento de la gestión de cualquier organización. Usando los métodos y mecanismos de planificación, distribución y control de costos, es posible organizar una gestión empresarial efectiva bajo cualquier condición comercial externa.

Los resultados de la construcción de un sistema de contabilidad financiera y de gestión:

 reflejo óptimo de las transacciones comerciales en todas las secciones de la contabilidad, obteniendo información detallada sobre todas las transacciones comerciales

 facilitación del trabajo actual como resultado de la formación de un sistema unificado para reflejar las transacciones comerciales en las cuentas contables

 control efectivo de las fuentes de formación de costos

 planificación a gran escala de la distribución y el uso de los recursos

 la capacidad de transferir rápidamente la metodología contable al sistema de automatización

 formación oportuna y rápida de los informes necesarios de cualquier nivel de detalle utilizando el sistema de automatización como mecanismo para la organización eficiente del trabajo

 obtención por parte de la dirección de la organización de mecanismos que ayuden en el desarrollo de decisiones estratégicas y tácticas.

La reorganización de los procesos de negocio de las actividades de la organización incluye:

1. desarrollo de la estructura de procesos comerciales de la organización, un sistema de procedimientos comerciales

2. desarrollo de una estructura organizacional y funcional, un sistema de descripciones de puestos

3. desarrollo de un mecanismo de gestión de documentos.

El sistema de procedimientos de negocio es un único proceso de negocio óptimamente diseñado de una organización, que consta de un conjunto de procesos de negocio más pequeños (procedimientos y operaciones) conectados por entradas y salidas, documentadas.

En el sistema de procedimientos de negocio, las actividades de la organización se presentan como un solo proceso, lo que permite una gestión holística, y por ende, resolver eficazmente los problemas apremiantes de la organización.

Un sistema de procedimientos organizativos bien diseñado permite establecer vínculos horizontales entre departamentos, lo que hace que el proceso de toma de decisiones sea mucho más eficiente.

Un sistema holístico y lógicamente coherente de procedimientos comerciales garantiza la integración del sistema de la organización. Los principios fundamentales de su desarrollo son:

 enfoque individual para cada organización

 Descripción precisa y detallada de la actividad objetivo de la organización

 Un enfoque normativo estricto para el diseño del sistema de gestión de la organización.

Los resultados del desarrollo del proceso comercial de la organización y el sistema de procedimientos comerciales:

 un sistema integral de procesos de la actividad organizacional, que es principalmente necesario para tomar decisiones gerenciales para mejorar la organización

 determinación de las partes más críticas y significativas del proceso de actividad organizacional

 optimización de la asignación de recursos

 Integridad en la gestión de la actividad objetivo, que permita resolver los problemas actuales de funcionamiento y desarrollo de manera compleja y holística, y no localmente.

Estructura organizativa y funcional de la organización: distribución de los procesos comerciales de la organización entre lugares de trabajo, divisiones de la organización, formando la estructura de las divisiones de la organización (teniendo en cuenta sus tareas, subordinación jerárquica).

El desarrollo de la estructura organizativa y funcional de la organización incluye:

 proyecto de estructura organizativa y funcional normativa de la organización

 definición de "retratos funcionales" de puestos, requisitos para trabajos individuales

 descripción del proceso de implementación de estructuras funcionales y organizacionales diseñadas normativamente.

El sistema de descripciones de puestos: un sistema de descripciones de puestos: tareas, subordinación, derechos y obligaciones, funciones realizadas, métodos para implementar funciones, procedimientos de informes, procedimientos para trabajar con documentos. La estructura organizativa y funcional y el sistema de descripción de puestos permitirán:

 establecer un mecanismo claro para la interacción entre los departamentos

 crear para cada empleado de la organización una idea precisa no solo de sus responsabilidades laborales, sino también de los métodos para su implementación, lo que ahorrará tiempo en su implementación

 gracias a la precisión y Descripción detallada cada procedimiento para reducir la subjetividad de la interpretación del empleado de sus deberes y así objetivar todo el proceso de la actividad organizacional

 reducir la probabilidad de situaciones imprevistas (anormales) debido a la implementación precisa de las descripciones de puestos

 Responder adecuada y eficazmente a las emergencias gracias al mecanismo de adaptación, que es parte integral del sistema de control diseñado.

El mecanismo de flujo de documentos es un único sistema de información documentado de la organización.

El mecanismo de flujo de trabajo es un factor de integración importante, tanto para unir departamentos dentro de la organización como para conectar la organización con su entorno externo (sistema). Debido a la naturaleza de integración del mecanismo de gestión de documentos, su ineficiencia afecta significativamente el éxito del funcionamiento no solo de los departamentos individuales, sino también de la organización en su conjunto y puede manifestarse:

 en las restricciones sobre la corrección de la toma de decisiones gerenciales, ya que depende principalmente de la integridad y confiabilidad del soporte de información

 en gastos irrazonablemente altos de recursos para la recopilación de información necesaria para la implementación de procedimientos organizacionales

 en las dificultades de llevar a cabo actividades para la reconstrucción de la organización debido a la falta de la infraestructura de información necesaria

 Dificultades en la planificación de eventos organizacionales de gran escala debido al soporte de información incompleto y la falta de unidad e integridad de los flujos de información.

El mecanismo de flujo de documentos incluye: formularios de documentos (propósito, campos de información, diseño de formularios), rutas de movimiento de documentos, el procedimiento para completar documentos (campos de información), el procedimiento para usar la información.

Los resultados del desarrollo del mecanismo de gestión de documentos son: mejorar la calidad de las decisiones de gestión al aumentar: la eficiencia de proporcionar información, la integridad de la información, la confiabilidad de la información; exclusión de casos de pérdida de información; agilizar el acceso a la información de acuerdo con una regulación claramente definida (cada empleado sabe cómo, a través de qué procedimiento y en qué documento, puede obtener los datos necesarios); reducir el costo de los recursos para mantener el intercambio de información; separación de acceso para trabajar con la información; mejorar la seguridad empresarial; el modelo de información de una organización puede convertirse en un prototipo de un sistema de flujo de trabajo automatizado (computador).

sistema de informacion en una organizacion

Un proceso comercial claramente organizado de la organización, el sistema de contabilidad y el sistema de gestión de documentos hacen posible el uso generalizado de tecnologías informáticas modernas en la organización.

Los siguientes paquetes de trabajo de desarrollo e implementación están asociados a ellos:

 sistemas de apoyo y toma de decisiones

 sistemas de gestión operativa

El sistema de información como base para una contabilidad y gestión efectivas en la organización

La calidad de la decisión depende de la confiabilidad, la integridad de la información proporcionada, la velocidad de su provisión y la conveniencia del procesamiento.

Si para la confiabilidad y la integridad de la información es suficiente un sistema bien organizado de contabilidad y gestión de documentos, vinculado al proceso comercial de la organización, entonces para aumentar la velocidad de suministro y la facilidad de procesamiento de la información, la solución más efectiva es una sistema informático único de información de la organización (CIS).

Sistema de información corporativa unificado de la organización: "arregla" el sistema de contabilidad de la organización y la estructura del proceso comercial asociado con él; es una realización "electrónica" del flujo de trabajo de la organización; consolida los métodos de desarrollo y adopción de decisiones gerenciales.

Los sistemas de información se dividen en:

 sistemas de gestión operativa

 Sistemas de apoyo y toma de decisiones.

Los sistemas de gestión operativa le permiten ingresar y almacenar la información necesaria para el gerente en un solo formato de datos y recibir los informes necesarios para la gestión operativa de la organización.

Los sistemas de control de procesos están diseñados para el control de procesos operativos basados ​​en la recuperación de información computarizada del equipo y el control de su modo de operación.

Los sistemas de apoyo a la decisión permiten analizar los datos almacenados de acuerdo con los criterios necesarios para que un gerente tome una decisión gerencial en cualquier nivel.

El sistema de información como "agente de transformación" en el proceso de consultoría y desarrollo organizacional

El papel del sistema de información en el proceso de resolución de los problemas de la organización puede ser muy alto.

Y es que uno de los momentos más difíciles de la consultoría es la implantación de la solución desarrollada por el consultor.

Esto se debe a que cualquier cambio en la organización está asociado a:

 con la necesidad de cambiar el comportamiento de sus empleados (y la naturaleza humana siempre se resiste al cambio)

 con un cambio en el equilibrio de intereses de los empleados, grupos, departamentos, etc., que existe en un equilibrio dinámico en cualquier organización.

Por lo tanto, en la consultoría se debe prestar especial atención a los métodos de implementación de las decisiones.

El proceso de cambio organizacional es más fácil de llevar a cabo si cada empleado tiene claro “qué se quiere de él”, “cómo debe hacerlo”, “qué obtendrá por hacer esto” y “con qué lo amenaza”. Además, el proceso de cambio depende en gran medida del interés que tengan en él los mandos medios e inferiores.

Conclusión

Como resultado del trabajo realizado: estudiamos fuentes teóricas sobre el tema de investigación; analizó la práctica de utilizar métodos de consultoría en la práctica gerencial; el análisis del sistema actual de política de personal en JSC "Silvinit" se realizó utilizando los métodos de consultoría de gestión operativa; se desarrollaron recomendaciones específicas en forma de informe de un consultor.

Estos son los principales resultados teóricos del estudio:

1. La consultoría de gestión es un tipo de actividad profesional intelectual en la que un consultor cualificado proporciona un asesoramiento objetivo e independiente que contribuye a la gestión exitosa de una organización cliente.

2. La tarea principal de la consultoría es identificar y encontrar soluciones a los problemas existentes. Cualquier proyecto de consultoría incluye las siguientes etapas principales: diagnóstico (identificación de problemas); desarrollo de soluciones; implementación de soluciones.

3. Se entiende por consultoría de gestión la asistencia profesional de especialistas en gestión a los líderes empresariales y al personal directivo de diversas organizaciones, que consiste en soluciones desarrolladas conjuntamente a partir de un análisis de los problemas de funcionamiento existentes y/o del potencial para un mayor desarrollo de las organizaciones.

4. Para tener éxito, el consultor debería (idealmente): conocer los métodos que se aplican cuando se trabaja con la organización en varios aspectos de la actividad organizacional; conocer el alcance de estos métodos y sus limitaciones, ser capaz de elegirlos en función de la tarea y teniendo en cuenta las condiciones existentes (limitaciones) y aplicarlos sistemática y exhaustivamente; tecnologice su trabajo tanto como sea posible, reduciendo sus actividades del arte a la tecnología, conozca la secuencia de pasos que más probablemente lo lleven al éxito en la consultoría, formule claramente el resultado del trabajo y las formas de lograrlo; no tener miedo a aplicar las tecnologías de la información y poder determinar cuáles de ellas son las más efectivas en cada caso concreto.

5. Tomamos nota de las cualidades clave de los consultores: amplio interés público; confianza en sí mismo: objetividad, prudencia, equilibrio mental e intelectual; flexibilidad mental: validez y perseverancia en la búsqueda de soluciones, capacidad de análisis, pensamiento táctico y estratégico; habilidades técnicas: formación académica, métodos prácticos de trabajo; experiencia: del trabajo en empresas, de actividades como consultor; conocimiento de la industria y el tema de consultoría: teórico, práctico.

Por lo tanto, se ha completado el propósito del trabajo, que es estudiar la práctica de utilizar métodos de consultoría y atraer consultores independientes en el sistema de gestión, se han logrado las tareas.

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20. Petrosyan D., Khubiev R. Centros de consultoría multidisciplinarios para apoyar a las pequeñas empresas. Teoría y práctica de la gestión. 2007. - Nº 3.

21. Posadsky A.P., Khainish S.V. Servicios de consultoría en Rusia. - M.: Finstatinform, 2005, - 171 p.

22. Posadsky A.P. Fundamentos de la consultoría. - M.: GU VSHE, 2006. - 240 p.

23. Prigogina I.A. Sociología de las organizaciones. M.: 2005. 257 págs.

24. Prigogine A. Formación de consultoría de gestión en Rusia. Teoría y práctica de la gestión. 2007. - Nº 3.

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28. Savruk A., Krasyuk R. No hay soluciones listas para usar. // Mercado capital. 2008. - Nº 23-24.

29. Sobolev V.M. Formación de infraestructura de mercado en una economía de transición de tipo industrial: Dis...doc. Economía Ciencias: - Jarkov, 2006.

30. Consultoría de gestión / Ed. M.Kubra. En 2 t. - M.: Interexperto, 2002. - V.1. 319 pág.

31. Consultoría de gestión / Ed. M.Kubra. En 2 t. - M.: Interexperto, 2002. - V.2. 323 pág.

32. Consultoría gerencial en instalaciones productivas y económicas de los países miembros del CAME. / Ed. L. F. Demartseva. M.: MNIIPU, 2006. - 182 p.

33. Utkin E. A. Consultante. – M.: EKMOS, 2008, - 256 p.

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36. Yuksvyarav R.K., Khabakuk M.Ya., Leimann Ya.A. Consultoría de gestión: teoría y práctica. – M.: Economía, 2008.

Anexo 1 Definición de conceptos de consultoría de gestión (MC)

Anexo 2

Principios básicos de la actividad de consultoría

Anexo 3

Cuestionario de análisis de puestos

¡Querido colega! Para organizar mejor nuestro trabajo, le pido que llene este cuestionario con cuidado y respeto. Esto lo ayudará a comprender cómo construir relaciones comerciales de manera más efectiva en nuestra empresa.

Al completar el cuestionario (sección 1), trate de enumerar el trabajo que realiza con el mayor detalle posible, así como describir con quién interactúa al realizar este trabajo, cuál es la información inicial y el resultado (no todas las columnas serán cumplimentarse obligatoriamente).

Cuando enumere sus deseos y sugerencias (sección 2), trate de ser considerado. No tienes que rellenar todas las líneas, trata de centrarte en lo que te parezca más importante. Quizás sus comentarios toquen 1 punto, pero es en este punto que deberían ser útiles no solo para usted personalmente, sino también para sus colegas y líderes.

Cuando describa las cualidades comerciales y personales requeridas para realizar un trabajo (Sección 3), no piense en usted personalmente, sino en el empleado en este puesto (sus cualidades personales pueden exceder el conjunto mínimo de requisitos).

Buena suerte y gracias por su cooperación!

1. Principales tipos de trabajo.

2. Deseos, sugerencias, comentarios.

Para aquellos puntos sobre los que lo considere oportuno, añada sus deseos, sugerencias, comentarios.

Párrafo _____

También es necesario interactuar con ________________________________

Para el mejor desempeño de este trabajo, necesita ____________________

Las mayores dificultades en el trabajo surgen en relación con _______________

Sin perjuicio del caso, puede excluir acciones tales como __________

También me gustaría agregar ____________________________________

3. Cualidades profesionales, empresariales y personales.

Qué conocimientos profesionales se necesitan para realizar el trabajo (es decir, los conocimientos mínimos sin los cuales no se puede realizar el trabajo): _________________________________________________________________________________________________________________________________

Qué conocimientos profesionales no son necesarios, pero serían deseables para un mejor desempeño laboral: _______________________

Qué habilidades comerciales se requieren para realizar el trabajo: _____________________________________________________________________________________________________________________________________________

Que tipo cualidades personales necesarios para un trabajo eficaz en este puesto: _________________________________________________________________________________________________________________

Cuestionario de análisis de puestos

1. Cuál es el propósito principal de su trabajo.

2. ¿Cómo describiría la finalización exitosa y el resultado de su trabajo?

3. Tu deberes oficiales(en qué consisten y cómo las realizas, cuáles son las más importantes)

un diario

b) periódico (duración del período);

c) funciones que realiza pero que considera innecesarias;

d) si realiza funciones que no están incluidas en los requisitos de su lugar de trabajo. Si la respuesta es afirmativa, indique cuáles;

e) otros.

4. Qué educación y calificaciones se necesitan para cumplir con los requisitos de su trabajo.

5. Qué experiencia se necesita para cumplir con los requisitos de su lugar de trabajo.

6. Qué habilidades se necesitan para cumplir con los requisitos de su lugar de trabajo.

7. ¿Con qué frecuencia experimenta estrés físico en su lugar de trabajo?

8. Estrés emocional (indique todas las experiencias desagradables y no deseadas que encuentra en su lugar de trabajo, con qué frecuencia sucede esto).

9. Salud y seguridad (qué factores y con qué frecuencia afectan la salud y la seguridad en su lugar de trabajo).

10. Si dirige a otras personas, describa qué acciones realiza en su lugar de trabajo para lograr esta tarea.

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